2025年管理學(xué)考研管理學(xué)原理試題及答案一、名詞解釋（每題5分，共25分）1.權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論是20世紀(jì)70年代興起的管理理論，核心觀點(diǎn)是組織管理方式不存在普遍適用的“最佳模式”，需根據(jù)環(huán)境變量（如組織規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、人員素質(zhì)、市場環(huán)境等）與管理變量（如任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、控制手段等）的動態(tài)關(guān)系靈活調(diào)整。該理論強(qiáng)調(diào)“如果-那么”的函數(shù)關(guān)系，例如當(dāng)組織面臨高度不確定性環(huán)境時，應(yīng)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)；當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定時，機(jī)械式結(jié)構(gòu)更高效。2.組織文化組織文化是組織在長期實(shí)踐中形成的、為成員普遍認(rèn)同并遵守的價值觀、信念、行為規(guī)范及物質(zhì)表現(xiàn)的總和。其結(jié)構(gòu)包括精神層（核心價值觀）、制度層（規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則）和物質(zhì)層（辦公環(huán)境、標(biāo)識等）。例如華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，通過股權(quán)分配、績效考核等制度落地，最終外顯為高效的市場響應(yīng)能力。3.決策樹法決策樹法是風(fēng)險型決策的常用工具，通過構(gòu)建樹狀圖表示決策過程中的各種可能性。樹的節(jié)點(diǎn)包括決策點(diǎn)（□）、機(jī)會點(diǎn)（○）和結(jié)果點(diǎn)（△）。決策點(diǎn)引出方案枝，機(jī)會點(diǎn)引出概率枝（標(biāo)注自然狀態(tài)概率），結(jié)果點(diǎn)標(biāo)注各方案在不同狀態(tài)下的收益值。通過計(jì)算各方案的期望收益值（概率×收益之和），選擇期望值最大的方案。例如企業(yè)投資新項(xiàng)目時，可用決策樹比較擴(kuò)建、改建、不擴(kuò)建三種方案的風(fēng)險與收益。4.非正式組織非正式組織是組織成員在共同工作中因情感、興趣、價值觀等自發(fā)形成的群體，無明確的章程和結(jié)構(gòu)，但存在默認(rèn)的行為規(guī)范和領(lǐng)袖人物。其特點(diǎn)包括自發(fā)性、情感性、內(nèi)聚性。例如企業(yè)中技術(shù)部門員工因經(jīng)常討論行業(yè)前沿技術(shù)形成的小團(tuán)體，可能促進(jìn)知識共享（積極作用），也可能因排斥新成員影響團(tuán)隊(duì)融合（消極作用）。5.目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理由彼得·德魯克提出，是一種參與式、結(jié)果導(dǎo)向的管理方法。核心是通過上下協(xié)商確定組織、部門、個人的目標(biāo)體系，將目標(biāo)分解為可量化、可考核的具體指標(biāo)，并通過自我控制與定期反饋實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例如某銷售部門年度目標(biāo)為“銷售額增長20%”，分解為季度目標(biāo)（每季度增長5%）、區(qū)域目標(biāo)（華東區(qū)增長25%、華北區(qū)增長15%）及個人目標(biāo)（銷售員A負(fù)責(zé)1000萬訂單），過程中通過月度會議檢查進(jìn)度。二、簡答題（每題10分，共40分）1.簡述霍桑實(shí)驗(yàn)的主要結(jié)論及其對管理實(shí)踐的啟示霍桑實(shí)驗(yàn)（1924-1932）是梅奧領(lǐng)導(dǎo)的系列實(shí)驗(yàn)，包括照明實(shí)驗(yàn)、繼電器裝配實(shí)驗(yàn)、大規(guī)模訪談、接線板工作室實(shí)驗(yàn)。主要結(jié)論：（1）工人是“社會人”而非“經(jīng)濟(jì)人”，除物質(zhì)需求外，更重視社交、尊重等心理需求；（2）生產(chǎn)效率主要受人際關(guān)系影響，而非物理環(huán)境或工資；（3）非正式組織存在并影響成員行為，其規(guī)范可能高于正式組織的效率要求；（4）管理者需關(guān)注員工情感，通過溝通提高士氣。對管理實(shí)踐的啟示：（1）重視員工的社會和心理需求，如建立團(tuán)隊(duì)活動、改善上下級溝通；（2）關(guān)注非正式組織的作用，引導(dǎo)其與正式組織目標(biāo)一致；（3）管理者需具備人際關(guān)系技能，從“監(jiān)督者”轉(zhuǎn)向“協(xié)調(diào)者”；（4）通過參與式管理提高員工歸屬感，例如讓員工參與目標(biāo)制定。2.說明直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場景直線職能制是直線制（垂直指揮）與職能制（專業(yè)分工）的結(jié)合。優(yōu)點(diǎn)：（1）直線部門（如生產(chǎn)、銷售）擁有指揮權(quán)，保證統(tǒng)一命令；（2）職能部門（如人力資源、財務(wù)）提供專業(yè)支持，提高效率；（3）分工明確，責(zé)任清晰，適合標(biāo)準(zhǔn)化程度高的工作。缺點(diǎn)：（1）職能部門與直線部門易產(chǎn)生矛盾（如財務(wù)部門限制銷售費(fèi)用導(dǎo)致市場拓展受阻）；（2）橫向協(xié)調(diào)困難，跨部門協(xié)作需高層介入；（3）層級較多，信息傳遞慢，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍。適用場景：環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品單一、技術(shù)成熟的企業(yè)，如傳統(tǒng)制造業(yè)（如中小型家電企業(yè)）、非營利組織（如學(xué)校、醫(yī)院）。3.列舉激勵理論中的內(nèi)容型理論并簡述其核心觀點(diǎn)內(nèi)容型理論關(guān)注“哪些需求需要被滿足”，主要包括：（1）馬斯洛需求層次理論：將需求分為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五層，低層次滿足后追求高層次；（2）赫茨伯格雙因素理論：區(qū)分保健因素（工資、環(huán)境，缺失會不滿，滿足無激勵）和激勵因素（成就、成長，滿足產(chǎn)生激勵）；（3）麥克利蘭成就需要理論：提出三種核心需求——成就需要（追求卓越）、權(quán)力需要（影響他人）、歸屬需要（建立親密關(guān)系），不同人主導(dǎo)需求不同；（4）阿爾德弗ERG理論：將需求歸納為生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）、成長（Growth），允許需求跳躍（如未滿足生存需求時也可能追求成長），且“挫折-倒退”（某需求受挫會強(qiáng)化低層次需求）。4.比較前饋控制、同期控制與反饋控制的區(qū)別（1）前饋控制（事前控制）：在活動開始前實(shí)施，通過預(yù)測偏差防止問題發(fā)生。例如原材料采購前檢驗(yàn)供應(yīng)商資質(zhì)，生產(chǎn)前培訓(xùn)員工操作規(guī)范。優(yōu)點(diǎn)是防患未然，缺點(diǎn)是需要準(zhǔn)確預(yù)測未來。（2）同期控制（事中控制）：在活動進(jìn)行中實(shí)時監(jiān)控，及時糾正偏差。例如生產(chǎn)線上質(zhì)檢員實(shí)時檢查產(chǎn)品，教師課堂上觀察學(xué)生反應(yīng)調(diào)整講解方式。優(yōu)點(diǎn)是及時性，缺點(diǎn)是需投入大量監(jiān)控資源，可能干擾正?；顒?。（3）反饋控制（事后控制）：在活動結(jié)束后分析結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。例如月度銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)后分析未達(dá)標(biāo)原因，學(xué)期末考試后進(jìn)行教學(xué)反思。優(yōu)點(diǎn)是為未來提供參考，缺點(diǎn)是損失已發(fā)生，無法補(bǔ)救本次活動。三者的關(guān)鍵區(qū)別在于控制的時間點(diǎn)（事前/事中/事后）、目的（預(yù)防/糾正/改進(jìn)）及資源投入（預(yù)測成本/監(jiān)控成本/分析成本）。三、論述題（每題15分，共30分）1.結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景，論述管理者如何提升組織的學(xué)習(xí)能力數(shù)字化轉(zhuǎn)型（如大數(shù)據(jù)、AI、云計(jì)算應(yīng)用）使組織面臨知識快速迭代、客戶需求個性化、競爭邊界模糊等挑戰(zhàn)，提升組織學(xué)習(xí)能力成為關(guān)鍵。管理者可從以下方面入手：（1）構(gòu)建雙環(huán)學(xué)習(xí)機(jī)制。單環(huán)學(xué)習(xí)僅修正具體行為（如優(yōu)化某條生產(chǎn)線效率），雙環(huán)學(xué)習(xí)則反思目標(biāo)和價值觀（如重新定義“效率”是否應(yīng)包含綠色生產(chǎn)指標(biāo)）。例如海爾通過“人單合一”模式，利用數(shù)字化平臺收集用戶反饋，不僅改進(jìn)產(chǎn)品功能（單環(huán)），還推動組織從“生產(chǎn)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“提供智慧生活解決方案”（雙環(huán)）。（2）建立知識共享平臺。利用數(shù)字化工具（如企業(yè)微信、釘釘、內(nèi)部知識庫）打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)隱性知識顯性化。例如華為“心聲社區(qū)”允許員工分享項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，AI系統(tǒng)自動分類標(biāo)簽，新員工可快速檢索類似問題的解決方案，減少重復(fù)試錯。（3）培養(yǎng)動態(tài)能力。數(shù)字化時代環(huán)境變化快，組織需具備“學(xué)習(xí)-適應(yīng)-再學(xué)習(xí)”的動態(tài)能力。管理者應(yīng)鼓勵實(shí)驗(yàn)文化，例如騰訊“小步快跑、快速迭代”的產(chǎn)品開發(fā)模式，通過內(nèi)部賽馬機(jī)制（多個團(tuán)隊(duì)同時開發(fā)同類產(chǎn)品），在競爭中快速學(xué)習(xí)用戶偏好，及時調(diào)整方向。（4）發(fā)展學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)。管理者需從“知識權(quán)威”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)促進(jìn)者”，通過賦能而非控制激發(fā)員工學(xué)習(xí)動力。例如谷歌“20%時間制”允許員工用20%工作時間探索興趣項(xiàng)目（如Gmail最初源于員工的20%時間實(shí)驗(yàn)），管理者提供資源支持而非直接干預(yù)，激發(fā)員工主動學(xué)習(xí)。（5）整合外部知識源。數(shù)字化技術(shù)降低了組織邊界的剛性，管理者可通過平臺化合作（如與高校共建實(shí)驗(yàn)室、加入行業(yè)聯(lián)盟）整合外部知識。例如特斯拉開放部分專利，吸引全球開發(fā)者參與電動車技術(shù)創(chuàng)新，將外部學(xué)習(xí)內(nèi)化為組織能力。2.運(yùn)用權(quán)變理論分析不同生命周期階段企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配問題權(quán)變理論認(rèn)為組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)需與環(huán)境、規(guī)模等權(quán)變因素匹配。企業(yè)生命周期可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期（或轉(zhuǎn)型期），各階段戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配如下：（1）初創(chuàng)期：企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品單一、環(huán)境不確定性高。戰(zhàn)略重點(diǎn)是生存（如開發(fā)核心產(chǎn)品、獲取首批客戶），結(jié)構(gòu)應(yīng)采用簡單結(jié)構(gòu)（直線制）：管理者直接指揮，層級少、決策快（如創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心成員兼任多職）。若過早采用職能制，會增加管理成本，削弱靈活性。（2）成長期：市場認(rèn)可、規(guī)模擴(kuò)大，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向擴(kuò)張（如市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)）。此時簡單結(jié)構(gòu)難以應(yīng)對，需向職能制過渡：設(shè)立銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等部門，專業(yè)分工提高效率（如小米早期聚焦手機(jī)研發(fā)，后期擴(kuò)展至智能家居，逐步建立獨(dú)立的事業(yè)部）。但需注意避免部門壁壘，可通過跨部門項(xiàng)目組協(xié)調(diào)。（3）成熟期：市場份額穩(wěn)定、增長放緩，戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向成本控制與差異化（如通過流程優(yōu)化降低成本，或開發(fā)高端產(chǎn)品線）。結(jié)構(gòu)應(yīng)采用事業(yè)部制或矩陣制：事業(yè)部制按產(chǎn)品/區(qū)域劃分（如寶潔的洗發(fā)水、護(hù)膚品事業(yè)部），提高響應(yīng)速度；矩陣制（如華為的“鐵三角”模式）整合職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，平衡效率與創(chuàng)新。（4）衰退期/轉(zhuǎn)型期：市場萎縮或技術(shù)顛覆（如傳統(tǒng)燃油車企業(yè)面臨電動車沖擊），戰(zhàn)略需轉(zhuǎn)型（如向新能源、智能化方向轉(zhuǎn)型）。結(jié)構(gòu)應(yīng)趨向有機(jī)式（扁平化、靈活化）：減少層級，成立獨(dú)立的創(chuàng)新事業(yè)部（如通用汽車設(shè)立Cruise自動駕駛子公司，獨(dú)立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)），甚至采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（外包非核心環(huán)節(jié)，聚焦核心能力）。四、案例分析題（25分）案例背景：某智能家居企業(yè)成立8年，主打智能音箱、智能門鎖等產(chǎn)品，近年市場份額從15%降至8%，主要問題：（1）研發(fā)部門抱怨“市場部總提不合理需求，今天要加語音交互，明天要改外觀，項(xiàng)目頻繁變更”；（2）銷售部反映“產(chǎn)品功能復(fù)雜，經(jīng)銷商培訓(xùn)成本高，客戶投訴操作難”；（3）高層發(fā)現(xiàn)“各部門KPI僅關(guān)注自身目標(biāo)，如研發(fā)部考核專利數(shù)量，銷售部考核銷售額，導(dǎo)致產(chǎn)品實(shí)用性與市場需求脫節(jié)”；（4）新入職的95后員工反饋“會議多、審批流程長，想嘗試用短視頻推廣產(chǎn)品但需層層上報，錯過營銷時機(jī)”。問題：1.分析該企業(yè)當(dāng)前管理問題的根源（10分）2.提出針對性的解決方案（15分）答案要點(diǎn)：1.問題根源分析：（1）組織結(jié)構(gòu)僵化：可能采用傳統(tǒng)職能制，部門間橫向協(xié)調(diào)機(jī)制缺失（研發(fā)與市場部沖突），跨部門流程不暢（新產(chǎn)品推廣需多層審批）。（2）目標(biāo)管理失效：各部門KPI僅關(guān)注局部（研發(fā)重專利、銷售重銷售額），缺乏組織級目標(biāo)的統(tǒng)一（如“產(chǎn)品市場適應(yīng)性”），導(dǎo)致目標(biāo)脫節(jié)。（3）激勵機(jī)制錯位：研發(fā)部門考核專利數(shù)量，可能忽視產(chǎn)品實(shí)用性（客戶投訴操作難）；銷售部重銷售額，可能忽視客戶體驗(yàn)（培訓(xùn)成本高）。（4）組織文化滯后：95后員工追求靈活性與創(chuàng)新，但企業(yè)仍采用層級制管理（會議多、審批慢），抑制了年輕員工的主動性。（5）環(huán)境適應(yīng)不足：智能家居行業(yè)技術(shù)迭代快、客戶需求個性化，但企業(yè)流程反應(yīng)遲緩（營銷時機(jī)錯過），未建立快速響應(yīng)機(jī)制。2.解決方案：（1）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：推行矩陣制或項(xiàng)目制。針對新產(chǎn)品開發(fā)，成立跨部門項(xiàng)目組（研發(fā)、市場、銷售、用戶體驗(yàn)專家），項(xiàng)目負(fù)責(zé)人直接向高層匯報，減少審批層級。例如設(shè)立“產(chǎn)品市場經(jīng)理”崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)需求（避免市場部隨意變更），確保研發(fā)與市場目標(biāo)一致。（2）重構(gòu)目標(biāo)體系：采用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）替代單一KPI。組織級目標(biāo)設(shè)為“提升產(chǎn)品市場適應(yīng)性（6個月內(nèi)客戶滿意度≥85%）”，研發(fā)部關(guān)鍵成果（KR）為“完成3項(xiàng)用戶痛點(diǎn)功能優(yōu)化（如簡化操作流程）”，銷售部KR為“經(jīng)銷商培訓(xùn)覆蓋率100%，投訴率下降30%”，確保目標(biāo)對齊。（3）調(diào)整激勵機(jī)制：研發(fā)部門考核增加“產(chǎn)品用戶好評率”（占比30%），銷售部門考核增加“客戶復(fù)購率”（占比20%），將個人獎勵與項(xiàng)目成功掛鉤（如項(xiàng)目組完成目