人才梯隊建設方案（精選多篇）第一篇：人才梯隊建設方案核心人才梯隊建設方案(2016-2018)（討論稿）一、總則(一)目的：完善公司人才培養(yǎng)及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續(xù)發(fā)展提供人力支持及保障。企業(yè)適時“換血”，保持企業(yè)活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機制。搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。(二)原則：1.“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”、“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)原則。2.選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。3.持續(xù)性原則。人才梯隊培養(yǎng)工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)，保證優(yōu)秀人才生生不息。4.共同培養(yǎng)的原則。公司各部門及子公司作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓工作。(三)組織：人力資源部是牽頭和組織協(xié)調部門，負責人才培養(yǎng)規(guī)劃，人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養(yǎng)的主要部門，負責人才培養(yǎng)及人才梯隊計劃的具體實施。二、梯隊計劃與人才選拔(一)公司核心人才的界定：公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業(yè)價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業(yè)作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業(yè)雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，公司的核心人才也分為兩類：綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。專業(yè)技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。(二)人員選拔1.選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷（特別優(yōu)秀的可放寬至大專），認同公司的價值觀，態(tài)度積極、陽光，專業(yè)素質、發(fā)展?jié)摿α己?，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。2.選拔程序：采用個人申請與組織推薦相結合的方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過人力資源部、各部門、下屬企業(yè)都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業(yè)發(fā)展意愿，然后履行上述程序。上級主管要與申請對象進行談話后方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限于員工的優(yōu)勢特長、不足、忠誠度、心態(tài)、發(fā)展預期、專業(yè)技能等。人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發(fā)展意愿、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面作重點關注。(三)梯隊計劃綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3-5名，原則上從中層產生；中層后備人才庫：每部門或分子公司1-3名，原則上從基層骨干員工中產生。專業(yè)技術人才庫：專業(yè)技術基層員工的20%左右。通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人后面有一個勝任的后備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養(yǎng)對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：?每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督。?每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行交流溝通，與培養(yǎng)對象總結季度的培養(yǎng)計劃、“五個一”完成情況，將其上下級的意見進行反饋。?聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協(xié)調培養(yǎng)人員的問題?對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案。三、主要培養(yǎng)方式：(一)崗位輪換：1.前提條件：必須勝任本職工作，同時具備待任崗位的必備知識和技能儲備。2.輪崗周期：一般為1-2年。3.輪崗比例（年度）：中層人員原則上不低于20%；基層人員原則上不低于40%；財務人員輪崗比例不作強行規(guī)定。進入綜合管理人才庫的人員，原則上在同一崗位任職不得超過三年。4.輪崗與晉升的關系：必須在輪過2個以上崗位才能晉升（特別情況須得到董事長批準）。5.輪崗審批：原則上每年初由人力資源部組織制定年度輪崗計劃，并按計劃實施。但由于工作需要或人才培養(yǎng)需要輪崗的，審批要求如下：1)部門內部輪崗：由各部門自行決定，報人力資源部備案；2)跨部門（分子公司）輪崗：由各部門及主要管理人員批準后報人力資源部審批；3)中高層管理人員和專業(yè)技術人員輪崗：由各部門及主要管理人員提案，人力資源部審核，報總經理、董事長審批。(二)導師帶教：1.導師配備：每位后備人才要有一位導師；每位導師定向培養(yǎng)1-2名后備人才，最多不能超過3名。由人力資源部根據“兵選將、將選兵”情況統(tǒng)一確定后備人才及其導師名單。2.導師任職資格：導師原則上是后備人才所在部門資深管理人員、經理/副經理、分管領導或其他部門推薦的導師。同時具備以下條件的員工，有資格擔任導師：認同公司企業(yè)文化價值觀，自覺體現在日常工作和言行中，有能力對員工進行思想引導；入職三年以上，精通崗位業(yè)務、工作技能；年度績效考核結果為優(yōu)良以上，嚴格遵守公司規(guī)章制度；為人正直公正、熱情，責任心強，有較強的計劃、組織、管理、溝通能力；有能力對后備人才進行工作的指導、幫助、督促、檢查，制定合理的培養(yǎng)計劃、安排相應的工作任務。3.導師職責：以身作則對后備人才進行公司企業(yè)文化、素質能力的引導，使后備人才能受到正向激勵、引導；熟悉所指導人員的崗位職責，了解其崗位應具備的技能、經驗等方面要求，進行工作方法、技能的在職輔導，解答或解決其遇到的問題，提升其勝任力；與后備人才一起制訂指導計劃，按要求對后備人才實施考核和評定，并提交相關總結及記錄資料；了解所指導人員的思想動態(tài)，關心他們的生活，恰當地進行溝通交流，建設良好的工作氛圍；有權作出后備人才在培養(yǎng)期間不適合培養(yǎng)的建議，并反饋人力資源部。4.師徒管理每季度開展一次師徒座談會，座談內容包括但不限于師徒帶教經驗交流、發(fā)現不足及解決對策、相互學習與促進等。本地的由人力資源部組織，外地的由各項目部組織，人力資源部督導實施。要有座談紀要并由人力資源部統(tǒng)一管理。沒有擔任過導師的，不得提拔為管理人員。徒弟出現問題，導師要承擔相應連帶責任。(三)學習分享1.內部培訓：公司要建立內訓師隊伍，制定各崗位年度培訓計劃。人力資源部組織收集后備人才的培訓需求，納入到公司年度培訓計劃中，并按計劃組織實施。綜合管理人才基本培訓內容包括：1)思維意識、格局觀培訓：關注時事和管理與發(fā)展的前沿學習，開拓管理者視野。創(chuàng)新工具學習應用，培養(yǎng)管理者思維靈活性和思維的寬度、深度，提升創(chuàng)造力。如創(chuàng)新思維、思維導圖及應用、情境領導、正能量與責任等課程。2)知識體系培訓：從行業(yè)發(fā)展分析，到人力資源、財務、法律知識，系統(tǒng)構建和提高管理者的基礎理論知識。如行業(yè)前沿、戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理、非財務人員的財務管理、企業(yè)經營沙盤模擬等課程。3)能力體系培訓：從管理者自我管理、管理組織、管理他人三個緯度，對核心管理技能進行訓練及輔導。如MTP管理者核心技能、教練式管理、跨部門溝通等。專業(yè)技術人才重點培訓內容：崗位任職相關的專業(yè)知識、技能、工具。2.公司可購買部分在線學習課程供員工學習。3.學習計劃：每一位后備人才要制定自己的年度學習計劃，包括但不限于專業(yè)知識學習、年度讀書計劃、外部參加培訓、參加認證考試等，并按計劃學習。4.知識分享：人力資源部可根據后備人才的工作地點和方便情況，組成若干個學習小組，設置季度輪值組長，開展共同讀一本書、知識分享、工作交流、行動學習等。(四)繼續(xù)教育主要根據后備人才的實際需要及儲備的發(fā)展方向，選派具有較高發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍π缘倪x擇課題參與繼續(xù)教育（或專項課程班）。繼續(xù)教育必須拿到相對應的證書或文憑?？紤]企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本（時間成本、實踐成本、費用成本），須與公司簽訂相關培訓協(xié)議順利取得各項培訓或培養(yǎng)合格通過認證，并約定服務年限，否則，按照協(xié)議規(guī)定進行一定的賠償。四、考核機制(一)被考核對象：1.對人力資源部的考核：后備人才隊伍建設作為人力資源部的一項重要指標進行考核。2.對導師的考核：人力資源部按需對導師履職情況進行考核。包括但不限于：培養(yǎng)計劃制定與實施、過程溝通、問題解決、輔導指導、徒弟評價等方面。對導師的激勵：公司為每一位導師核定每人次每年1000-2000元的“導師費”，年底根據師、徒考核情況均合格后一次性發(fā)放。導師考核不合格不得發(fā)放，同時取消導師資格，三年內不得提拔。3.對后備人才的考核：梯隊人才庫成員每季度要做到“五個一”：一項行為改進、讀一本書、講一堂課、聽一堂課、寫一篇文章。具體結果表現：一項行為改進的描述、讀一本書的讀書筆記或心得、講一堂課的課件、聽一堂課的課堂筆記、寫一篇文章原文，每季度要反饋人力資源部。人力資源部和導師共同對后備人才進行考核。包括但不限于：業(yè)績考評（關鍵業(yè)績完成情況、臨時性任務完成情況）、年度培養(yǎng)計劃完成情況（培訓總結提交、“五個一”等）、素質能力評價（價值觀、態(tài)度、經驗等）、技能提升、等方面。(二)考核周期：年度(三)考核結果：原則上按A（優(yōu)秀）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需繼續(xù)培養(yǎng)）占30%左右、D（不合格）占10%左右。A、B類可作為具備晉升潛力人員儲備，有合適崗位即可上任；C類需留在后備隊伍中繼續(xù)培養(yǎng)；D人員淘汰出梯隊名單。公司每年根據考核情況可評選出若干“優(yōu)秀師徒獎”，以資鼓勵。(四)其它情況：梯隊人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調動，公司可根據情況另外選擇梯隊人才；培養(yǎng)期間梯隊人員出現記重大違紀現象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊人員資格；未準時或未向人力資源部呈報名單、相關報表資料，對相應梯隊人員或負責人處以100元罰款/次。公司重點推行的兩大計劃一、大學生培養(yǎng)計劃------儲英（雛鷹）計劃(一)人才引進：公司根據戰(zhàn)略發(fā)展、年度工作計劃等要求在每年度9月份前制定下一年大學生引進計劃，策劃校園宣講、面試考核等招聘方案。面試時要突出對大學生價值觀、學習能力等的考察。有錄用意向人員由人力資源部組織要定期（一般為一個月）與大學生進行溝通，了解其近況，必要時提供幫助。(二)入職培訓：入職培訓不少于一周時間，由人力資源部主導，其它各部門協(xié)助配合。培訓內容包括但不限于公司歷程、戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展、規(guī)章制度、職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務知識、安全知識、質量意識、項目流程、商務禮儀、新員工融入拓展訓練等。公司董事長、總經理親自參與動員或講課，可安排相關部門負責人、內訓師或外部機構進行培訓。培訓后進行考核，考核合格后方可進入下一輪培訓。(三)項目現場知識培訓：經過入職培訓考核合格后，分配至各項目現場進行工程相關知識培訓，各項目部指定專人為到崗后的大學生進行培訓輔導。培訓輔導內容包括：項目組織架構介紹，現場安全、項目實施流程、項目管理制度、項目進度控制、資料管理等學習，相關崗位專業(yè)知識與技能學習，參與實踐等。時間一般為三周，培訓后進行考核，以檢驗對工程施工知識與技能掌握程度。根據現場培訓和考核評價情況，以及大學生的特點、專業(yè)特長、興趣愛好等因素，由人力資源部會同相關部門負責人共同確定每一位大學生的工作崗位。(四)崗位技能培訓（導師帶教）：結合大學生的崗位特點，為每一位大學生落實一位導師。導師嚴格按要求開展帶教。(五)崗位輪換：大學生進入公司一年后滿足后備人才梯隊建設條件，可進入后備人才隊伍，按后備人才隊伍的方式實施培養(yǎng)。大學生原則上兩年要輪換一個崗位，同一崗位至多三年（特殊崗位或不能勝任本職工作的除外）。(六)人力資源部要對大學生保持長期跟蹤，入職前一個月每周溝通一次，第一年每月溝通一次，三年內每季度溝通一次。溝通內容包括但不限于：工作的滿意度、職業(yè)發(fā)展、技能提升、困難與挑戰(zhàn)、建議與意見、生活的關心等。二、項目管理人員培養(yǎng)計劃------雄英（雄鷹）計劃(一)培養(yǎng)目標：通過一系列特別設計的培訓、輔導、實踐，構建和豐富項目管理人員的知識體系，提升其綜合管理技能和應變能力，為公司項目管理梯隊建設積蓄力量。(二)培訓對象：從現有項目人員中選拔20人左右，進入本項目的人員不再按后備人才培養(yǎng)計劃實施培養(yǎng)。(三)選拔條件：35周歲以下，本科以上學歷（特別優(yōu)秀的可放寬至大專），工程項目現場3年以上工作經驗，對公司忠誠，認同公司的價值觀，學習能力強，進取心強。(四)培養(yǎng)周期：2年(五)培養(yǎng)費用：每人2000元保證金，在第一次集中培訓時交人力資源部。培養(yǎng)結束考核合格后由人力資源部統(tǒng)一退還，考核不合格的不予退還。(六)培養(yǎng)組織：人力資源部指定專人為班主任全面負責組織實施。(七)培養(yǎng)計劃：讀書+集中培訓+導師輔導+助理實踐方式。1.讀書：每季度精讀一本書，人力資源部組織考試。（需組織相關人員討論確定八本書目）2.集中培訓：每季度集中上2+2+1天（外部師資上課2天，內部師資上課2天，1天討論交流），課前布置預習作業(yè)、課后布置實踐作業(yè)。討論交流可分組進行課程內容研討、案例演講、經驗分享、專題交流、大辯論等。表格：培訓課程計劃、包括精讀書在內的分組討論交流計劃等。（需組織相關人員討論確定培訓內容、內外部師資、時間等）3.導師輔導：每位學員指定一位導師，每位導師帶1-3位學員。4.助理實踐：部分學員可作為項目經理助理的角色在項目經理授權范圍內實踐項目管理。(八)全面考核：培養(yǎng)計劃結束后，學員要撰寫項目大案例作為結業(yè)論文，公司統(tǒng)一組織答辯與考核，合格的提供項目經理的機會。(九)培養(yǎng)協(xié)議：考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本（時間成本、實踐成本、費用成本），所有參與本計劃的學員須與公司簽訂培養(yǎng)協(xié)議，并約定服務年限，否則，按照協(xié)議規(guī)定進行一定的賠償。注：以上內容具體執(zhí)行時需要大量的表格、計劃等內容，需要組織相關人員討論進一步完善。第二篇：人才梯隊建設方案集團人才梯隊建設方案一、人才梯隊建設工作進程：人才盤點--選拔評估--培養(yǎng)方案--考核晉升1.人力資源盤點：通過盤點了解整個集團人力資源現狀。2.關鍵崗位盤點：通過盤點了解公司關鍵崗位實施機構：人才管理中心，各子公司人力資源部1.培訓課程；2.輪崗計劃；3.繼續(xù)教育；4.參與項目工作；實施機構：集團人才管理中心、各子公司高層、人力資源部1.后備人才考察，培養(yǎng)結果考核。2.職業(yè)生涯發(fā)展計劃及建議；實施機構：集團人才發(fā)展委員會，集團人才管理中心。1．各子公司領導或人力資源部提名，經過民主評議和測評，報集團人才發(fā)展委員會參審。2.人才發(fā)展委員會對其進行發(fā)展力評估，明確其職業(yè)發(fā)展方向。3.匯入后備人才長名單。實施機構：集團人才發(fā)展委員會，集團人才管理中心，各子公司人力資源部1、人才盤點：各子公司根據公司生產經營需要，對本公司所有人才狀況進行盤點，確定本公司需要儲備后備人才的關鍵崗位。關鍵崗位是指對公司生產經營業(yè)務的穩(wěn)定運行、公司經營效益的增長有著重要作用的崗位。關鍵崗位的范圍包括公司中層以上管理人員、各專業(yè)線骨干，結合公司具體情況有所不同。關鍵崗位確定后，人力資源部負責建立關鍵崗位人員的發(fā)展檔案，記錄關鍵崗位人員的基本信息、考核情況、培訓和其他數據資料。2、選拔與評估：根據人才盤點結果，對各級后備人才進行選拔評估，評估合格者將正式成為公司后備人才，納入人才培養(yǎng)計劃。后備人才選拔的程序是：2.1提名：由各子公司高層或人力資源部提名候選人，或由集團人才管理中心根據人才盤點結果提名候選人，報集團人才發(fā)展委員會備案；2.2發(fā)展力評估：由集團人才發(fā)展委員會牽頭，對各子公司提名人選進行民主評議和綜合素質測評，評審合格者列入正式后備人選；2.3審核通過：將評議通過的人選列入后備人選名單，最終形成公司關鍵崗位和后備人選一覽圖，經集團領導同意后，交集團人才發(fā)展委員會審核備案。3.培養(yǎng)方案：各公司根據本公司后備人才名單，為其指定具有針對性的提升培養(yǎng)方案，培養(yǎng)方式包括培訓課程、輪崗計劃、繼續(xù)教育、參與新項目建設等，各子公司人力資源部負責培養(yǎng)計劃的實施、跟蹤和反饋。3.1培訓課程：各公司負責實施各項培訓計劃，應積極創(chuàng)造條件，提供形式多樣、內容實用的培訓課程；各公司人力資源部建立后備人才的培訓檔案，對后備人才的培訓內容、培訓成績等詳細記錄，并備案至人才發(fā)展委員會。3.2輪崗計劃：復合型經營管理人才的培養(yǎng)側重在為其提供寬口徑的輪崗計劃，按照后備人才層次有計劃的制定跨系統(tǒng)和跨單位的輪崗鍛煉和考察，全面了解公司生產經營狀況，培養(yǎng)溝通協(xié)調能力和適應能力，從而具備多個崗位的工作經驗，為職位晉升奠定良好的基礎。后備人才集團各子公司之間的輪崗由人才發(fā)展委員會協(xié)調安排；在公司多個部門之間的輪崗，由公司人力資源部統(tǒng)籌安排；在一個部門內部多個崗位的輪崗，由該部門領導安排。后備人才的輪崗，一年內不得少于兩個職位，一個職位的任職時間不應少于三個月。3.3繼續(xù)教育：各子公司為后備人才提供繼續(xù)教育的機會，如MBA課程班等，選派具有較高發(fā)展?jié)摿Φ暮髠淙瞬艆⒓永^續(xù)教育，系統(tǒng)提升自己的知識水平和素質水平。3.4參與新項目建設集團應根據經營發(fā)展情況，安排后備人才參與特定的新項目之中，通過參與新項目建設，使其開闊眼界、鍛煉團隊合作意識和溝通協(xié)調能力，并由此接觸和了解公司不同職能領域，提高任職能力。4、考核和晉升：各公司人力資源部在集團人才發(fā)展委員會指導下負責建立后備人才評估檔案，收集后備人才所在部門的工作考核成績、培訓考核成績以及參加公司項目建設等多方面的表現和成就，結合360度訪談與反饋，對后備人才進行全面總結和綜合評估，最終形成后備人才發(fā)展力評估報告。評估工作原則上每年進行一次，根據評估結果確定晉升名單。后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的，在晉升職務、培訓機會等方面給與優(yōu)先考慮；考評成績?yōu)椤皾M意”的，可以給與適當的培訓和輪崗機會，幫助提升任職能力；考評成績?yōu)椤扒芳选闭?，取消后備人才資格，退出后備人才培養(yǎng)計劃。二、兩類人才發(fā)展模式：1.復合型經營管理人才培養(yǎng)模式：寬口徑培養(yǎng)培養(yǎng)方法：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育輪崗計劃復合型經營人才2、業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式：線性交叉培養(yǎng)培養(yǎng)方法：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內部指導人培養(yǎng)，強調又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。生產序列首席技師高級技師技師普通工人第三篇：人才梯隊建設方案人才梯隊建設方案為增強企業(yè)員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業(yè)的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，制定本方案：一、人才梯隊組織結構1、公司戰(zhàn)略目標與發(fā)展遠景公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)工作目標與發(fā)展標準，是企業(yè)各項工作開展的基礎，也是企業(yè)組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業(yè)現狀及行業(yè)機遇研究討論制定企業(yè)3-5年發(fā)展目標。2、各部門戰(zhàn)略組織結構各部門經理根據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃擬定部門后續(xù)組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審核確認；3、公司人才結構盤點人力資源部與各部門經理、總監(jiān)盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，并羅列清單備用；4、確定核心崗位、核心員工人力資源部會同部門總監(jiān)、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養(yǎng)對象：①部門員工盤點，確定各崗位的考核標準（知識、技能、素質、穩(wěn)定性）②根據考核標準進行人員排序③對各崗位人員的優(yōu)缺點進行標示，并確定培養(yǎng)對象二、人才梯隊培養(yǎng)建設1、確定擬培養(yǎng)對象、崗位目標①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養(yǎng)對象②各部門經理在人力資源部指導下制定培養(yǎng)對象的學習目標、學習內容及期限③安排資料，提供良好的學習環(huán)境、氛圍2、學習方式崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓3、崗位工作考核學習期限結束，部門經理對該員工的學習情況及崗位勝任程度考評5、考評反饋將該學員的考評結果反饋給學員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定三、注意事項1、學員崗位的晉升與薪資一并進行調整，薪資需與市場相持平；2、培訓學員簽訂培訓協(xié)議，并承諾公司服務年限第四篇：人才梯隊建設人才梯隊建設人才梯隊建設的定義所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。人才梯隊建設的目的一、人才無斷層當公司內的某個職位由于公司業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。二、順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。三、形成人才磁場大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。人才梯隊建設的步驟首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。最后，根據制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設將形同虛設。組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。人才梯隊建設和開發(fā)計劃實施流程實施流程方式，主要包括：計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）人才盤點和發(fā)展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）關鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據關鍵人才發(fā)展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規(guī)劃和調整下一步的行動。）第五篇：人才梯隊建設背景近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展狀況，造成的結果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業(yè)管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內部人才的培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養(yǎng)的核心所在。在現代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現在一下幾方面：1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。2、似是而非的后備人才評價標準：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。圍繞“人才梯隊建設”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統(tǒng)模型，現系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。一、人才梯隊建設系統(tǒng)模型人才梯隊建設的本質是建立一套動態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。二、人才梯隊資源池1、人才梯隊資源池建立的原則任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術類、質量管理類、項目經理類等。2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業(yè)技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。2、人才梯隊資源池人選的來源資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。1）通道內人選。以研發(fā)技術通道為例。在研發(fā)技術通道類，獲得低級別普通等和職業(yè)等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術通道三級的職業(yè)等，上綜合評定為優(yōu)秀，張三可以進入研發(fā)技術四級的資源池。2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發(fā)項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發(fā)的項目經理，還只是關注于研發(fā)領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術通道。3、確定人才梯隊資源池的“容量”人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：1)近期可能的離職、調崗人數。2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。從資源池的人數規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入