故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。天者，陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制也。地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。故校之以計(jì)而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣。孫子兵法《計(jì)篇》戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將已經(jīng)制定的戰(zhàn)略落實(shí)為具體的可實(shí)施的計(jì)劃。這必然要求企業(yè)上下同心，為這個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，這就是孫子所說(shuō)的“道”。戰(zhàn)略實(shí)施首先遇到的問(wèn)題是設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、任用合適的人選，設(shè)計(jì)激勵(lì)與約束機(jī)制，這就是孫子所說(shuō)的“法”與“將”。至于孫子所說(shuō)的“天”與“地”，在我們今天的企業(yè)管理中應(yīng)該對(duì)應(yīng)于選擇戰(zhàn)略行動(dòng)的時(shí)機(jī)和部署企業(yè)的資源。企業(yè)資源的分配始終是計(jì)劃的主要內(nèi)容。由于戰(zhàn)略實(shí)施的具體和復(fù)雜性，相對(duì)于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇，這部分的理論較弱，由于篇幅的原因，在這一章中我們僅給出一個(gè)框架。4.1組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)引自GerryJohnson,KevanScholes,ExploringCorporateStrategy,Fourthedition,1997.引自GerryJohnson,KevanScholes,ExploringCorporateStrategy,Fourthedition,1997.4.1.1結(jié)構(gòu)類型簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)(simplestructure)。沒(méi)有正式結(jié)構(gòu)，小企業(yè)常處于這種結(jié)構(gòu)。職能型結(jié)構(gòu)(functionalstructure)。這種組織以價(jià)值活動(dòng)為基礎(chǔ)。圖4-1基本的職能型結(jié)構(gòu)分部制結(jié)構(gòu)(multidivisionalstructure)。這種組織劃分為多個(gè)基本一樣的子單位。事業(yè)部制就屬于這種結(jié)構(gòu)，當(dāng)公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，這是一種相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)。每個(gè)分部應(yīng)該對(duì)應(yīng)一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。分部制結(jié)構(gòu)常?？梢杂邢嗨频姆旨?jí)結(jié)構(gòu)，具有較穩(wěn)定的“分形”形態(tài)。圖4-2分部制結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)(holdingcompany)。實(shí)際上是一個(gè)投資控股公司。圖4-3控股公司結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)(functionalstructure)。這是一種組合結(jié)構(gòu)，經(jīng)常采取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式，或者經(jīng)常采取職能和分部結(jié)構(gòu)的組合。海爾成為跨國(guó)公司后業(yè)實(shí)行了類似圖4-4的矩陣結(jié)構(gòu)組織方式。圖4-4矩陣結(jié)構(gòu)（多國(guó)公司）4.1.2組織設(shè)計(jì)的要素戰(zhàn)略的成功實(shí)施并不在組織結(jié)構(gòu)本身，正如我們所看到的成功企業(yè)，它們組織結(jié)構(gòu)總是有差異的，特別是不同國(guó)家差異更大。因此，成功取決于融于組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的“靈魂”。這就是組織設(shè)計(jì)的領(lǐng)域，它包含三個(gè)要素：集權(quán)與分權(quán)。決定經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中什么位置。這也稱為管理風(fēng)格；組織構(gòu)成。需要將詳細(xì)的結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相匹配；資源分配與控制過(guò)程。它們?nèi)绾斡绊懭藗兊男袨?，如何支持或影響?zhàn)略發(fā)展。分權(quán)(devolution)始終是現(xiàn)代管理的一個(gè)爭(zhēng)論的熱點(diǎn)，特別是1980年代后期。這些爭(zhēng)論觸發(fā)了高級(jí)管理者采取行動(dòng)以免出現(xiàn)以下問(wèn)題：高級(jí)管理者正在失去與市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的前沿行動(dòng)的接觸。但在快速變化的市場(chǎng)，以及公共服務(wù)領(lǐng)域的重大變革時(shí)期，為了改善公司績(jī)效，感覺(jué)到需要更多的分權(quán)來(lái)貼近行動(dòng)；過(guò)度集權(quán)導(dǎo)致組織迷失方向，并變得過(guò)于集中于內(nèi)部事務(wù)，如服務(wù)于客戶的開(kāi)銷等；有人認(rèn)為朝向更大的分權(quán)是對(duì)高度集中年代的反動(dòng)。實(shí)際上最好的方式可能是“漸進(jìn)”，而不是“黑”和“白”的選擇。Goold和Campbell通過(guò)對(duì)各種組織管理風(fēng)格的研究，提出了一些關(guān)于組織總部與組織部門之間的關(guān)系，以及決策責(zé)任應(yīng)該怎樣進(jìn)行安排和分配的有關(guān)模型及理論。這三個(gè)模型是戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制。在每種情況下的總部/分部關(guān)系的主要特點(diǎn)如圖4-5所示。主要特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)危險(xiǎn)舉例戰(zhàn)略規(guī)劃總部制定計(jì)劃自上而下高度指令性詳細(xì)控制協(xié)調(diào)總部無(wú)法觸及分部的戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)中國(guó)聯(lián)通財(cái)務(wù)控制股東/銀行財(cái)務(wù)目標(biāo)投資控制自下而上反應(yīng)迅速失去方向總部不能增加價(jià)值中國(guó)電信戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略形成者財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)自下而上很少細(xì)節(jié)控制總部與分部互補(bǔ)協(xié)調(diào)工作激勵(lì)機(jī)制太多討價(jià)還價(jià)需要文化變革產(chǎn)生新的官僚中國(guó)移動(dòng)圖4-5總部與分部的關(guān)系4.2資源分配和控制4.2.1資源構(gòu)造1、公司級(jí)的資源規(guī)劃對(duì)變革需求的感覺(jué)低高分權(quán)的程度低戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略控制）財(cái)務(wù)控制高自上而下的計(jì)劃程式化分配直接監(jiān)管優(yōu)先分配直接監(jiān)管指令性目標(biāo)自下而上的計(jì)劃討價(jià)還價(jià)績(jī)效目標(biāo)社會(huì)/文化控制市場(chǎng)機(jī)制自我控制圖4-6公司資源分配方式引自引自GerryJohnson,KevanScholes,ExploringCorporateStrategy,Fourthedition,1997.圖4-6給出了公司資源分配的不同組合方式。在大公司中，公司一層的資源分配面臨的最大困難之一就是確定組織不同部門之間資源重復(fù)使用、資源共享或資源重用的程度。它們會(huì)以多種不同的方式產(chǎn)生，從在部門間共享服務(wù)到更大的事件，如兩個(gè)分部是否共享生產(chǎn)能力或擁有公共的銷售力量等。這類問(wèn)題與組織的結(jié)構(gòu)和體制關(guān)系密切。很重要的一點(diǎn)就是要認(rèn)識(shí)到組織總部是否愿意放松對(duì)資源分配過(guò)程的控制，這至少部分地是由這些資源重用和共享問(wèn)題決定的。因此，那些需要部門/分部之間很好協(xié)作的戰(zhàn)略(如通過(guò)協(xié)同作用可以獲得優(yōu)勢(shì))，需要在詳細(xì)資源分配上具有更多的集中指導(dǎo)。相反，分部或子公司獨(dú)立性很強(qiáng)的情況下，這種來(lái)自組織中心或總部的詳細(xì)指導(dǎo)就不太重要。在存在資源共享或重用的地方，有許多種分配這些共享資源的方法，下面是三種主要方法：從總部到分部/部門間接地征收管理費(fèi)用；直接征收服務(wù)費(fèi)(這些服務(wù)來(lái)自集中服務(wù)部門或者其他分部)；直接將管理責(zé)任委托給一個(gè)指定的分部，然后由該分部向其它用戶收取費(fèi)用。中國(guó)郵政要向物流領(lǐng)域擴(kuò)展，它所遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，還是綜合利用郵政的資源來(lái)經(jīng)營(yíng)。如果獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，另起爐灶，則不存在任何資源和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，因此風(fēng)險(xiǎn)較大。但是綜合利用郵政的資源又存在著資產(chǎn)界限不清，難以進(jìn)行成本核算，效率不高，缺少內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。采用上面的第三種方法有可能較好地解決這一問(wèn)題，但難度在于如何劃分資產(chǎn)，將所有權(quán)與管理權(quán)分離，如何制定內(nèi)部交易價(jià)格，既保證資源優(yōu)勢(shì)又保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)閮?nèi)部交易價(jià)定得過(guò)高不但會(huì)損壞公司的其他業(yè)務(wù)，而且會(huì)保護(hù)資源管理分部的落后；但定的過(guò)低會(huì)反過(guò)來(lái)?yè)p害資源管理分部，而使得共享資源的業(yè)務(wù)分部缺少進(jìn)取心。因此，市場(chǎng)化的操作過(guò)程總的趨勢(shì)是內(nèi)部交易價(jià)會(huì)趨近市場(chǎng)價(jià)格。2、業(yè)務(wù)層的資源規(guī)劃企業(yè)應(yīng)該知道對(duì)公司戰(zhàn)略成功貢獻(xiàn)最大的是哪些價(jià)值活動(dòng)。而且，企業(yè)戰(zhàn)略能力常常由管理這些不同的價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系的方法來(lái)決定。在計(jì)劃實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，以下問(wèn)題在資源規(guī)劃中至關(guān)重要：計(jì)劃中一定要弄清楚哪些價(jià)值活動(dòng)對(duì)所定戰(zhàn)略的成功實(shí)施最重要，并且在規(guī)劃時(shí)要給予特別的注意；計(jì)劃一定要解決整個(gè)價(jià)值鏈的資源要求問(wèn)題，包括價(jià)值鏈之間的聯(lián)系以及與供應(yīng)商、銷售渠道或顧客的價(jià)值鏈。這一層次上的資源規(guī)劃要求非常地詳細(xì)，但也必須以戰(zhàn)略的態(tài)度對(duì)待它。特別是要了解詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)資源計(jì)劃是怎樣支持組織的戰(zhàn)略的，如圖4-7所示。4.2.2信息：戰(zhàn)略資源在現(xiàn)代化社會(huì)中，信息已成為一種戰(zhàn)略資源。企業(yè)的信息資源包括外部信息和內(nèi)部信息。從情報(bào)學(xué)的角度還可以分為正規(guī)化的信息（從正式渠道獲取的信息）和非正規(guī)化的信息（從其它渠道獲得信息）。信息對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用體現(xiàn)在價(jià)值鏈中，這一點(diǎn)我們?cè)谇懊婢鸵呀?jīng)論述過(guò)了，在這里我們需要再次強(qiáng)調(diào)。美國(guó)折扣零售商沃爾瑪戰(zhàn)勝百年老店卡馬特的一個(gè)法寶就是信息系統(tǒng)。老沃爾瑪當(dāng)年力排眾議購(gòu)買衛(wèi)星系統(tǒng)建立全球的信息系統(tǒng)，使得他的采購(gòu)、物流、配送和供應(yīng)鏈得以優(yōu)化，取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而卡馬特聘任了七屆信息系統(tǒng)的經(jīng)理都沒(méi)有把信息系統(tǒng)搞好，不能不說(shuō)是其失敗的重要原因之一。目前，三大電信運(yùn)營(yíng)商都在爭(zhēng)奪綜合信息系統(tǒng)的制高點(diǎn)。根據(jù)筆者多年在電信系統(tǒng)信息化的研究工作，我們總結(jié)了一些系統(tǒng)綜合的模式，在這里拋出，如圖4-8和圖4-9，希望有拋磚引玉之效。低價(jià)格戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能“過(guò)程設(shè)計(jì)”勞動(dòng)力管理易于生產(chǎn)的“產(chǎn)品”低價(jià)分銷“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”營(yíng)銷創(chuàng)造性的本領(lǐng)研究能力公司形象要求嚴(yán)格的成本控制詳細(xì)匯報(bào)結(jié)構(gòu)化高量化目標(biāo)松散的控制簡(jiǎn)單匯報(bào)很強(qiáng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作基于市場(chǎng)的激勵(lì)圖4-7不同戰(zhàn)略的主要技能和資源要求圖4-8電信企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)模式注：由于圖幅的限制，圖中省略了一些作業(yè)處理內(nèi)容，同時(shí)省略了后勤和辦公自動(dòng)化部分。圖4-9電信企業(yè)綜合信息網(wǎng)應(yīng)用功能的目標(biāo)模式4.2.3成本中心與利潤(rùn)中心企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與資源分配中遇到的另一個(gè)難題，就是某個(gè)部門應(yīng)該按成本中心來(lái)管理，還是按利潤(rùn)中心來(lái)管理。下面圖4-10給出各種類型的成本中心和利潤(rùn)中心R.N.Anthony,V.Govindarajan著,許銳等譯?！豆芾砜刂葡到y(tǒng)》，第九版。北京：機(jī)械工業(yè)出版社，Mcgraw-Hill，1999。R.N.Anthony,V.Govindarajan著,許銳等譯?！豆芾砜刂葡到y(tǒng)》，第九版。北京：機(jī)械工業(yè)出版社，Mcgraw-Hill，1999。圖4-10各種類型的中心的輸入與輸出的關(guān)系在電信系統(tǒng)中，至少有兩個(gè)中心的管理方式需要討論。一個(gè)是客戶服務(wù)中心，另一個(gè)是計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心。下面給出作為利潤(rùn)中心的優(yōu)勢(shì)與問(wèn)題，可以用來(lái)衡量一個(gè)部門作為成本中心還是利潤(rùn)中心更恰當(dāng)。當(dāng)然，一個(gè)部門的管理方式可以隨著該部門的成熟和自立能力的而變化，可以從成本中心向利潤(rùn)中心過(guò)渡。特別是一些部門越來(lái)越多地承擔(dān)外部服務(wù)時(shí)，變?yōu)槔麧?rùn)中心更有利于該部門的發(fā)展。但一些主要承擔(dān)內(nèi)部服務(wù)的部門一開(kāi)始就以利潤(rùn)中心來(lái)組織，可能對(duì)組織整體不利。利潤(rùn)中心的優(yōu)勢(shì)：執(zhí)行決定的速度由于不需提交總部而加快；許多決策質(zhì)量由最接近實(shí)際問(wèn)題的決策者做出而提高；總部從日常管理中解放出來(lái)而集中到主要問(wèn)題的決策；對(duì)利潤(rùn)重視提高；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大了；管理者受總部限制減少，可發(fā)揮想像力和創(chuàng)造力；利潤(rùn)中心對(duì)總體管理提供了良好的訓(xùn)練基地；利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)使不同業(yè)務(wù)類型使用不同專家成為可能，不同業(yè)務(wù)可以有自己的戰(zhàn)略；利潤(rùn)中心受到提高它們競(jìng)爭(zhēng)行為的壓力；利潤(rùn)中心給高層管理者提供形成公司利潤(rùn)能力的信息。利潤(rùn)中心的問(wèn)題：一定程度上決策是分散的，總部會(huì)失去一些控制；有能力的主管可能不在總部的功能組織中；導(dǎo)致內(nèi)部的不良競(jìng)爭(zhēng)；摩擦?xí)龆啵瑑?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、成本、收入、信貸等分配的不同意見(jiàn)；短期行為；沒(méi)有一種完全滿意的系統(tǒng)可以保證每個(gè)利潤(rùn)中心在自己的利潤(rùn)最大化的同時(shí)就可以使公司利潤(rùn)最大化；業(yè)務(wù)分組會(huì)引發(fā)額外費(fèi)用，要求額外的管理、員工、記賬及給每個(gè)利潤(rùn)中心帶來(lái)過(guò)于繁重的任務(wù)；總部對(duì)利潤(rùn)中心的干預(yù)，可能導(dǎo)致決策質(zhì)量的下降。4.3戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的管理4.3.1管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架引自GerryJohnson,KevanScholes,ExploringCorporateStrategy,Fourthedition,1997.引自GerryJohnson,KevanScholes,ExploringCorporateStrategy,Fourthedition,1997.圖4-11管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的框架隨著環(huán)境的改變，市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移以及競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的變化，企業(yè)戰(zhàn)略變革是不可避免的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，或稱為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移往往是一件很痛苦的事情，就如中國(guó)工農(nóng)紅軍的二萬(wàn)五千里長(zhǎng)征一樣。因此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變本身就是一個(gè)過(guò)程，就需要管理，正如“遵義會(huì)議”是實(shí)現(xiàn)中國(guó)工農(nóng)紅軍長(zhǎng)征勝利轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵。IBM在個(gè)人電腦大發(fā)展后，也進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)10年的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的困難來(lái)自多個(gè)方面，特別是來(lái)自人們思想上觀念上的阻力極其頑固。我國(guó)改革開(kāi)放到今天已經(jīng)將近25年了，但我們還在探索之中，這就是江澤民總書記提出“與時(shí)俱進(jìn)”的重大意義。正因?yàn)槿绱?，系統(tǒng)化地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是非常重要的。圖4-11給出了對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變進(jìn)行管理的框架，圖4-12給出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型。轉(zhuǎn)變的程度漸變式轉(zhuǎn)型式轉(zhuǎn)變的類型預(yù)防性微調(diào)有計(jì)劃的轉(zhuǎn)型反應(yīng)性適應(yīng)被迫的轉(zhuǎn)型圖4-12戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的類型4.3.2有計(jì)劃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變圖4-13Gemini的轉(zhuǎn)型“4R”模型引自GerryJohnson,KevanScholes,ExploringCorporateStrategy,Fourthedition,1997.Gemini咨詢公司通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變管理過(guò)程的研究，提出了“4R”模型，如圖4-13所示。Gemini將一個(gè)組織看作具有頭腦、機(jī)體、精神和與環(huán)境互動(dòng)的活的有機(jī)體。他相信企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)在四維上進(jìn)行：即再思、重組、恢復(fù)活力和更新。1、再思再思涉及組織的“頭腦”。需要問(wèn)“組織到底為什么存在？組織可以開(kāi)創(chuàng)什么新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？”。這個(gè)過(guò)程的第一階段就是要達(dá)到頭腦開(kāi)放，在需要轉(zhuǎn)變的組織內(nèi)創(chuàng)造每個(gè)人對(duì)變革的希望和渴求。下一階段就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)思想上共識(shí)的前景：組織未來(lái)走向的架構(gòu)，然后建立起制定目標(biāo)和定義達(dá)到目標(biāo)所需行動(dòng)的指標(biāo)體系。2、重組重組處理組織的“機(jī)體”——結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它經(jīng)常涉及到組織和文化轉(zhuǎn)變。它的第一階段就是要構(gòu)造組織運(yùn)行的一個(gè)經(jīng)濟(jì)的模型，給出價(jià)值在哪些環(huán)節(jié)是如何創(chuàng)造出來(lái)的有關(guān)細(xì)節(jié)，并保證資源能夠按時(shí)按需分配到組織的各個(gè)不同的部門。下一階段就是將組織的物理上的基礎(chǔ)設(shè)施的進(jìn)行調(diào)整，確保它能與公司的戰(zhàn)略方向相適應(yīng)，然后重新設(shè)計(jì)工作流或組織的運(yùn)行程序，使它們以一種無(wú)縫的配合來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。3、恢復(fù)活力恢復(fù)活力過(guò)程就是要在組織和環(huán)境之間尋求一個(gè)好的匹配。一個(gè)“好的匹配”將使公司成長(zhǎng)和繁榮。第一階段要達(dá)到市場(chǎng)聚焦?？蛻舻木劢箤⑹菇M織能夠發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)——這是第二階段的任務(wù)。這將向組織注入生命，使它能夠以新的或增強(qiáng)的方式利用現(xiàn)有的能力。第三階段就是通過(guò)技術(shù)改變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，特別是信息技術(shù)，能夠給競(jìng)爭(zhēng)提供新的基礎(chǔ)，或通過(guò)產(chǎn)品和流程的差異化獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、更新更新涉及組織的“精神”，并保證每個(gè)人獲得使公司前進(jìn)的必要的技能，和一個(gè)可接受的文化變革。第一階段就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，形成一種強(qiáng)有力的推動(dòng)力；然后建立員工學(xué)習(xí)計(jì)劃——鼓勵(lì)每個(gè)人獲得公司轉(zhuǎn)型成功所必需的新的技能。最后階段就是發(fā)展組織，特別是它的學(xué)習(xí)能力，不斷地適應(yīng)變化的環(huán)境。4.3.3危機(jī)管理在本書的最后一節(jié)，我們不想給以任何理論上的闡述，而是以SpencerJohnson的著名讀物“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”中的若干警句作為戰(zhàn)略管理的結(jié)束語(yǔ)?！罢l(shuí)動(dòng)了我的奶酪”是一部寓言式的故事，看似兒童讀物，但卻老少咸宜，成為1998年的頭號(hào)暢銷書，并受到企業(yè)界人士的稱贊。其故事非常簡(jiǎn)單：故事主體是兩只小老鼠和兩個(gè)小人：Hem和Haw。它們每天在一個(gè)迷宮中尋找奶酪來(lái)充饑并獲得歡樂(lè)。突然有一天，它們過(guò)去吃奶酪的小屋內(nèi)奶酪不見(jiàn)了。兩只小老鼠憑著它們的本能很快就投入了尋找新奶酪的行動(dòng)，并很快就成功了?？墒?，兩個(gè)小人因?yàn)橛蓄^腦，因此它們首先花了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)確認(rèn)“奶酪是否真的不見(jiàn)了？奶酪會(huì)不會(huì)再回來(lái)？”“奶酪被誰(shuí)動(dòng)了？這是不是不公平？”終于，Haw感到再這樣下去會(huì)餓死，因此決然離開(kāi)還在幻想奶酪回來(lái)的Hem。在Haw開(kāi)始尋找新的奶酪時(shí)，曾經(jīng)有過(guò)動(dòng)搖，但隨著尋找的過(guò)程和新的跡象，Haw越來(lái)越興奮，并悟出很多道