會(huì)計(jì)實(shí)操文庫(kù)1/26成本實(shí)操-醫(yī)院成本核算財(cái)務(wù)分析報(bào)告報(bào)告期間：[XXXX年XX月-XXXX年XX月]報(bào)告單位：[醫(yī)院名稱(chēng)]報(bào)告目的：本報(bào)告基于醫(yī)院報(bào)告期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)梳理醫(yī)院行業(yè)核心成本構(gòu)成，精準(zhǔn)核算各臨床科室、醫(yī)技科室及主要診療項(xiàng)目的成本，通過(guò)多維度財(cái)務(wù)指標(biāo)分析成本管控成效與盈利水平，識(shí)別醫(yī)護(hù)人力、醫(yī)療耗材、設(shè)備利用、醫(yī)保合規(guī)、科室運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本問(wèn)題，提出針對(duì)性優(yōu)化方案，為管理層優(yōu)化科室布局、提升成本管控能力、強(qiáng)化醫(yī)保精益管理、增強(qiáng)可持續(xù)運(yùn)營(yíng)能力提供數(shù)據(jù)支撐。一、報(bào)告概述（一）醫(yī)院經(jīng)營(yíng)概況報(bào)告期內(nèi)，醫(yī)院為[三級(jí)甲等/二級(jí)甲等/一級(jí)]綜合醫(yī)院（或?qū)？漆t(yī)院），開(kāi)設(shè)臨床科室[X]個(gè)（如內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科、急診科等）、醫(yī)技科室[X]個(gè)（如檢驗(yàn)科、放射科、超聲科、病理科等），開(kāi)放床位[X]張，年門(mén)診量[X]人次，年住院量[X]人次，年手術(shù)量[X]臺(tái)次。核心診療項(xiàng)目包括[XX微創(chuàng)外科手術(shù)、XX重癥監(jiān)護(hù)、XX影像診斷、XX康復(fù)治療]等，醫(yī)護(hù)人員共計(jì)[X]人（其中高級(jí)職稱(chēng)[X]人、中級(jí)職稱(chēng)[X]人、初級(jí)職稱(chēng)[X]人）。醫(yī)院收入主要來(lái)源于醫(yī)療服務(wù)收入、藥品收入、耗材收入及醫(yī)保基金補(bǔ)償，本期實(shí)現(xiàn)總收入[X]元，較上年同期增長(zhǎng)/下降[X]%；總經(jīng)營(yíng)成本[X]元，較上年同期增長(zhǎng)/下降[X]%。整體經(jīng)營(yíng)受[醫(yī)保DRG/DIP付費(fèi)政策、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整、醫(yī)療耗材集中采購(gòu)、人力成本上漲、大型設(shè)備投入、公共衛(wèi)生任務(wù)分?jǐn)俔等因素影響顯著，成本結(jié)構(gòu)與盈利水平呈現(xiàn)明顯的人力依賴性、醫(yī)保政策敏感性與公益屬性特征。（二）成本核算范圍與原則1.核算范圍：本次成本核算覆蓋醫(yī)院全流程運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，包括直接成本（醫(yī)護(hù)人員薪酬成本、醫(yī)療耗材成本、藥品成本、大型醫(yī)療設(shè)備折舊/維修成本、科室運(yùn)營(yíng)直接費(fèi)用、診療項(xiàng)目直接費(fèi)用等）、間接成本（行政后勤管理費(fèi)用、公共衛(wèi)生服務(wù)成本、醫(yī)保合規(guī)管理費(fèi)用、信息化建設(shè)費(fèi)用、房屋租賃/水電費(fèi)用、醫(yī)療廢物處理費(fèi)用等），全面涵蓋從門(mén)診接診、住院收治、檢查檢驗(yàn)、手術(shù)治療、藥品耗材領(lǐng)用、護(hù)理服務(wù)到出院結(jié)算、醫(yī)保報(bào)銷(xiāo)的全鏈條成本支出。2.核算原則：遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制與配比原則，嚴(yán)格區(qū)分直接成本與間接成本；采用“科室核算+診療項(xiàng)目核算”雙維度結(jié)合方式，直接成本按臨床科室、醫(yī)技科室及具體診療項(xiàng)目精準(zhǔn)歸集（如外科手術(shù)耗材、內(nèi)科藥品費(fèi)用分別歸集至對(duì)應(yīng)科室及項(xiàng)目），間接成本按“床日數(shù)、門(mén)診人次、工作量占比、面積占比”等合理分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)分配至各科室；建立月度/季度成本臺(tái)賬，結(jié)合診療服務(wù)周期（門(mén)診單次服務(wù)、住院周期）跟蹤成本波動(dòng)，確保成本核算的準(zhǔn)確性、及時(shí)性與精細(xì)化，同時(shí)兼顧醫(yī)院公益屬性與運(yùn)營(yíng)效益的平衡。二、成本構(gòu)成與核算情況分析（一）成本總體構(gòu)成報(bào)告期內(nèi)，醫(yī)院總經(jīng)營(yíng)成本為[X]元，較上年同期增長(zhǎng)/下降[X]%，成本增長(zhǎng)率[高于/低于]收入增長(zhǎng)率[X]個(gè)百分點(diǎn)。醫(yī)院行業(yè)“醫(yī)護(hù)薪酬+醫(yī)療耗材+藥品+設(shè)備折舊”成本占比主導(dǎo)，合計(jì)超七成，各成本項(xiàng)目占比及變動(dòng)情況如下表所示：成本項(xiàng)目本期金額（元）上期金額（元）變動(dòng)額（元）變動(dòng)率本期占總成本比例上期占總成本比例一、直接成本[X][X][X][X]%[X]%[X]%1.醫(yī)護(hù)人員薪酬成本（基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+津貼+社保公積金）[X][X][X][X]%[X]%[X]%2.醫(yī)療耗材成本（高值耗材：人工關(guān)節(jié)/支架；低值耗材：注射器/輸液器/敷料）[X][X][X][X]%[X]%[X]%3.藥品成本（西藥/中成藥/特殊藥品，按零加成政策核算）[X][X][X][X]%[X]%[X]%4.大型醫(yī)療設(shè)備折舊/維修成本（CT/MRI/彩超/手術(shù)顯微鏡等）[X][X][X][X]%[X]%[X]%5.科室運(yùn)營(yíng)直接費(fèi)用（科室房屋水電/消毒費(fèi)用/醫(yī)療文書(shū)成本）[X][X][X][X]%[X]%[X]%6.其他直接成本（手術(shù)麻醉費(fèi)用/檢查檢驗(yàn)試劑費(fèi)用）[X][X][X][X]%[X]%[X]%二、間接成本[X][X][X][X]%[X]%[X]%1.行政后勤管理費(fèi)用（行政人員薪酬/辦公費(fèi)用/法務(wù)審計(jì)費(fèi)用）[X][X][X][X]%[X]%[X]%2.醫(yī)保合規(guī)與公益服務(wù)成本（醫(yī)保拒付準(zhǔn)備金/公共衛(wèi)生任務(wù)成本/義診費(fèi)用）[X][X][X][X]%[X]%[X]%3.信息化建設(shè)與維護(hù)費(fèi)用（電子病歷系統(tǒng)/His系統(tǒng)/數(shù)據(jù)安全費(fèi)用）[X][X][X][X]%[X]%[X]%4.房屋租賃/水電及公用事業(yè)費(fèi)用[X][X][X][X]%[X]%[X]%5.其他間接成本（醫(yī)療廢物處理/員工培訓(xùn)/品牌建設(shè)費(fèi)用）[X][X][X][X]%[X]%[X]%合計(jì)：總經(jīng)營(yíng)成本[X][X][X][X]%100%100%（二）核心成本項(xiàng)目詳細(xì)核算分析1.直接成本核算分析（1）醫(yī)護(hù)人員薪酬成本：作為醫(yī)院最核心的直接成本，本期占總成本比例達(dá)[X]%，成本變動(dòng)主要原因：一是新增醫(yī)護(hù)人員[X]人（含高層次醫(yī)療專(zhuān)家[X]人），應(yīng)對(duì)門(mén)診、住院量增長(zhǎng)需求，基本工資與社保公積金支出增加[X]元；二是落實(shí)績(jī)效分配改革，強(qiáng)化“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”，將診療量、手術(shù)難度、患者滿意度與績(jī)效掛鉤，醫(yī)護(hù)人員績(jī)效獎(jiǎng)金同比增加[X]元；三是優(yōu)化人力配置，通過(guò)科室間人力共享、彈性排班減少人力閑置，人均效能從[X]人次/月提升至[X]人次/月，單位診療人次人力成本從上期[X]元/人次降至本期[X]元/人次，節(jié)約成本[X]元。（2）醫(yī)療耗材成本：本期成本同比增長(zhǎng)/下降[X]%，占總成本比例為[X]%，成本變動(dòng)主要源于：一是住院量、手術(shù)量增長(zhǎng)[X]%，高值耗材（如人工關(guān)節(jié)、心臟支架）領(lǐng)用數(shù)量增加[X]套，低值耗材消耗量增加[X]件，采購(gòu)金額上升[X]元；二是受醫(yī)療耗材集中采購(gòu)政策影響，核心耗材（如冠脈支架、人工晶體）單價(jià)平均下降[X]%，減少成本[X]元；三是加強(qiáng)耗材全流程管理，建立高值耗材“申領(lǐng)-使用-追溯”閉環(huán)管控，推行低值耗材定額領(lǐng)用制度，耗材損耗率從[X]%降至[X]%，節(jié)約成本[X]元；四是優(yōu)化耗材采購(gòu)模式，與中標(biāo)供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議，降低采購(gòu)物流成本[X]元。（3）藥品成本：本期成本同比增長(zhǎng)/下降[X]%，占總成本比例為[X]%，成本變動(dòng)主要原因：一是門(mén)診、住院患者用藥需求增長(zhǎng)，藥品消耗量同比增加[X]萬(wàn)元；二是執(zhí)行藥品零加成政策及集中采購(gòu)政策，藥品平均單價(jià)下降[X]%，減少成本[X]元；三是加強(qiáng)合理用藥管理，推行處方審核點(diǎn)評(píng)制度，規(guī)范抗菌藥物、輔助用藥使用，不合理用藥比例從[X]%降至[X]%，節(jié)約藥品成本[X]元；四是優(yōu)化藥品庫(kù)存管理，引入智能藥柜，減少藥品過(guò)期損耗與資金占用，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率從[X]次/年提升至[X]次/年。（4）大型醫(yī)療設(shè)備折舊/維修成本：本期成本同比增長(zhǎng)/下降[X]%，占總成本比例為[X]%，成本變動(dòng)主要原因：一是新增[X]臺(tái)大型設(shè)備（如3.0TMRI、64排CT），設(shè)備原值增加導(dǎo)致折舊費(fèi)用上升[X]元；二是部分老舊設(shè)備（使用年限超[X]年）維修頻率增加，維修配件與人工費(fèi)用支出上升[X]元；三是建立設(shè)備全生命周期管理體系，加強(qiáng)日常維護(hù)保養(yǎng)，降低故障發(fā)生率，同時(shí)優(yōu)化設(shè)備預(yù)約排班，提升設(shè)備利用率（從[X]%提升至[X]%），單位檢查人次設(shè)備成本從上期[X]元/人次降至本期[X]元/人次，節(jié)約成本[X]元。2.間接成本核算分析（1）醫(yī)保合規(guī)與公益服務(wù)成本：本期成本同比增長(zhǎng)/下降[X]%，占總成本比例為[X]%，是醫(yī)院間接成本的核心組成部分，成本變動(dòng)主要原因：一是醫(yī)保DRG/DIP付費(fèi)政策實(shí)施，加強(qiáng)醫(yī)保病歷質(zhì)控與編碼規(guī)范，投入合規(guī)培訓(xùn)與審計(jì)費(fèi)用[X]元；二是計(jì)提醫(yī)保拒付準(zhǔn)備金[X]元（因部分病例編碼不準(zhǔn)確、費(fèi)用超標(biāo)導(dǎo)致拒付風(fēng)險(xiǎn)上升）；三是承擔(dān)公共衛(wèi)生任務(wù)（如疫苗接種、健康體檢、傳染病防控），分?jǐn)偝杀綶X]元；四是優(yōu)化醫(yī)保管理流程，提升醫(yī)保報(bào)銷(xiāo)通過(guò)率（從[X]%提升至[X]%），減少拒付損失[X]元。（2）行政后勤管理費(fèi)用：本期成本同比基本持平/小幅變動(dòng)[X]%，主要為行政人員薪酬、辦公費(fèi)用、法務(wù)審計(jì)等常規(guī)支出。其中，通過(guò)推進(jìn)行政后勤精細(xì)化管理，整合辦公區(qū)域、推行無(wú)紙化辦公，辦公費(fèi)用較上期下降[X]元；優(yōu)化后勤人員配置，實(shí)行“一人多崗”，減少冗余人力成本[X]元。（3）信息化建設(shè)與維護(hù)費(fèi)用：本期成本同比增長(zhǎng)/下降[X]%，主要原因：一是升級(jí)電子病歷系統(tǒng)至[X]級(jí)、優(yōu)化His/Lis系統(tǒng)，投入建設(shè)費(fèi)用[X]元；二是加強(qiáng)數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)，支出網(wǎng)絡(luò)安全維護(hù)費(fèi)用[X]元；三是信息化系統(tǒng)上線后提升了診療流程效率，間接降低了科室運(yùn)營(yíng)成本[X]元。三、成本相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析（一）盈利能力與運(yùn)營(yíng)效益指標(biāo)分析指標(biāo)名稱(chēng)本期值上期值變動(dòng)情況行業(yè)基準(zhǔn)值分析結(jié)論醫(yī)療服務(wù)毛利率[X]%[X]%上升/下降[X]個(gè)百分點(diǎn)[X]%本期毛利率[高于/低于]上期及行業(yè)基準(zhǔn)值，主要因醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整/人力成本上漲影響，需進(jìn)一步優(yōu)化服務(wù)結(jié)構(gòu)提升高附加值診療項(xiàng)目占比門(mén)診人次均成本[X]元/人次[X]元/人次下降/上升[X]元[X]元/人次門(mén)診人次均成本[下降/上升]，反映門(mén)診成本管控效率[提升/下降]，主要得益于耗材節(jié)約/藥品價(jià)格調(diào)整，需持續(xù)優(yōu)化門(mén)診診療流程住院床日均成本[X]元/床日[X]元/床日下降/上升[X]元[X]元/床日住院床日均成本[下降/上升]，反映住院成本管控效率[提升/下降]，與DRG/DIP成本管控成效、床位利用率直接相關(guān)床位利用率[X]%[X]%提升/下降[X]個(gè)百分點(diǎn)[X]%床位利用率[提升/下降]，反映住院資源利用效率[提升/下降]，利用率提升可攤薄單位床位折舊與運(yùn)營(yíng)成本（二）成本管控效率指標(biāo)分析指標(biāo)名稱(chēng)本期值上期值變動(dòng)情況行業(yè)基準(zhǔn)值分析結(jié)論醫(yī)療耗材占醫(yī)療收入比重[X]%[X]%下降/上升[X]個(gè)百分點(diǎn)[X]%該比重[下降/上升]，表明耗材管控成效[顯著/不足]，主要得益于集采政策落地/手術(shù)量增長(zhǎng)，需持續(xù)控制高值耗材占比藥品占醫(yī)療收入比重（藥占比）[X]%[X]%下降/上升[X]個(gè)百分點(diǎn)[X]%藥占比[下降/上升]，符合醫(yī)保控費(fèi)導(dǎo)向，主要得益于合理用藥管理/特殊病種用藥增加，需維持在行業(yè)合理區(qū)間大型設(shè)備利用率[X]%[X]%提升/下降[X]個(gè)百分點(diǎn)[X]%設(shè)備利用率[提升/下降]，反映設(shè)備資源利用效率[提升/下降]，利用率不足會(huì)導(dǎo)致單位折舊成本偏高，需優(yōu)化預(yù)約與排班醫(yī)保合規(guī)率[X]%[X]%提升/下降[X]個(gè)百分點(diǎn)[X]%醫(yī)保合規(guī)率[提升/下降]，反映醫(yī)保管理成效[顯著/不足]，合規(guī)率直接影響醫(yī)保報(bào)銷(xiāo)與拒付成本，需持續(xù)強(qiáng)化質(zhì)控（三）各臨床科室成本效益對(duì)比分析科室名稱(chēng)醫(yī)療收入（元）總成本（元）毛利率（%）門(mén)診人次均成本（元）住院床日均成本（元）分析結(jié)論外科（核心盈利科室）[X][X][X][X][X]高附加值手術(shù)項(xiàng)目占比高，毛利率優(yōu)，但高值耗材與設(shè)備折舊成本高，需重點(diǎn)管控耗材損耗與設(shè)備利用效率內(nèi)科（流量型科室）[X][X][X][X][X]門(mén)診、住院流量大，成本穩(wěn)定但毛利率一般，主要承擔(dān)基礎(chǔ)診療與患者引流功能，需優(yōu)化用藥結(jié)構(gòu)降低藥占比醫(yī)技科室（支撐型科室）[X][X][X][X]-設(shè)備折舊成本占比高，依賴臨床科室送檢量，需提升設(shè)備利用率與檢查效率，降低單位檢查成本急診科（公益+運(yùn)營(yíng)科室）[X][X][X][X][X]承擔(dān)公益急救任務(wù)，人力與耗材成本高，毛利率偏低，需通過(guò)優(yōu)化人力排班、爭(zhēng)取公共衛(wèi)生補(bǔ)助彌補(bǔ)成本四、成本管理中存在的核心問(wèn)題（一）核心直接成本管控壓力大醫(yī)護(hù)人力成本持續(xù)上漲，高層次醫(yī)療人才引育成本高，部分科室人力配置冗余導(dǎo)致人均效能偏低；醫(yī)療耗材尤其是高值耗材管控存在漏洞，領(lǐng)用審批流程不嚴(yán)格，存在過(guò)度使用、浪費(fèi)現(xiàn)象，耗材損耗率高于行業(yè)平均水平；藥品庫(kù)存管理不規(guī)范，部分特殊藥品過(guò)期損耗，藥占比雖下降但仍需進(jìn)一步優(yōu)化；大型醫(yī)療設(shè)備投入集中，部分設(shè)備利用率不足，單位折舊成本偏高，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用逐年上升。（二）醫(yī)保合規(guī)與成本平衡難度大醫(yī)保DRG/DIP付費(fèi)政策下，部分病種成本超支導(dǎo)致虧損，為控制成本可能影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；醫(yī)保病歷編碼不規(guī)范、費(fèi)用管控不到位，導(dǎo)致醫(yī)保拒付風(fēng)險(xiǎn)上升，拒付損失增加；公共衛(wèi)生任務(wù)分?jǐn)偝杀局鹉暝黾?，且缺乏明確的成本補(bǔ)償機(jī)制，加重醫(yī)院運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)；醫(yī)保政策更新快，科室醫(yī)護(hù)人員合規(guī)意識(shí)不足，合規(guī)培訓(xùn)與管理成本持續(xù)投入但成效未達(dá)預(yù)期。（三）科室運(yùn)營(yíng)效率與資源配置不均部分臨床科室床位利用率差異大，部分科室床位緊張、部分科室閑置，資源配置不合理；診療流程優(yōu)化不足，患者等待時(shí)間長(zhǎng)，影響診療效率且增加科室運(yùn)營(yíng)成本；醫(yī)技科室與臨床科室協(xié)同不暢，檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)不足，導(dǎo)致重復(fù)檢查，增加患者負(fù)擔(dān)與醫(yī)院成本；行政后勤服務(wù)效率低，部分職能交叉重疊，管理成本偏高。（四）成本管控體系與數(shù)字化建設(shè)滯后成本核算仍依賴傳統(tǒng)手工歸集與分散系統(tǒng)，未能實(shí)現(xiàn)“科室-項(xiàng)目-患者”全維度精細(xì)化核算，數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度與及時(shí)性不足；成本分析與預(yù)警機(jī)制不完善，無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控耗材超支、設(shè)備閑置、醫(yī)保費(fèi)用超標(biāo)等問(wèn)題；數(shù)字化成本管理工具應(yīng)用不足，His、Lis、電子病歷系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)未打通，無(wú)法支撐精細(xì)化成本管控決策；醫(yī)護(hù)人員成本管控意識(shí)薄弱，缺乏“全員參與、全流程管控”的成本文化。五、優(yōu)化建議與改進(jìn)措施（一）深化核心直接成本精細(xì)化管控1.優(yōu)化人力配置與績(jī)效分配：建立基于“工作量+效能+質(zhì)量”的人力配置模型，推進(jìn)科室間人力共享，減少冗余人力；完善績(jī)效分配制度，加大高附加值診療項(xiàng)目、成本管控成效的績(jī)效權(quán)重，激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員提升效率、節(jié)約成本。2.強(qiáng)化醫(yī)療耗材全流程管控：搭建耗材信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)高值耗材“一物一碼”全生命周期追溯，低值耗材定額領(lǐng)用、超支審批；將耗材損耗率納入科室績(jī)效考核，推行耗材集中采購(gòu)與供應(yīng)商競(jìng)價(jià)機(jī)制，進(jìn)一步降低采購(gòu)成本。3.優(yōu)化藥品與設(shè)備管理：持續(xù)推進(jìn)合理用藥，加強(qiáng)處方審核點(diǎn)評(píng)，降低輔助用藥占比；建立藥品庫(kù)存預(yù)警機(jī)制，減少過(guò)期損耗；優(yōu)化大型設(shè)備預(yù)約排班，提升設(shè)備利用率，對(duì)低效設(shè)備進(jìn)行盤(pán)活或處置，合理控制設(shè)備投入節(jié)奏。（二）強(qiáng)化醫(yī)保精益管理，平衡合規(guī)與成本1.建立DRG/DIP成本管控體系：按病種制定標(biāo)準(zhǔn)化成本核算模板，精準(zhǔn)測(cè)算各病種成本，優(yōu)化診療方案，控制超支病種成本；加強(qiáng)醫(yī)保病歷編碼與質(zhì)控管理，組建專(zhuān)業(yè)編碼團(tuán)隊(duì)，提升編碼準(zhǔn)確率，降低拒付風(fēng)險(xiǎn)。2.爭(zhēng)取政策支持與成本補(bǔ)償：積極申報(bào)公共衛(wèi)生專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)助，爭(zhēng)取醫(yī)保政策傾斜，彌補(bǔ)公益服務(wù)成本；加強(qiáng)與醫(yī)保部門(mén)溝通，及時(shí)掌握政策動(dòng)態(tài)，提前調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略。3.提升全員醫(yī)保合規(guī)意識(shí)：定期開(kāi)展醫(yī)保政策與合規(guī)知識(shí)培訓(xùn)，將合規(guī)要求融入診療全流程，建立醫(yī)保合規(guī)獎(jiǎng)懲機(jī)制。（三）優(yōu)化科室運(yùn)營(yíng)，提升資源配置效率1.合理配置醫(yī)療資源：基于科室床位利用率、診療量動(dòng)態(tài)調(diào)整床位資源，推進(jìn)學(xué)科整合，提升資源使用效率；優(yōu)化診療流程，引入智能預(yù)約、分級(jí)診療系統(tǒng)，減少患者等待時(shí)間，提升診療效率。2.加強(qiáng)科室協(xié)同與資源共享：建立臨床與醫(yī)技科室協(xié)同機(jī)制，推進(jìn)檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)，減少重復(fù)檢查；共享大型醫(yī)療設(shè)備與后勤服務(wù)資源，降低單位運(yùn)營(yíng)成本。3.推進(jìn)行政后勤精