N汽配公司薪酬方案優(yōu)化建議案例1.1公司薪酬方案優(yōu)化設計目標、原則與思路1.1.1公司薪酬方案優(yōu)化設計目標在N公司內(nèi)部，要想有效改善當前的薪酬體系，就應充分體現(xiàn)薪酬的公平性以及激勵作用，為其吸引更多的高素質(zhì)人次，并應堅持經(jīng)濟性原則嚴格控制成本支出，以促使戰(zhàn)略目標的全面達成。如圖5-1所示：圖5-1公司薪酬方案優(yōu)化設計目標Fig.5-1TheOptimizationdesignobjectiveofcompanysalaryscheme具體來講，有以下幾點：（1）薪酬體系優(yōu)化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深度融合N汽配公司的薪酬體系改進設計要嚴格以公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，通過建立和改進一系列配套的有針對性的薪酬體系設計方案，使公司能夠保留和吸引優(yōu)秀人才，激勵現(xiàn)有員工努力工作，不斷創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展目標。（2）增強薪酬水平外部競爭力通過薪酬體系的改進設計，使得公司的整體薪酬水平不低于當?shù)赝袠I(yè)的平均薪酬水平，改進后的薪酬體系不僅要滿足公司對現(xiàn)有員工的激勵需要，還必須要考慮更好地吸引優(yōu)秀人才的需要，特別是對專業(yè)技術(shù)人員和特崗工人，薪酬水平要高于當?shù)赝袠I(yè)的薪酬水平，達到留住和吸引優(yōu)秀人才為公司創(chuàng)造更多價值的目的。（3）提升薪酬體系的內(nèi)部公平性實施崗位價值評估，確定崗位相對價值，合理劃分崗位薪酬等級，改變以經(jīng)驗確定崗位價值的傳統(tǒng)思想，為各崗位薪酬確定提供科學依據(jù)，使改進后的薪酬體系達到內(nèi)部相對公平，提高公司員工滿意度。（4）拓寬員工薪酬增長空間采用科學的方式方法，改變單一的薪酬模式，將各類別各崗位的薪酬空間拉大，切實體現(xiàn)不同崗位的崗位價值，激勵員工加強自身學習，提高個人技能，使真正優(yōu)秀的員工有更寬廣的薪酬增長空間，從而促進個人潛能的發(fā)揮和公司整體效益的提升。（5）強化績效指標考核體系切實加強績效考核指標的細化和落實，將員工業(yè)績水平與其能力、態(tài)度、努力程度等因素相結(jié)合，設置切實可行能夠量化的績效考核指標，并適度加大以績效考核指標結(jié)果為標尺的薪酬比重，使員工相信努力工作能夠得到相應的回報，通過員工努力工作實現(xiàn)自我價值的表現(xiàn)，也為公司創(chuàng)造更大的效益，真正實現(xiàn)公司與員工的共贏。1.1.2公司薪酬方案優(yōu)化設計原則圖5-2公司薪酬方案優(yōu)化設計原則Fig.5-2TheOptimizationdesignprincipleofcompanysalaryscheme（1）公平性原則關(guān)于公平性原則，對改善當前的薪酬體系具有非常重要的意義，因此對于N公司來說，應對其公平性予以高度重視，只有這樣才可以取得理想的激勵效果，也才能留住內(nèi)部的核心員工，并吸引更多的高素質(zhì)人才進來?？梢苑譃橐韵聝煞N類型，第一，外部公平性，即企業(yè)自身的薪酬水平應與相同領域中別的公司作出對比分析，保證其具有較強的吸引力，至少應高于同行業(yè)平均薪酬水平,惟此便可以為企業(yè)留住更多具有加強能力的員工，同時還會吸引更多的外部高技能人才進來。第二，內(nèi)部公平性，即企業(yè)制定的薪酬體系，要讓員工感覺不同員工間的薪酬具有較強的公平性，一是讓他們感受到付出和回報對等，付出越多將會得到更多的報酬；二是要讓員工覺得貢獻與報酬與其他崗位員工相比較相對公平。（2）競爭性原則對于薪酬設計來說，應保證其存在競爭性，只有這樣才能留住能力較強的員工，并對他們形成有效的激勵，并吸引更多的高素質(zhì)人才。在N公司內(nèi)部，在設計薪酬過程中，應保持其充分的競爭性。從公司整體出發(fā)，對不同崗位的薪酬水平作出綜合衡量，同時還要與相同領域的公司作出對比分析，參照行業(yè)以及當?shù)氐钠骄匠晁?，有針對性的設計內(nèi)部薪酬。一般來說，對于競爭性原則而言，也分為兩種類型，一是內(nèi)部競爭性，薪酬設計應能促進不同員工間的充分競爭，讓他們的競爭意識不斷增強，通過公平合理的競爭使得工作效率逐漸得到提升。二是外部競爭性，與其他同行業(yè)公司相比，具有相對較強的競爭性，以此吸引大量高水平人才進來，從而突出自己的人才優(yōu)勢，進而推動企業(yè)將來的快速發(fā)展。（3）激勵性原則企業(yè)在設計薪酬的過程中，應保證薪酬能夠?qū)T工形成有效的激勵，使他們的積極性、責任感、使命感等方面不斷得到增強，為企業(yè)帶來理想的激勵效果。通常來講，堅持激勵性原則就應當作出以下考慮，首先，對內(nèi)部員工進行分類，涉及到業(yè)務類、加工類、行政類，不同的類型要制定有所差別的薪酬，對各種指標作出進一步細化，應根據(jù)崗位、工作種類、績效水平等方面的不同進行等級劃分，調(diào)動他們的工作積極性，為企業(yè)作出更大的貢獻；其次，編制科學合理的差異化方案，不論是專業(yè)技術(shù)人員，還是關(guān)鍵崗位人員都應做好長期、短期激勵方案設計工作，讓崗位人員得到其擁有的獎勵，從而使他們因此促進企業(yè)責任感、歸屬感全面增強，應能確保個人和企業(yè)同呼吸共命運的關(guān)系。1.1.3公司薪酬方案優(yōu)化設計思路想要實現(xiàn)以上目標，就必須在堅持戰(zhàn)略導向原則的前提下，撇除家族親情對薪酬分配的影響，在公司內(nèi)部形成公平合理的分配制度，在公司外部使自己的薪酬對人才有一定的吸引力，也就是競爭力。所以公司的薪酬改革從以下幾個方面進行，如圖5-3所示：圖5-3公司薪酬方案優(yōu)化設計思路Fig.5-2TheOptimizationdesignofcompanysalaryscheme（1）制定配合公司發(fā)展策略的薪酬方案N汽配公司在設計薪酬方案的過程中，應當以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，確保薪酬方案可以滿足公司的業(yè)務發(fā)展需求。由于提高市場競爭力是N汽配公司現(xiàn)階段重要的發(fā)展戰(zhàn)略目標，因此公司在進行薪酬設計時應當充分考慮外部薪酬情況，對地區(qū)范圍內(nèi)與公司所屬相同行業(yè)且崗位相同的員工的薪酬水平進行分析，將市場報酬與員工在企業(yè)中所獲勞動報酬相比較。在方案設計過程中，N公司人力資源部門需要從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，對薪酬管理的各種因素進行系統(tǒng)性分析，并將企業(yè)各個崗位員工的訴求和愿景與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合。（2）確定符合內(nèi)部公平和個人公平性的薪酬體系N汽配公司是企業(yè)，企業(yè)的決策應該具有理性和周密性的特征，應當從企業(yè)的利益出發(fā)。企業(yè)的事情應該公事公辦，企業(yè)主應該克服私人情感，從而做出理性的判斷。薪酬體系是企業(yè)內(nèi)部公平性的主要體現(xiàn)，因此應該實施貫徹內(nèi)部公平性的薪酬體系。一是應當確立以崗位價值為基礎的崗位工資制度對于員工來講，除了內(nèi)部薪酬的公平度以及外部薪酬的競爭力外，其工作崗位是否體現(xiàn)出了其個人價值，也會影響到其實際工作中的薪酬滿意度。通常來講，大多數(shù)員工都會在工作過程中結(jié)合自身的綜合能力以及專業(yè)素養(yǎng)，分析其所在崗位以及日常工作是否體現(xiàn)出了個人價值，以及其個人能力與工作崗位是否相符，進而分析其未來的職業(yè)升值空間。若是員工的個人價值體現(xiàn)需求與升職需求得不到滿足，其對于薪酬的滿意度就會大幅降低。因此應當確定公司的發(fā)展方向，理清管理體系，職能部門，清理崗位數(shù)目，確定崗位職權(quán)，進行合理工作分析，確定崗位價值后，按照崗位確定崗位薪酬。二是建立有效的績效管理體系經(jīng)過第四章的問題分析可以看出，N汽配公司沒有科學量化的考核制度，這導致N汽配公司員工難以通過公平性的競爭實現(xiàn)績效的提升，嚴重影響了各個崗位員工的薪酬滿意度。盡管對于各部門的員工來講，其薪酬的差異性可能是由于其工作效率以及勞動付出所決定的，但內(nèi)部薪酬的不同還是會對員工的工作積極性造成影響，嚴重的話甚至會出現(xiàn)消極怠工的情況，甚至會導致優(yōu)秀人員才流失，為企業(yè)帶來不可估量的損失?？冃Ч芾硎菃T工行為的指揮棒，對績效優(yōu)異的員工進行鼓勵，對績效不佳的員工進行批評和處理，使得員工的表現(xiàn)有所區(qū)分，有貢獻就得到回報，這樣才能實現(xiàn)公平感，留住人才。在建立起績效管理體系后，應該對公司從高層管理到基層員工在內(nèi)的所有人員都進行績效考核，以此發(fā)放獎勵，調(diào)整薪酬，晉升職等，使得浮動工資真正起到激勵的作用。（3）確立與市場接軌的薪酬水平和動態(tài)調(diào)薪模式一是薪酬水平與市場接軌為了配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，引進有管理能力的核心人才，并且保住自己公司現(xiàn)有的業(yè)務和管理人才，公司應該由專人進行薪酬調(diào)查和調(diào)整工作。通過市場薪酬調(diào)查，確立公司的薪酬水平，在控制薪酬成本的前提下，保證不虧待自己已有的人才，并使得公司的薪酬水平對外界人才有一定的吸引力。二是建立動態(tài)的薪酬調(diào)整模式值得注意的是，由于外部市場的變化是永恒的，薪酬也是隨著行業(yè)發(fā)展的變化、從業(yè)人員的競爭激烈程度、企業(yè)的經(jīng)營狀況、國民經(jīng)濟情況、物價水平以及國家和地區(qū)整體薪酬水平波動的，影響的因素眾多，這些因素都在波動，所以企業(yè)的薪酬不可能一成不變，想要在競爭中獲得先機，N汽配公司的人力資源部門應該在薪酬調(diào)整方面有著敏銳的洞察力，不僅如此，企業(yè)應該制定相應的薪酬制度，確立薪酬調(diào)整的間隔期，如一年一調(diào)整，甚至更短，來適應瞬息萬變的市場。（4）豐富薪酬構(gòu)成的元素N汽配公司的薪酬構(gòu)成較為單一，僅有基本工資和年終獎兩項，這作為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，是極其落后的，應當考慮多樣化。薪酬構(gòu)成的不同元素體現(xiàn)著不同的作用：短期激勵方面，選擇月度績效考核；中期激勵方面，應當以年度為單位發(fā)放年終獎；長期激勵方面，可以輔以股權(quán)期權(quán)激勵。短、中、長期三種激勵應該相互輔佐，根據(jù)不同員工的實際需求制定薪酬激勵策略以及職業(yè)生涯規(guī)劃，使得員工的利益和企業(yè)的利益一體化。1.2公司薪酬方案優(yōu)化設計的依據(jù)關(guān)于本次薪酬體系的改進設計，高管給予該工作以大力支持，并委派了行政管理部的人員、抽取各種崗位的骨干精英從而建立了設計團隊，涵蓋了生產(chǎn)、業(yè)務、專業(yè)技術(shù)、普通管理四類人員，集思廣益以求獲得最佳的設計效果。對每位成員的職責予以明確，并分派了各項任務，闡明了本次設計想要達到的目標，并傳達了相應的工作思路，通過集中培訓的形式以增強團隊的設計水平，采用先進的設計方法，從而為本次薪酬設計工作奠定了堅實的基礎。1.2.1崗位分析要想作出有效的崗位評價，首先應當進行崗位分析工作，這對充分反映薪酬的公平性有著非常重要的意義，可以保證不同崗位人員的付出和回報對等，使大部分員工能夠?qū)ζ涓械綕M意。通常來講，崗位分析要收集各個崗位的原始信息，并對其進行整理和歸納總結(jié)，同時還應進行深層次剖析，規(guī)定各個崗位應當具有的職責和人員應具備的能力要求，對全部工作都要予以確定。完成崗位分析后便開始編制崗位說明書，不同崗位職責、權(quán)限、任職要求等都要作出詳細說明。見附錄Ｂ是生產(chǎn)車間主任的崗位說明書。（1）崗位分析的方法崗位分析法有很多種，從其性質(zhì)上大致可以劃分為定量分析法以及定性分析法兩類。其中通過對崗位工作進行觀察開展的觀察法、通過與各部門員工進行訪談的訪談法、通過實驗手段對工作性質(zhì)進行判斷的實驗法、通過分析工作日常報告的工作日志法、通過問卷調(diào)研對工作職責進行了解的問卷調(diào)查法以及對日常工作重點問題進行記錄的關(guān)鍵事件分析法都屬于定性分析。定量分析主要通過職位問卷、秩序、功能性工作、管理崗位描述問卷四種不同分析方法的運用來實現(xiàn)。定量分析法通常在定性分析法之后使用，并需要與多種分析方法相結(jié)合，進而提高崗位分析方法的整體準確性。通過定性定量崗位分析法，可以對員工的工作態(tài)度以及工作崗位的日常工作內(nèi)容進行系統(tǒng)性分析。根據(jù)N汽配公司現(xiàn)實情況，在進行崗位分析時，采用了訪問法和問卷調(diào)查法，兩者相結(jié)合可以較為清晰的了解到各個崗位的具體情況，為崗位分析打下基礎。（2）崗位分析的結(jié)果目前汽配行業(yè)面臨的外部競爭壓力越來越大，國際經(jīng)濟日漸不景氣，在這樣的條件下，N汽配公司采用的戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略，在人力資源管理方面應該采用保住核心人才的戰(zhàn)術(shù)，將有限的薪酬成本花在最值得的人才上，無疑是比較明智的做法。核心員工在公司經(jīng)營中承擔有戰(zhàn)略意義的重要工作，是企業(yè)取得核心競爭力的基礎性工作，有利于增強他們對企業(yè)的忠誠度，使他們擁有的資源優(yōu)勢得到充分體現(xiàn)，企業(yè)應給予高度重視。在N公司中，對外加工貿(mào)易是其最為重要的一項業(yè)務，工作人員在整個企業(yè)發(fā)展中起到核心作用，其他方面的各項任務都圍繞它而展開。所以，本文劃分了加工類、業(yè)務類、行政類三種不同類型的崗位。但是加工類和業(yè)務類中都存在重要崗位、中等重要崗位、次要崗位和一般崗位，于是在這兩類中劃分出核心類崗位，將兩類中的重要崗位歸類到核心類崗位，這部分人員就是公司急需留住的人才。圖5-4公司人員類別分析圖Fig.5-4AnalysisofthePersonnelCategory1.2.2崗位評價在開展崗位評價前，應當構(gòu)建科學的評價模型，按照各種類型崗位的貢獻度對其具有的價值予以明確，并進行相應的對比分析，對最終的價值水平進行確定。通過崗位評價，能夠更好的掌握各個崗位存在的價值有多大，不斷完善當前的評價標準，從而確保薪酬對每位員工的公平合理性，為高管正確決策提供幫助，從而保證了薪酬體系的改進設計工作的順利進行。（1）崗位評價方法研究采用的崗位評價法是在要素計點法基礎之上而進行的，目前世界上大部分公司都以此來進行崗位評價，具有主觀性較弱、可靠性大的優(yōu)點，同時其評價結(jié)果存在通俗、客觀的特點，容易被企業(yè)員工所接受。但要素計點法的組織實施需要投入大量的人力資源以及物力資源，對權(quán)重的確定也存在一定的技術(shù)難度，需要評定人員掌握一定的專業(yè)知識。對要素計點法的有效運用，應當對關(guān)鍵性評價要素進行確定，并通過相應的方法賦予其合理的權(quán)數(shù)，在對評價要素及其權(quán)數(shù)進行確定后，評定人員需要結(jié)合崗位評價的實際需要將各個關(guān)鍵性評價要素進行登記劃分，并賦予各要素等級一定點數(shù)。在實現(xiàn)了要素等級的點數(shù)配給后，應在評價要素的基礎上來評價不同崗位，由此便得到了部門加權(quán)總點數(shù)，接下來以此為基礎來計算各崗位的相對價值。（2）崗位評價的實施過程運用要素計點法，對業(yè)務部門、管理部門、財務部門、加工部門等部門崗位特征進行分析，在此基礎上對評價標準進行確定并計算出權(quán)數(shù)與點數(shù)，再將各崗位之間的總分進行比較，實現(xiàn)對N汽配公司各崗位相對價值的有效衡量。N汽配公司崗位評價組織實施過程大致如下所示：一是確定評價指標。為了準確衡量N汽配公司各個部門與崗位的相對價值，應當結(jié)合國內(nèi)外常用的崗位評估方法以及N汽配公司實際情況，確定管理責任、決策影響力、工作協(xié)調(diào)性、工作能力、知識技能、工作難易度以及工作環(huán)境七個方面的報酬因素。在選定報酬要素后，還需要將選定的報酬要素劃分為不同的等級，賦予個報酬要素以相應的權(quán)重，N評估小組成員應當明確指標權(quán)重對于評價體系的重要性，認識到權(quán)重直接影響著報酬因素相對價值的大小。二是確定崗位評價小組。崗位評價小組是負責對N汽配公司崗位價值進行評估的主體，為了確保崗位評價工作的順利開展，應當盡可能選擇熟悉各部門、各崗位業(yè)務以及了解公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的權(quán)威性人員擔任。在崗位評價過程中，各部門負責人或管理者組織員工對部門各崗位員工的管理責任、決策影響力、工作協(xié)調(diào)性、工作能力、知識技能、工作難易度以及工作環(huán)境情況進行評價，將評價結(jié)果遞交給由N汽配公司高層管理者、一般管理者以及人力資源員工組成的崗位評價小組進行復評，形成最終的崗位評價意見。三是崗位評價實施階段。崗位評價實施過程大致可以劃分為兩個階段：第一階段，將各個部門崗位評價獲得的打分結(jié)果進行平均值計算，并將平均值按照順序進行排序；第二階段，由N汽配公司高層管理者及一般管理者組成的崗位評價小組對排序結(jié)果進行復評，若對部分崗位評價結(jié)果存在異議，可以在討論下對有異議的崗位進行重新打分，并對重新打分的結(jié)果進行平均值計算再重新排列，最后依據(jù)劃分形成的分值區(qū)間，構(gòu)建職位的等級結(jié)構(gòu)。表5-5公司崗位評價要素等級結(jié)構(gòu)表Tab.5-5GradeStructureofPostEvaluationElements（3）崗位評價結(jié)果根據(jù)表5-2，已知1000分是N汽配公司職位的總分數(shù)，那么可以以200分作為一個等級，將N汽配公司各部門劃分為五級，再對每一個崗位的等級進行確認。N汽配公司各崗位的打分結(jié)果如表5-3所示：崗位價值評估模型構(gòu)建完成后，設計團隊據(jù)此對各個崗位依次作出價值評價，計算出各自最后的分值，根據(jù)得分高低進行排序，并針對上述確定的權(quán)重和分值探究其合理性，如果不具有合理性，那么就需要重新評價，同時要向每位員工反饋得到的最終結(jié)果，組織所有員工對此作出討論，并將各項意見進行整理，根據(jù)偏差情況對其予以修正，從而得到各崗位的最終評分結(jié)果，通過高管審批后將結(jié)果予以公布，如表5-3所示：表5-6N公司崗位評價打分結(jié)果Tab.5-6TheResultofthePostEvaluationofN1.2.3外部薪酬分析薪酬水平設計和薪酬構(gòu)成設計是薪酬設計的關(guān)鍵步驟。N汽配公司現(xiàn)有薪酬體系中的薪酬水平完全是憑董事長的感覺，一刀切地制定的。這種薪酬水平的制定缺乏合理依據(jù)，對于員工也沒有任何說服性。如果將市場薪酬數(shù)據(jù)和崗位價值評分聯(lián)系在一起來制定本公司的薪酬線，對外解決了競爭性問題，對內(nèi)又對內(nèi)部公平問題起到積極作用。所以本次設計從薪酬水平的調(diào)查開始。（1）外部薪酬調(diào)查方法一般來說，外部薪酬調(diào)查有如下幾種方式：外部公開信息查詢，企業(yè)合作相互調(diào)查，招聘時采用問卷調(diào)查及面談觀察等方式，聘請咨詢公司調(diào)查，外部數(shù)據(jù)購買。N汽配公司在常州中小汽配企業(yè)中居于上游水平，行業(yè)中從事相同業(yè)務的對手較多，但是和N汽配公司的薪酬現(xiàn)狀十分相似，都采取創(chuàng)始人拍板的非科學的薪酬體系，企業(yè)合作調(diào)查的方式恐怕難以獲得科學數(shù)據(jù)。N汽配公司人員較少，崗位數(shù)目少，公司贏利也有限，每年招聘人才數(shù)目有限，而且出于成本方面考慮，聘請咨詢公司和購買外部數(shù)據(jù)的調(diào)查方式成本太高。因此，本次調(diào)查選擇了通過互聯(lián)網(wǎng)公開的政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)來進行薪酬水平的調(diào)查。公司所在地是江蘇省常州市，我們選取了江蘇省常州市統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)為參考。（2）常州市工資總的情況常州市職工2015到2019年平均工資如下表5-7所示：表5-7常州市職工2015-2019年平均工資Tab.5-7TheAverageAnnualWagesofEmployeesinChangzhou圖5-8常州市歷年職工平均工資趨勢Fig.5-8TheAverageWageTrendofEmployeeinChangzhouovertheYears由圖5-8可以看出常州市職工年平均工資呈穩(wěn)定上升趨勢。常州市歷年來工資最低標準如表5-9所示:表5-92015-2019年度常州市最低工資標準一覽Tab.5-9TheMinimumWageStandardofWorkersinChangzhoufrom2015to2019圖5-102015-2019年度常州市歷年職工最低工資標準趨勢Fig.5-10TheMinimumWageStandardofWorkersinChangzhoufrom2015to2019常州市最低工資標準每年都會調(diào)整一次，而且數(shù)值上升，近幾年來上升趨勢明顯，并有可能繼續(xù)上調(diào)。N汽配公司的工資標準明顯高于常州市的最低工資標準，故公司應該關(guān)注的是常州市的平均工資標準的趨勢，以力保自己的薪酬水平具有一定吸引力。（3）相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)按照本市《2019年常州市勞動力市場部分工種（職位）工資指導價位》、《2019年常州市勞動力市場分技術(shù)等級工種工資指導價位》中的規(guī)定，我們選取了和公司崗位相近的工種職業(yè)，調(diào)查了其薪酬數(shù)據(jù)，如表5-11,5-12所示。表5-112019年常州市勞動力市場分技術(shù)等級工種工資指導價位Tab.5-11GuidancePriceofChangzhouLaborMarketBasedonTechnicalLevelandWageLevelin2019表5-12常州市2019年勞動力市場部分工種工資指導價位Tab.5-12LaborMarketWageGuidelinesforsomeTypesofJobsinChangzhoufor2019（4）N公司薪酬水平與外部薪酬對比根據(jù)以上兩表，按照與N汽配公司崗位相近的工種進行套改。套改的方式是將相近工種的平均數(shù)相加求平均值。得出表5-12N汽配公司實際薪酬與外部相關(guān)崗位薪酬對比。從表5-13中可以看出，N汽配公司崗位序列的設定和外部薪酬水平基本相符，這也從側(cè)面證明了本次崗位評價的科學性和合理性，為下一步劃出薪酬政策線奠定了基礎。從薪酬水平高低上來看，N汽配公司的薪酬水平是高于市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的，因此在下一步制定薪酬政策線時，不宜將薪酬調(diào)低，在整體上要保持N汽配公司的薪酬水平，微調(diào)個別崗位，以維持薪酬體系改革的穩(wěn)定。表5-13公司實際年薪與外部相關(guān)崗位薪酬對比Tab.5-13ComparisonbetweenActualsalaryandExternalRelatedSalaryofLanWei1.3薪酬體系優(yōu)化設計1.3.1薪酬職等設計（1）薪酬職等數(shù)量設計原則一般來說，公司的層級可以分為高層、中層、基層、執(zhí)行層。劃分崗位職等的依據(jù)主要是N公司的崗位評價和對常州地區(qū)的外部薪酬調(diào)查。另外，在劃分崗位職等時，我們對其他因素也進行了考量，首先是公司規(guī)模，N汽配公司作為一個中小型外貿(mào)企業(yè)，它的規(guī)模是較小的，所以層級的劃分不應該過多；再次是工作的性質(zhì)和工作的復雜程度。綜上，N汽配公司應該采取較少的薪酬等級策略。（2）公司崗位職等的形成根據(jù)崗位評分結(jié)果進行高低排序，得到如圖5-14所示的折線圖，由此可知，分值呈現(xiàn)不斷下降趨勢，變化幅度在不斷減少。從這里可以看出薪等之間的薪酬差距不是等差的，而是等比的。圖5-14公司崗位評價分數(shù)折線圖Fig.5-14Company’sPostEvaluationScoreLine根據(jù)崗位評價分布折線圖的突變特點，可以將縱坐標劃分成六個職等。由于N汽配公司目前沒有試用期職員，所以在崗位分析時沒有打分，但試用期職員的崗位一定是客觀存在的，所以劃分出第六個職等為試用期職員的職等。通過對N汽配公司崗位評價結(jié)果的詳細分析，并參考了公司各方面人員的意見，將薪酬職等與崗位層級進行對應，形成表5-15。表5-15公司層級劃分表Tab.5-15LevelDivision（3）薪酬級別數(shù)額的確定目前我們已經(jīng)獲得了N汽配公司的崗位評價點數(shù)，采用直接將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣薪酬的方式確定級別數(shù)額。2019年N汽配公司支付給員工的薪酬是25736000元。經(jīng)過和董事長面談，董事長愿意為員工提高5%的薪水以對沖通貨膨脹；通過對公司年度利潤情況預估，2020年度公司利潤將保守增長5%左右；另外還有兩名員工工作未滿一年，2019年年終獎兌付為0元，在計算下一年度薪酬預算時，還將補足這兩名員工的年終獎。綜合考慮，2020年度N汽配公司在支付薪酬方面的預算較2019年度增8-13%之間為合理。取增加10%為計算數(shù)據(jù)，得出N汽配公司在2020年度支付薪酬總計25736000*110%=28309600元?，F(xiàn)在可以計算N汽配公司崗位評價每點工資率。計算公式如下：每點工資率=N汽配公司薪酬支付總額/所有職位的點數(shù)之和。所有點數(shù)之和=∑（職位評價點數(shù)*職位人數(shù)），N汽配公司的崗位點數(shù)總和計算結(jié)果見表5-14。經(jīng)過計算可以得出N汽配公司的每點工資率為406元。現(xiàn)在可以確定符合N公司內(nèi)部一致性的職位工資標準，計算公式是：職位工資標準=職位評價點數(shù)*每點工資率通過計算可以得出N汽配公司的職位工資標準，如表5-16所示。表5-16公司崗位點數(shù)計算表Tab.5-16TheCalculationoftheScoreofthePositionsinthecompany表5-17公司薪酬級別數(shù)額測算表Tab.5-17EstimateofSalaryLevelofthecompany（4）薪酬政策線的繪制根據(jù)職位等級標準工資，可以繪出N汽配公司薪酬政策線，如圖5-18所示。薪酬政策線的繪制為薪酬方案的設計奠定了基礎，下一步就可以著手開始設計N汽配公司薪酬方案。圖5-18公司薪酬政策線Fig.5-18TheCompany’sSalaryPolicyLine1.3.2薪酬構(gòu)成優(yōu)化設計（1）N汽配公司薪酬構(gòu)成組成要素根據(jù)N汽配公司薪酬設計總體思路，薪酬構(gòu)成應該由保健薪酬、短期激勵薪酬和中長期激勵薪酬組成。因此，N汽配公司的薪酬構(gòu)成應該有以下幾個方面，即基本工資、業(yè)績和績效工資以及福利工資?；竟べY包括崗位工資和職齡工資，相對應的是保健薪酬，這部分薪酬較為固定。業(yè)績與績效工資包括月度獎金和年終獎及股權(quán)激勵。業(yè)績與績效工資具有較強的激勵作用，是員工超額完成任務所給予的報酬。月度獎金針對的是短期激勵，年終獎針對的是中期激勵，對于核心人員設置了股權(quán)激勵，目的是在相當長的時間內(nèi)為公司留下核心人才。福利性質(zhì)薪酬包括依法為員工所繳納的五險一金、公司福利以及公司為員工提供的其他便利。公司為長期出差的員工提供職務津貼，為吸引人才和激勵員工，除了法定福利還提供培訓、工作餐以及體檢健康等福利。N公司薪酬構(gòu)成如圖5-19所示。圖5-19N公司薪酬構(gòu)成示意圖Fig.5-19TheSchematicDiagramoftheSalaryStructurefortheNCompany（2）N汽配公司薪酬構(gòu)成策略設計在我國企業(yè)薪酬管理實踐中，薪酬構(gòu)成有多種組成要素，如崗位工資、職等工資、技能工資、績效工資、年功工資等。一般來說，企業(yè)會選擇其中的一至二種為主要形式。建議N汽配公司使用其中兩個主要要素來設計薪酬結(jié)構(gòu)，讓工資制度具有的優(yōu)勢得到全面體現(xiàn)，一般情況下，組合工資制度包含以下兩個方面。一是崗位技能工資制度充分反映了崗位、技能兩類工資形式的結(jié)合。技能工資需要在制定工資水平和薪級時充分考慮員工個人所具備的勞動技能水平，通常以一崗多薪的性予以體現(xiàn)，勞動要素和技能不一樣，工資也會因此而不同，主要涉及到技術(shù)、管理、專業(yè)技術(shù)三類人員。二是崗位績效工資制度這種制度形式在被現(xiàn)階段眾多企業(yè)大量采用，把員工業(yè)績與收入作出緊密結(jié)合，有強烈的激勵作用。不僅運用于企業(yè)，現(xiàn)在很多事業(yè)單位中也采取這種工資制度。三是針對不同人員的工資制度設計我們對N汽配公司的人員類別進行了分析，結(jié)合企業(yè)主營業(yè)務的特性，我們將公司人員分成核心和非核心成員。在業(yè)務類型上，分為行政類、業(yè)務類和加工類三部分，業(yè)務類、加工類、行政類人員在工作模式和權(quán)責上有著非常明顯的差異，因此在薪酬設計上也應該體現(xiàn)出來。行政類人員應采取崗位為主的薪酬方案，業(yè)務類人員應采取績效為主的薪酬方案，加工類人員應采取技能為主的薪酬方案，而對于核心類的員工可以采取股權(quán)激勵，以期長期留住人才。圖5-20公司新薪酬激勵制度Fig.5-20TheNewSalaryIncentiveSystemofthecompany1.3.3基本薪酬優(yōu)化設計（1）崗位工資確定策略首先，業(yè)務類人員承擔的是公司的主營業(yè)務，主營業(yè)務收益的好壞直接決定公司全年利潤的高低，因此，業(yè)務類崗位的績效考核十分重要。對于業(yè)務人員來說，有一個良好的績效考核制度，適當降低固定薪酬的比例，提高績效考核的份額，會大大激勵業(yè)務人員的工作積極性，從而發(fā)揮薪酬的激勵功能。其次，加工類人員保障的是公司產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣關(guān)乎公司的信譽和長期發(fā)展。在汽配行業(yè)，加工類人員注重的是其手藝和經(jīng)驗，對勞動技能和工作責任心的要求較高，其工作環(huán)境不如業(yè)務人員和行政人員優(yōu)越。對加工類員工采用技能工資，將其技能工資分為初、中、高三檔，采用一崗多薪的方式。再次，作為對加工類和業(yè)務類人員工作的支持，行政類人員毫無疑問也非常重要，但是行政類人員的工作業(yè)績往往無法用直觀的數(shù)據(jù)來表示，因此，行政類人員固定崗位工資占薪酬比例應該較高，績效工資比例應當適當調(diào)低。最后，基本薪酬和績效薪酬的占比，應該根據(jù)公司總的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人才特點等因素來確定。在N汽配公司，倡導的是熱情的工作態(tài)度、周到的服務、安全的生產(chǎn)過程，高比例的績效薪酬會激發(fā)人員的工作熱情，尤其是對于業(yè)務人員來說，高比例的績效薪酬幾乎是所有中小型企業(yè)通用的做法，因此就崗位工資而言，業(yè)務類與行政類相比會相對較低，在N公司中崗位薪酬所占的比重分別為40%、60%，加工類處于兩者之間設為50%。（2）崗位工資的計算方式和計算結(jié)果利用表5-17中所計算出的薪級標準工資、N汽配公司對工資制度的選擇（見圖5-17）以及上文中我們提到的崗位薪酬比例設置，我們可以計算出N汽配公司崗位的基本工資數(shù)值。在計算的過程中，我們對低于計算值的薪酬進行了拉高處理，對高于計算值的薪酬沒有變動，目的是避免直接降薪帶來的負面影響。對高于計算值的薪酬崗位，可以采取延長加薪周期或暫緩等方式進行變相降薪的方式逐漸過度。崗位工資的計算公式是：每月崗位工資=薪級標準工資*固定薪酬比例。由此計算出N汽配公司級別崗位工資數(shù)額如表5-21所示。表5-21公司級別崗位工資數(shù)額Tab.5-21LevelSalaryAmountofthecompany（3）職齡工資的確定職齡工資實際上就是按照職工在本公司內(nèi)的實際工作年限來進行工資設定，是對他們累計勞動貢獻的充分反映，對于留住員工具有一定的積極意義，這種工資制度還可以適當避免新老員工薪酬水平倒掛的問題。職齡工資的發(fā)放方式有兩種，一是絕對數(shù)額法，二是系數(shù)法。絕對數(shù)額法所發(fā)放的數(shù)額可以每年相同，也可以按照年限設置不同數(shù)額；系數(shù)法也類似，可以按照每年相同的系數(shù)發(fā)放，也可以按照年限設置不同系數(shù)發(fā)放。職齡工資的發(fā)放除了取決于員工的就職年限以外，還要看企業(yè)自身的運營情況、成本收益利潤以及員工對企業(yè)的貢獻度大小?；诼汖g工資的各種優(yōu)勢，在N汽配公司的薪酬構(gòu)成中，我們設計了職齡工資這一元素。N汽配公司職齡工資的計算采取以下方案：如果員工在N汽配公司工作，工作態(tài)度認真，工作效果良好，工齡每增加一年，職齡工資增加100元/月，直至10年為止，即1000元/月。每年在調(diào)整員工職齡工資時由董事長簽字批準。1.3.4績效薪酬設計績效薪酬是可變薪酬，與固定薪酬不同，績效薪酬是根據(jù)公司經(jīng)營狀況來確定的，原則上公司的經(jīng)營業(yè)績越好，績效薪酬就越高。在N汽配公司的薪酬構(gòu)成設計中，我們將績效薪酬設計成了三個部分，即月度考核獎、年終獎和股權(quán)激勵，下面分別就這三部分進行闡述：（1）月度考核獎在沒有月度考核獎，只有季度考核和年度考核的公司，我們發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象就是，考核臨近的時候，才是員工最努力工作的時候，而在平時，員工的工作熱情并不是很高。另外，在N汽配公司曾經(jīng)也出現(xiàn)過幾次發(fā)完年終獎業(yè)務員就辭職的現(xiàn)象。設置月度考核，一方面是為了幫助員工縮短這種高工作熱情周期，另一方面，將年終獎平均到月度去發(fā)放，可以起到留人止損的作用。但是月度考核獎應當設定一定的范圍。首先，月度考核獎不全部發(fā)放，留部分到年終再發(fā)放，能夠起到一定的保留人才的作用；其次，月度考核獎設定一定的范圍，可以減少績效反差帶來的薪酬問題，例如汽配企業(yè)總是分淡季和旺季，在旺季，員工可能會超額完成績效指標從而取得相當數(shù)量的獎金，但是在淡季，他們往往不能完成任務，或者剛好完成任務，這樣平均到全年，該員工可能還沒有完成全年的績效任務，但是分到的獎金已經(jīng)超出了他的工作績效。另外，N汽配公司行政崗位的獎金比例應該低于業(yè)務崗位和加工崗位，因為后兩者的崗位工資比例較低。（2）年終獎年終獎是月度獎金的超出部分。從理論上講，N汽配公司所有崗位的年終獎金應該是所有崗位標準薪級工資總和的30%，年終獎應與公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，上不封頂。對于超額完成績效指標的員工，應該得到比30%份額更多的年終獎。將N汽配公司的各類別薪酬比例如表5-22所示：表5-22N公司各類薪酬比例Tab.5-22SalaryRatiosofNCompany（3）績效薪酬流程和計算方式在N汽配公司薪酬體系優(yōu)化過程中，企業(yè)應當以月為周期對各部門的工作情況開展績效考核，建立考核目標，并發(fā)放相應的績效工資。績效考評流程大致如圖5-23所示：圖5-23績效考核流程方案圖Fig.5-23SchemeDrawingofPerformanceAssessment為了確?？冃Э己说臏蚀_性，應當綜合上級重視程度、績效表現(xiàn)情況、工作困難程度以及工作任務完成頻率為標準，對其各部門員工績效進行綜合考核。具體考核標準如表5-24所示。表5-24績效考核標準Tab.5-24PerformanceAssessmentStandards在根據(jù)制定的績效考核表對各部門員工的工作績效進行考核后，就可以為員工制定相應的浮動薪酬。在制定浮動薪酬時，應當根據(jù)分數(shù)將浮動薪酬等級劃分為A、B、C、D四個等級，并確定分紅與加薪情況。考核分值對應等級如表5-25所示。表5-25考核分值表Tab.5-25AssessmentScoreDistribution績效薪酬計算公式：（月/年終）績效薪酬=（月/年終）標準績效薪酬基數(shù)*績效評估匯總系數(shù)，其中（月/年終）標準績效薪酬基數(shù)=崗位標準年薪*（月/年終）獎金比例?？冃гu估總系數(shù)，是在企業(yè)、部門、個人績效的基礎上，對其權(quán)重分別賦值，相乘后加總而得出最終結(jié)果，計算公式：績效評估匯總系數(shù)=個人評估系數(shù)*a1+部門績效評估系數(shù)*a2+企業(yè)整體績效評估系數(shù)*a3?？冃гu估系數(shù)，是績效目標完成情況與設定的績效目標相除后得到的比值。對個人、部門、企業(yè)分別賦予不同的權(quán)重，用a1、a2、a3來表示，表5-26表示了N公司績效考核崗位評分的權(quán)重分布。表5-26N公司績效考核崗位評估系數(shù)權(quán)重分布Tab.5-26WeightDistributionofJobEvaluationCoefficientofLanWeiPerformanceAppraisal1.3.5核心人員的股權(quán)激勵根據(jù)N公司薪酬體系優(yōu)化設計原則，本次薪酬體系改革要達到激勵員工、吸引并為公司留住核心人才兩個目標。對于以上兩點，可以適當采取股權(quán)激勵方式，有利于目標的實現(xiàn)。股權(quán)激勵就是通過把員工和公司二者的利益進行有效的結(jié)合，核心員工作為其中一名股東，會更加努力工作，屬于長期激勵的范疇?，F(xiàn)階段，從世界各國的股權(quán)激勵方案來看，對于非上市企業(yè)來說，虛擬股票、賬面價值增值權(quán)、績效單位、股份期權(quán)是最為常見的四種股權(quán)激勵方式。可考慮通過虛擬股票的形式來達到預期的激勵效果。因為N公司是一家小型的家族企業(yè)，家族企業(yè)一般不希望讓外人來持有股票進而獲得公司的控制權(quán)，而非家族成員對于所持有的股票是否能變現(xiàn)持有懷疑態(tài)度，也不愿意過多參與。虛擬股票，并非真正持有股票，僅僅享受其中的分紅，對于職工而言，對其并不具有所有權(quán)以及表決權(quán)，因此無法進行股票出售，與企業(yè)解除勞動關(guān)系則不再擁有股權(quán)。對于企業(yè)來說，所有權(quán)結(jié)構(gòu)不會因此而發(fā)生改變，但分紅時會發(fā)生大量的資金流出，企業(yè)會面對巨大的資金壓力。N公司的股權(quán)激勵方案如下：第一，股權(quán)激勵適用范圍。原則上由核心員工購買，但員工本人自愿提出購買的，經(jīng)過董事會同意，可以購買，試用期員工和公司實權(quán)股東不能購買。第二，股權(quán)激勵的原則。堅持存量配送、增量激勵兩種不同的基本原則。第三，采用的虛擬股權(quán)，僅僅可以分紅，員工并沒有表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、出售權(quán)、繼承權(quán)等其他權(quán)利。第四，股權(quán)計提比例。一般情況下取企業(yè)年增資金額的20%。若發(fā)生巨大經(jīng)營波動，則進行相應的調(diào)整。第五，個人當期股權(quán)金額=職位股金額+工齡股金額+績效股金額+其他股金額股權(quán)認購時間由企業(yè)自行確定，個人認購最低限額5000元。第六，分紅收益。取個人虛擬股份總額的20%，通過銀行轉(zhuǎn)賬于年底進行紅利兌現(xiàn)。第七，由于任何原因?qū)е聞趧雨P(guān)系終止的情形，該人員不再擁有本公司的任何虛擬股權(quán)，相應的分紅權(quán)消失，本金予以退還。1.3.6福利性質(zhì)的薪酬設計N公司原來的薪酬體系中，僅有依法為員工提供的五險一金福利。依照全面薪酬理論，公司應當了解員工需求，在福利方面盡可能做到完善，想員工所想，為員工安心工作免除后顧之憂。故而對于N公司來說，應當在了解員工需求的基礎上，用盡可能豐富的福利待遇為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，從而使得公司內(nèi)部充滿歸屬感、安全感。與此同時，在提供福利的同時還要注意考慮公司的支付能力。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，N公司員工最看重的福利是醫(yī)療和住房,帶薪假期也是員工所看重的，排在第三位。休假和培訓對員工來說都是比較重要的福利，合理的休假可以讓員工充滿幸福感，而適當?shù)呐嘤柨梢蕴嵘龁T工的能力，是企業(yè)和員工一舉雙贏的福利薪酬形式。排在最后的是退休保障、子女教育補貼和用車，這三項需求較小，公司可以根據(jù)其支付能力考慮是否支付，如果條件允許，可以提供這三項福利，如果條件不允許，暫時不提供福利也可以。綜上，對于全員福利性質(zhì)的薪酬設計我們做了如下建議：第一，在繳納法律規(guī)定的保險和公積金以外，應當本著公正公平公開的原則，向員工提供利息較低的購房貸款。第二，根據(jù)員工的需求，除了法定的醫(yī)療保險以外，購置醫(yī)療補充保險，每年組織體檢，為員工的健康保駕護航。N公司員工在回答問卷時，把票投給了住房和醫(yī)療，這正是馬斯洛需求層次理論中人對最基本的生理需求和對安全感的需求的體現(xiàn)，如果公司能滿足員工的低層次需求，員工就會更加有激情地去追求自我實現(xiàn)這一高層次需求，從而為公司創(chuàng)造更多的價值。第三，完善各種獎勵計劃。對于所有員工應該開放適當時間的帶薪假期；對于績優(yōu)的員工也可用帶薪假期進行獎勵；組織優(yōu)秀員工出國旅游，在旅游的同時可以穿插一些培訓項目，員工在工作之余，既陶冶了身心，又提升了自己的業(yè)務能力。這些福利項目既節(jié)