解構與重塑：我國企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效的影響因素與模式探索一、引言1.1研究背景與意義隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，跨國并購已成為企業(yè)實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略、提升競爭力的重要途徑。中國企業(yè)在全球經(jīng)濟舞臺上的角色日益重要，跨國并購活動愈發(fā)活躍。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議（UNCTAD）的數(shù)據(jù)，2000年至2008年，我國企業(yè)海外并購總額呈振蕩上升趨勢，2006年較2000年增長了約15倍，達到153.84億美元。盡管2007年并購總額有所下滑，但2008年海外并購金額回升至93.63億美元。到了2023年，中國對外直接投資流量達到1772.9億美元，較上年增長8.7%，占全球份額的11.4%，連續(xù)12年位列全球前三，連續(xù)8年占全球份額超過一成。2024年全行業(yè)對外直接投資較去年仍呈同比增長態(tài)勢，彰顯出中國企業(yè)積極融入全球經(jīng)濟、拓展海外市場的決心與行動?？鐕①弻τ谄髽I(yè)創(chuàng)新績效有著深遠影響。通過并購，企業(yè)能夠獲取目標企業(yè)的先進技術、研發(fā)團隊、品牌資源和銷售渠道等，從而為自身的創(chuàng)新活動提供有力支持。例如，北京第一機床廠在2005年全資收購德國阿道夫?瓦德里?？票び邢迌珊瞎荆粗械恼强票さ募夹g和品牌。并購后，科堡的訂單在2006年增長了150%，新增70名員工，銷售收入攀升到7300萬歐元，銷售收入和利潤總額均創(chuàng)歷史之最。北一重型制造部也因獲得科堡的高端技術資源支持，成為世界上少數(shù)能生產(chǎn)高精度、超重型數(shù)控龍門銑床的廠家之一。這一案例充分展示了跨國并購在促進企業(yè)技術升級、提升創(chuàng)新能力方面的積極作用。從市場角度而言，跨國并購有助于企業(yè)擴大市場份額，增強市場競爭力，推動行業(yè)整合與升級。以晶科電力科技股份有限公司擬收購阿聯(lián)酋企業(yè)SweihanHolding50%股權為例，這一舉措有助于提升公司在中東地區(qū)的品牌影響力，對公司深度挖掘海外優(yōu)質(zhì)可再生能源項目具有積極意義，進一步打開新市場，獲取新的客戶資源和市場份額，實現(xiàn)業(yè)務的多元化和全球化布局。同時，行業(yè)內(nèi)的并購活動也促使企業(yè)加大創(chuàng)新投入，以適應市場變化和競爭需求，從而推動整個市場的創(chuàng)新發(fā)展。在國家層面，跨國并購對于推動產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、提升國家綜合實力具有重要戰(zhàn)略意義。企業(yè)通過跨國并購獲取的先進技術和管理經(jīng)驗，能夠帶動國內(nèi)相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，促進產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級。例如，紫金礦業(yè)在2024年成功收購PanAmericanSilverCorp.（泛美白銀）旗下秘魯金礦和二期項目100%權益，通過收購優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源，擴大了自身的資源儲備規(guī)模，借助境外權屬企業(yè)運營能力的提升，實現(xiàn)了成本控制和效益增長的良性循環(huán)，有助于鞏固其在全球礦業(yè)領域的領先地位，推動行業(yè)的整合與發(fā)展，進而提升國家在全球資源配置中的話語權和影響力。本研究旨在深入探討我國企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效的影響因素及模式，通過理論分析與實證研究相結合的方法，揭示其中的內(nèi)在規(guī)律和作用機制，為企業(yè)制定科學合理的跨國并購戰(zhàn)略提供理論依據(jù)和實踐指導，助力企業(yè)在跨國并購中實現(xiàn)創(chuàng)新績效的提升，在全球市場競爭中取得優(yōu)勢地位，推動我國經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展。1.2研究思路與方法本研究秉持理論與實踐相結合的原則，以我國企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效為核心研究對象，從多個維度展開深入分析。在研究思路上，首先廣泛收集國內(nèi)外關于跨國并購和企業(yè)創(chuàng)新績效的理論成果，梳理并購動機理論、協(xié)同效應理論、資源基礎理論等在跨國并購情境下的應用，剖析這些理論如何影響企業(yè)創(chuàng)新績效的提升，為后續(xù)研究筑牢理論根基。隨后，深入剖析我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀，涵蓋并購規(guī)模、行業(yè)分布、區(qū)域選擇等方面，探究其中存在的問題及發(fā)展趨勢，為研究提供現(xiàn)實依據(jù)。在影響因素分析環(huán)節(jié)，從內(nèi)部和外部兩個層面入手。內(nèi)部因素聚焦于企業(yè)的財務狀況、技術吸收能力、管理水平等，研究這些因素如何在跨國并購過程中作用于創(chuàng)新績效。外部因素則關注東道國的政策法規(guī)、文化差異、技術水平差距等，分析其對并購后創(chuàng)新活動的影響。通過多元線性回歸模型等方法，量化各因素與創(chuàng)新績效之間的關系，確定關鍵影響因素。針對跨國并購模式，詳細分析橫向并購、縱向并購和混合并購在提升創(chuàng)新績效方面的特點和適用場景，通過案例研究，對比不同模式下企業(yè)創(chuàng)新績效的變化，總結出適合我國企業(yè)提升創(chuàng)新績效的并購模式。最后，基于研究結論，從企業(yè)戰(zhàn)略制定、政府政策支持等方面提出具有針對性的建議，以促進我國企業(yè)在跨國并購中實現(xiàn)創(chuàng)新績效的提升。在研究方法上，本研究綜合運用多種方法，確保研究的科學性與全面性。一是文獻研究法，通過梳理國內(nèi)外相關文獻，了解研究現(xiàn)狀，為研究提供理論支撐，明確已有研究的不足和本研究的切入點，使研究更具針對性。二是案例分析法，選取具有代表性的企業(yè)跨國并購案例，如吉利并購沃爾沃、聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務等，深入分析其并購過程、整合策略以及創(chuàng)新績效的變化，從實際案例中總結經(jīng)驗和規(guī)律，增強研究的實踐指導意義。三是實證研究法，收集我國企業(yè)跨國并購的相關數(shù)據(jù)，運用SPSS、Stata等統(tǒng)計軟件進行分析，構建回歸模型，驗證影響因素與創(chuàng)新績效之間的關系，使研究結論更具說服力。四是比較研究法，對比不同行業(yè)、不同國家企業(yè)跨國并購的情況，分析其在創(chuàng)新績效提升方面的差異，為我國企業(yè)提供多元化的參考。1.3研究創(chuàng)新點本研究在已有研究基礎上，從以下幾個方面實現(xiàn)創(chuàng)新。在研究視角上，突破傳統(tǒng)靜態(tài)分析局限，采用動態(tài)視角探究跨國并購與創(chuàng)新績效關系。不僅關注并購前后短期創(chuàng)新績效變化，更深入分析不同時間階段影響因素的動態(tài)演變，如研究并購后1-3年、3-5年等不同時段技術吸收能力、文化整合程度對創(chuàng)新績效的作用差異，為企業(yè)在跨國并購不同階段制定針對性策略提供依據(jù)。在影響因素分析維度上實現(xiàn)創(chuàng)新，構建多維度分析體系。綜合考慮內(nèi)部微觀因素如企業(yè)研發(fā)投入強度、組織學習能力，外部宏觀因素如全球經(jīng)濟周期波動、區(qū)域貿(mào)易協(xié)定變化，以及中觀產(chǎn)業(yè)因素如行業(yè)競爭程度、產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新活躍度等對跨國并購創(chuàng)新績效的影響，全面揭示各因素復雜交互作用，為企業(yè)提供更全面決策參考。在研究案例選擇方面具有創(chuàng)新性，選取新興行業(yè)和中小企業(yè)跨國并購案例。以往研究多集中于傳統(tǒng)行業(yè)大型企業(yè)，本研究聚焦新興行業(yè)如人工智能、新能源領域企業(yè)以及中小企業(yè)跨國并購，分析其在獨特市場環(huán)境和資源條件下提升創(chuàng)新績效的模式與路徑，填補該領域在新興行業(yè)和中小企業(yè)研究空白，為新興行業(yè)和中小企業(yè)跨國并購提供借鑒。二、理論基礎與文獻綜述2.1跨國并購理論基礎2.1.1壟斷優(yōu)勢理論壟斷優(yōu)勢理論由斯蒂芬?海默（StephenH.Hymer）于1960年提出，后經(jīng)其導師金德爾伯格（C.P.Kindleberger）及其他學者的完善與發(fā)展，成為解釋跨國公司對外直接投資行為的重要理論。該理論突破了國際資本流動中完全競爭的假定，認為市場競爭是不完全的，企業(yè)在進行對外直接投資時，需憑借自身的壟斷優(yōu)勢來抵消在東道國面臨的不利因素，從而獲得超額利潤?？鐕镜膲艛鄡?yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面。技術優(yōu)勢是跨國公司最為重要的壟斷優(yōu)勢之一。擁有先進的技術，特別是在新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)工藝等方面的技術領先，使跨國公司能夠開發(fā)出差異化的產(chǎn)品，滿足不同市場的需求，同時有效抵御同行業(yè)的模仿競爭，擴大市場占有率。例如，蘋果公司憑借在智能手機操作系統(tǒng)、芯片研發(fā)等方面的技術優(yōu)勢，在全球手機市場占據(jù)重要地位，通過跨國投資與并購，將其技術優(yōu)勢拓展到全球各地，獲取高額利潤。管理優(yōu)勢也是關鍵因素，跨國公司在長期的國際市場競爭中，積累了豐富的管理經(jīng)驗，形成了一套科學高效的管理體系，涵蓋生產(chǎn)運營管理、市場營銷管理、人力資源管理等多個方面。這種先進的管理經(jīng)驗能夠優(yōu)化公司的生產(chǎn)流程，提高運營效率，降低成本，增強企業(yè)的競爭力。如麥當勞通過標準化的運營管理模式，在全球開設眾多門店，實現(xiàn)了高效的連鎖經(jīng)營。資金優(yōu)勢同樣不可忽視，跨國公司通常擁有雄厚的資金實力，能夠在全球范圍內(nèi)進行大規(guī)模的投資與并購活動。它們可以通過內(nèi)部資金積累、國際資本市場融資等多種渠道獲取資金，為企業(yè)的跨國擴張?zhí)峁﹫詫嵉馁Y金保障。以阿里巴巴為例，其憑借龐大的業(yè)務規(guī)模和良好的財務狀況，擁有充足的資金進行海外投資并購，拓展國際市場。信息與機制優(yōu)勢也助力跨國公司在全球市場競爭中脫穎而出，它們憑借廣泛的國際業(yè)務網(wǎng)絡和先進的信息技術系統(tǒng)，能夠及時獲取全球市場的信息，包括市場需求、競爭對手動態(tài)、政策法規(guī)變化等。同時，跨國公司內(nèi)部建立了靈活高效的決策機制和信息傳遞機制，能夠快速響應市場變化，做出科學合理的決策。規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢使得跨國公司在生產(chǎn)、采購、研發(fā)等方面實現(xiàn)規(guī)模效益。通過大規(guī)模生產(chǎn)，降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；在采購環(huán)節(jié)，憑借龐大的采購量獲得更優(yōu)惠的價格；集中的研發(fā)投入能夠提高研發(fā)效率，降低研發(fā)成本。例如，汽車制造企業(yè)通過在全球布局生產(chǎn)基地，實現(xiàn)零部件的集中采購和規(guī)?；a(chǎn)，降低成本，提高產(chǎn)品競爭力。信譽與商標優(yōu)勢也是跨國公司的重要壟斷優(yōu)勢，長期的市場經(jīng)營和品牌建設，使跨國公司樹立了良好的企業(yè)信譽和知名的商標品牌。消費者對其品牌的信任和認可，有助于跨國公司在新市場迅速打開局面，提高市場份額。像可口可樂，其品牌在全球范圍內(nèi)具有極高的知名度和美譽度，消費者對其產(chǎn)品的忠誠度較高，這為其跨國經(jīng)營提供了有力支持。在跨國并購中，壟斷優(yōu)勢理論具有重要的解釋力。擁有壟斷優(yōu)勢的企業(yè)通過并購目標企業(yè)，可以將自身的優(yōu)勢迅速擴展到目標企業(yè)所在市場，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同效應。例如，一家具有先進技術的企業(yè)并購了一家在當?shù)負碛袕V泛銷售渠道的企業(yè)，通過整合技術與渠道資源，能夠快速將新技術產(chǎn)品推向市場，提高市場占有率，實現(xiàn)1+1>2的效果。壟斷優(yōu)勢理論也存在一定的局限性，它主要側(cè)重于解釋發(fā)達國家跨國公司對發(fā)展中國家的直接投資以及發(fā)達國家之間的相互投資，難以全面解釋發(fā)展中國家企業(yè)的跨國并購行為，對于一些不具備明顯壟斷優(yōu)勢的企業(yè)進行跨國并購的現(xiàn)象，解釋力相對較弱。2.1.2內(nèi)部化理論內(nèi)部化理論于20世紀70年代興起，是研究企業(yè)跨國并購行為的重要理論之一，其核心思想是將市場交易內(nèi)部化，以降低交易成本。該理論認為，企業(yè)所面臨的市場可分為外部市場和內(nèi)部市場，由于外部市場存在諸多不確定性和成本費用不明確性，企業(yè)難以通過外部市場交易獲得最大利益，因此，企業(yè)有動機將部分外部市場交易轉(zhuǎn)化為內(nèi)部交易，通過建立內(nèi)部市場來協(xié)調(diào)資源配置和生產(chǎn)經(jīng)營活動。外部市場的不確定性主要體現(xiàn)在市場價格波動、信息不對稱、交易對象的信用風險等方面。例如，在原材料采購過程中，市場價格可能因供求關系的變化而頻繁波動，企業(yè)難以準確預測采購成本。同時，企業(yè)與供應商之間存在信息不對稱，企業(yè)可能無法全面了解供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力等信息，從而增加了交易風險。此外，交易對象的信用風險也可能導致企業(yè)面臨貨款拖欠、產(chǎn)品質(zhì)量不合格等問題，給企業(yè)帶來損失。外部市場的成本費用不明確性主要包括搜尋成本、談判成本、簽約成本和監(jiān)督執(zhí)行成本等。企業(yè)在尋找合適的交易對象時，需要投入大量的時間和精力進行市場調(diào)研和信息收集，這就產(chǎn)生了搜尋成本。在與交易對象進行談判時，雙方需要就交易價格、交貨時間、質(zhì)量標準等條款進行協(xié)商，這一過程涉及人力、物力和時間的投入，形成談判成本。達成交易后，簽訂合同也需要支付一定的費用，即簽約成本。在合同執(zhí)行過程中，為了確保交易對象履行合同義務，企業(yè)需要進行監(jiān)督和管理，這又產(chǎn)生了監(jiān)督執(zhí)行成本。當企業(yè)之間的縱向交易成本增大，且大于并購后企業(yè)的管理成本時，并購行為就會發(fā)生。以汽車制造企業(yè)為例，其在生產(chǎn)過程中需要大量的零部件供應。如果企業(yè)完全依賴外部市場采購零部件，可能面臨供應商供貨不穩(wěn)定、價格波動大等問題，導致交易成本增加。為了降低這些風險和成本，汽車制造企業(yè)可能會選擇并購零部件供應商，將零部件的生產(chǎn)內(nèi)部化。通過內(nèi)部化，企業(yè)可以更好地控制零部件的質(zhì)量、生產(chǎn)進度和成本，實現(xiàn)生產(chǎn)流程的協(xié)同優(yōu)化。同時，企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞更加順暢，決策效率更高，能夠更好地應對市場變化。內(nèi)部化理論還強調(diào)了知識、技術等中間產(chǎn)品市場的不完全性對企業(yè)跨國并購的影響。知識和技術等中間產(chǎn)品具有特殊的性質(zhì)，其交易成本較高，且在外部市場中難以得到有效的保護。例如，企業(yè)研發(fā)的一項新技術，如果通過外部市場交易進行轉(zhuǎn)讓，可能面臨技術泄露、知識產(chǎn)權保護困難等問題。因此，企業(yè)更傾向于通過內(nèi)部化的方式，將技術在企業(yè)內(nèi)部進行應用和擴散，以實現(xiàn)技術的價值最大化。通過跨國并購，企業(yè)可以將目標企業(yè)的技術、研發(fā)團隊等納入自己的內(nèi)部體系，實現(xiàn)技術的共享和協(xié)同創(chuàng)新，提高企業(yè)的整體創(chuàng)新能力。內(nèi)部化理論較好地解釋了企業(yè)跨國并購的動機，尤其是在解釋企業(yè)通過并購實現(xiàn)縱向一體化和對中間產(chǎn)品市場的控制方面具有較強的說服力。但該理論也存在一定的局限性，它過于強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和控制，忽視了外部市場的競爭和創(chuàng)新激勵作用。在實際經(jīng)濟活動中，企業(yè)不僅需要考慮內(nèi)部化的成本和收益，還需要關注外部市場的變化和競爭對手的動態(tài)，以制定更加合理的戰(zhàn)略決策。2.2創(chuàng)新績效相關理論2.2.1創(chuàng)新理論創(chuàng)新理論最早由美籍奧地利經(jīng)濟學家約瑟夫?熊彼特（JosephAloisSchumpeter）于1912年在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中提出。熊彼特認為，創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結合”引入生產(chǎn)體系，包括引入新產(chǎn)品、采用新的生產(chǎn)方法、開辟新市場、獲得新的原材料或半成品供給來源以及實行新的企業(yè)組織形式等五個方面。創(chuàng)新是經(jīng)濟發(fā)展的核心驅(qū)動力，能夠打破原有的經(jīng)濟均衡狀態(tài)，推動產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和經(jīng)濟增長。在企業(yè)層面，創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭力的關鍵。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)若想在市場中立足并取得發(fā)展，必須不斷進行創(chuàng)新。創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)開發(fā)出具有差異化的產(chǎn)品或服務，滿足消費者日益多樣化和個性化的需求，從而提高市場份額。蘋果公司在智能手機領域不斷創(chuàng)新，推出了具有多點觸控、應用商店等創(chuàng)新功能的iPhone系列產(chǎn)品，改變了傳統(tǒng)手機的使用模式，迅速占領了全球智能手機市場的較大份額。創(chuàng)新還能降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。通過采用新的生產(chǎn)技術和管理方法，企業(yè)可以優(yōu)化生產(chǎn)流程，減少資源浪費，降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，增強產(chǎn)品的價格競爭力。例如，特斯拉在電動汽車生產(chǎn)中，通過創(chuàng)新電池技術和生產(chǎn)工藝，降低了電池成本，提高了車輛續(xù)航里程，使其產(chǎn)品在市場上具有更強的競爭力。創(chuàng)新理論為企業(yè)創(chuàng)新績效的研究提供了重要的理論基礎。企業(yè)創(chuàng)新績效是企業(yè)創(chuàng)新活動的成果體現(xiàn)，包括創(chuàng)新投入、創(chuàng)新過程和創(chuàng)新產(chǎn)出等多個方面。創(chuàng)新投入是企業(yè)進行創(chuàng)新活動的基礎，包括研發(fā)投入、人力投入等。企業(yè)加大研發(fā)投入，能夠吸引優(yōu)秀的研發(fā)人才，購置先進的研發(fā)設備，開展前沿的研究項目，為創(chuàng)新提供必要的資源支持。創(chuàng)新過程是將創(chuàng)新投入轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)出的關鍵環(huán)節(jié)，涉及到創(chuàng)新理念的提出、技術研發(fā)、產(chǎn)品設計、市場推廣等多個階段。一個高效的創(chuàng)新過程能夠確保創(chuàng)新活動的順利進行，提高創(chuàng)新的成功率。創(chuàng)新產(chǎn)出則是企業(yè)創(chuàng)新活動的最終成果，包括新產(chǎn)品的推出、新技術的應用、市場份額的擴大、經(jīng)濟效益的提升等。企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品和新技術，滿足市場需求，進而提高市場份額和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)創(chuàng)新績效的提升。在跨國并購背景下，創(chuàng)新理論對于企業(yè)提升創(chuàng)新績效具有重要的指導意義。企業(yè)通過跨國并購，可以獲取目標企業(yè)的創(chuàng)新資源，如先進技術、研發(fā)團隊、專利等，將這些資源與自身的優(yōu)勢相結合，實現(xiàn)創(chuàng)新要素的重新組合和優(yōu)化配置，從而推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。例如，吉利并購沃爾沃后，獲得了沃爾沃在汽車安全技術、新能源技術等方面的先進研發(fā)成果和優(yōu)秀研發(fā)團隊，吉利利用這些資源，加大在相關領域的研發(fā)投入，提升了自身的創(chuàng)新能力，推出了一系列具有高技術含量的新產(chǎn)品，實現(xiàn)了創(chuàng)新績效的顯著提升。2.2.2資源基礎理論資源基礎理論由沃納菲爾特（BirgerWernerfelt）于1984年在《企業(yè)資源基礎論》中提出，該理論認為企業(yè)是由一系列獨特資源和能力構成的集合體，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其所擁有的異質(zhì)性資源，這些資源具有價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。企業(yè)通過對這些資源的有效整合和利用，能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新績效的提升。價值性是指企業(yè)資源能夠為企業(yè)帶來價值，幫助企業(yè)滿足市場需求，提高生產(chǎn)效率，降低成本，增強市場競爭力。例如，企業(yè)擁有的先進生產(chǎn)設備可以提高產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量和效率，降低次品率，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。稀缺性意味著資源在市場上的供給有限，企業(yè)擁有稀缺資源能夠使其在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。如某些企業(yè)掌握的獨特專利技術，由于其稀缺性，能夠為企業(yè)帶來壟斷利潤。不可模仿性是指其他企業(yè)難以通過模仿獲取該資源，這可能是由于資源的形成具有獨特的歷史背景、企業(yè)文化或社會關系等因素。例如，可口可樂的配方由于其獨特的歷史傳承和嚴格的保密措施，具有不可模仿性。不可替代性是指該資源在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中具有不可替代的作用，沒有其他資源能夠完全替代其功能。在企業(yè)創(chuàng)新過程中，資源基礎理論發(fā)揮著重要作用。企業(yè)的創(chuàng)新需要各種資源的支持，包括人力資源、技術資源、資金資源、信息資源等。擁有高素質(zhì)的研發(fā)人員、先進的技術設備、充足的研發(fā)資金以及準確的市場信息等資源，能夠為企業(yè)的創(chuàng)新活動提供堅實的基礎。例如，華為公司在通信領域擁有大量的專利技術、優(yōu)秀的研發(fā)人才和雄厚的資金實力，這些資源使得華為能夠持續(xù)投入研發(fā)，不斷推出創(chuàng)新的通信產(chǎn)品和解決方案，在全球通信市場取得了顯著的競爭優(yōu)勢。對于跨國并購的企業(yè)而言，資源基礎理論為其提升創(chuàng)新績效提供了理論依據(jù)。企業(yè)通過跨國并購，可以獲取目標企業(yè)的關鍵資源，如先進的技術、品牌、市場渠道等。這些資源與企業(yè)自身的資源進行整合后，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應，進一步提升企業(yè)的創(chuàng)新績效。例如，聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務，不僅獲得了IBM的品牌和全球銷售渠道，還整合了其先進的技術和研發(fā)團隊。通過對這些資源的有效利用，聯(lián)想在筆記本電腦的設計、制造和銷售等方面取得了顯著的創(chuàng)新成果，提升了市場份額和品牌影響力，實現(xiàn)了創(chuàng)新績效的提升。同時，企業(yè)在跨國并購過程中，還需要注重對目標企業(yè)資源的保護和整合，避免資源的流失和浪費，確保資源能夠真正為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展所用。2.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀在跨國并購創(chuàng)新績效影響因素的研究方面，國外學者的研究起步較早且成果豐碩。學者Teece（1986）指出，技術獲取是企業(yè)跨國并購的重要動機之一，并購后企業(yè)對目標企業(yè)技術的整合與吸收能力是影響創(chuàng)新績效的關鍵因素。若企業(yè)在并購后能夠有效地整合目標企業(yè)的技術資源，將其融入自身的研發(fā)體系，就能更好地實現(xiàn)技術創(chuàng)新，提升創(chuàng)新績效。學者Hitt等（1991）通過對美國企業(yè)跨國并購案例的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略資源互補性對并購后的創(chuàng)新績效有顯著影響。當并購雙方的戰(zhàn)略資源具有互補性時，如一方擁有先進的技術，另一方擁有廣闊的市場渠道，雙方通過并購整合資源，能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補，促進創(chuàng)新活動的開展，進而提高創(chuàng)新績效。隨著研究的深入，國外學者進一步關注到文化差異、制度環(huán)境等外部因素對跨國并購創(chuàng)新績效的影響。學者Kogut和Singh（1988）提出文化距離的概念，認為并購雙方的文化差異會影響企業(yè)并購后的整合效果，進而對創(chuàng)新績效產(chǎn)生負面影響。較大的文化差異可能導致溝通障礙、員工沖突等問題，阻礙知識和技術的共享與轉(zhuǎn)移，不利于創(chuàng)新活動的開展。學者Cuervo-Cazurra（2008）研究發(fā)現(xiàn)，東道國的制度環(huán)境，如知識產(chǎn)權保護制度、市場競爭程度等，對跨國并購企業(yè)的創(chuàng)新績效有著重要影響。在知識產(chǎn)權保護制度完善的國家，企業(yè)的創(chuàng)新成果能夠得到更好的保護，這會激勵企業(yè)加大創(chuàng)新投入，提高創(chuàng)新績效。國內(nèi)學者在借鑒國外研究成果的基礎上，結合中國企業(yè)跨國并購的實際情況，也開展了大量的研究。學者潘愛玲和劉文楷（2014）通過對中國制造業(yè)企業(yè)跨國并購的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的研發(fā)投入強度、技術吸收能力與創(chuàng)新績效呈正相關關系。企業(yè)加大研發(fā)投入，能夠提高自身的技術水平和創(chuàng)新能力，增強對目標企業(yè)技術的吸收能力，從而更好地實現(xiàn)跨國并購后的技術融合與創(chuàng)新，提升創(chuàng)新績效。學者李梅和柳士昌（2012）研究指出，中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動機對創(chuàng)新績效有重要影響。以技術獲取為戰(zhàn)略動機的跨國并購，更有可能提升企業(yè)的創(chuàng)新績效，因為這類并購能夠使企業(yè)直接獲取目標企業(yè)的先進技術和研發(fā)資源，為企業(yè)的創(chuàng)新活動提供有力支持。在跨國并購模式與創(chuàng)新績效的研究方面，國外學者對不同并購模式的特點和創(chuàng)新績效提升機制進行了深入分析。學者Ravenscraft和Scherer（1987）研究發(fā)現(xiàn)，橫向并購能夠通過規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應提升企業(yè)的創(chuàng)新績效。在橫向并購中，企業(yè)可以整合雙方的研發(fā)資源，實現(xiàn)研發(fā)成本的降低和研發(fā)效率的提高，同時共享市場渠道和客戶資源，擴大市場份額，為創(chuàng)新活動提供更廣闊的市場空間。學者Porter（1985）認為，縱向并購可以通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈結構，加強企業(yè)對上下游環(huán)節(jié)的控制，降低交易成本，提高企業(yè)的創(chuàng)新績效。通過縱向并購，企業(yè)能夠更好地協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的研發(fā)活動，實現(xiàn)技術的協(xié)同創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和競爭力。國內(nèi)學者也對跨國并購模式與創(chuàng)新績效的關系進行了探討。學者王宛秋和張永安（2010）通過對中國企業(yè)跨國并購案例的分析指出，不同的并購模式對創(chuàng)新績效的影響存在差異。橫向并購在短期內(nèi)可能通過資源整合和規(guī)模經(jīng)濟提升創(chuàng)新績效，但長期來看，需要注重技術創(chuàng)新和市場拓展，以保持創(chuàng)新績效的持續(xù)提升；縱向并購能夠增強企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力，促進技術創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)鏈上的傳遞和應用，有利于提升創(chuàng)新績效；混合并購則需要企業(yè)具備較強的多元化管理能力，若管理不善，可能會對創(chuàng)新績效產(chǎn)生負面影響。學者葉紅雨和劉益（2012）通過實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在選擇跨國并購模式時，應綜合考慮自身的資源和能力、市場環(huán)境等因素，選擇最適合的并購模式，以實現(xiàn)創(chuàng)新績效的最大化。例如，對于技術實力較強但市場渠道有限的企業(yè)，橫向并購可能是提升創(chuàng)新績效的有效途徑；而對于產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同需求較大的企業(yè)，縱向并購可能更有利于創(chuàng)新績效的提升。2.4文獻評述現(xiàn)有研究在跨國并購創(chuàng)新績效領域取得了豐富成果，為后續(xù)研究奠定了堅實基礎，但仍存在一定的局限性。在影響因素研究方面，雖然國內(nèi)外學者已從企業(yè)內(nèi)部和外部多個角度進行了探討，但部分因素的研究還不夠深入和全面。例如，在企業(yè)內(nèi)部因素中，對于組織學習能力這一關鍵因素，現(xiàn)有研究雖有所提及，但對其在跨國并購不同階段如何具體影響創(chuàng)新績效，以及與其他內(nèi)部因素如研發(fā)投入強度、技術吸收能力之間的交互作用機制，尚未進行深入剖析。在外部因素研究中，全球經(jīng)濟周期波動對跨國并購創(chuàng)新績效的影響研究相對薄弱，現(xiàn)有研究大多僅簡單提及經(jīng)濟周期對企業(yè)并購活動的總體影響，缺乏對在不同經(jīng)濟周期階段，企業(yè)跨國并購后創(chuàng)新績效變化規(guī)律及應對策略的系統(tǒng)研究。在跨國并購模式與創(chuàng)新績效關系的研究上，現(xiàn)有研究對不同并購模式提升創(chuàng)新績效的適用條件和邊界條件分析不夠充分。雖然已明確橫向并購、縱向并購和混合并購在提升創(chuàng)新績效方面具有不同特點，但對于企業(yè)在具體的市場環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢和自身資源能力條件下，如何精準選擇最適合提升創(chuàng)新績效的并購模式，缺乏針對性的指導建議。例如，在新興行業(yè)中，由于技術更新?lián)Q代快、市場需求變化大，企業(yè)在選擇并購模式時，現(xiàn)有研究難以提供明確的決策依據(jù)，無法有效幫助企業(yè)通過并購實現(xiàn)創(chuàng)新績效的最大化?，F(xiàn)有研究多以大型企業(yè)為研究對象，對中小企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效的研究相對不足。中小企業(yè)在資源規(guī)模、管理能力、市場影響力等方面與大型企業(yè)存在顯著差異，其跨國并購的動機、面臨的挑戰(zhàn)以及提升創(chuàng)新績效的路徑可能具有獨特性。但目前的研究成果難以直接應用于中小企業(yè)，無法滿足中小企業(yè)在跨國并購過程中提升創(chuàng)新績效的實際需求。本研究將針對上述不足，進一步深化對跨國并購創(chuàng)新績效影響因素的研究，全面分析各因素之間的交互作用機制，特別是關注組織學習能力、全球經(jīng)濟周期波動等因素的作用。深入探討不同跨國并購模式在提升創(chuàng)新績效方面的適用條件和邊界條件，結合具體案例，為企業(yè)提供更具操作性的并購模式選擇建議。加強對中小企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效的研究，分析中小企業(yè)的獨特優(yōu)勢和面臨的困境，探索適合中小企業(yè)的跨國并購創(chuàng)新績效提升路徑，豐富和完善跨國并購創(chuàng)新績效領域的研究成果。三、我國企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效影響因素分析3.1內(nèi)部因素3.1.1企業(yè)規(guī)模與實力企業(yè)規(guī)模與實力是影響跨國并購創(chuàng)新績效的重要內(nèi)部因素。大規(guī)模企業(yè)通常擁有更豐富的資源，包括資金、技術、人才等，這為跨國并購后的創(chuàng)新活動提供了堅實的物質(zhì)基礎。大型企業(yè)在研發(fā)投入方面具有更大的優(yōu)勢，能夠承擔高額的研發(fā)成本，開展前沿技術研究，為創(chuàng)新績效的提升創(chuàng)造條件。以華為的跨國并購為例，華為作為全球知名的通信技術企業(yè)，具備強大的企業(yè)規(guī)模與實力。在跨國并購過程中，華為憑借其雄厚的資金實力和豐富的技術積累，能夠?qū)δ繕似髽I(yè)進行全面深入的評估和篩選，選擇與自身戰(zhàn)略發(fā)展相契合的并購對象。2019年，華為旗下投資機構哈勃投資對知名芯片設計公司哈勃科技進行大額注資。華為在通信領域的技術實力和市場地位，使其能夠與哈勃科技實現(xiàn)資源共享和協(xié)同創(chuàng)新。華為為哈勃科技提供了更廣闊的市場渠道和應用場景，哈勃科技則為華為在5G芯片設計和射頻技術方面提供了關鍵技術支持，增強了華為在通信技術領域的核心競爭力，推動了華為在5G通信技術上的創(chuàng)新與發(fā)展，提升了其在全球通信市場的創(chuàng)新績效。企業(yè)規(guī)模與實力還體現(xiàn)在品牌影響力和市場渠道方面。大型企業(yè)的品牌在市場上具有較高的知名度和美譽度，能夠吸引更多的客戶和合作伙伴，為并購后的創(chuàng)新產(chǎn)品推廣提供便利。同時，廣泛的市場渠道能夠幫助企業(yè)快速將創(chuàng)新成果推向市場，實現(xiàn)創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化。例如，華為通過一系列跨國并購和市場拓展活動，其品牌在全球范圍內(nèi)得到了廣泛認可，市場份額不斷擴大。華為利用自身的品牌和市場渠道優(yōu)勢，將并購獲取的新技術、新產(chǎn)品迅速推向全球市場，實現(xiàn)了創(chuàng)新績效的最大化。3.1.2研發(fā)投入與能力研發(fā)投入與能力是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新的核心要素，對跨國并購創(chuàng)新績效有著至關重要的影響。企業(yè)持續(xù)的研發(fā)投入能夠增強自身的技術實力，提高技術吸收能力，更好地整合和利用并購目標企業(yè)的技術資源，從而提升創(chuàng)新績效。以中興通訊為例，作為全球知名的通信設備制造商，中興通訊高度重視研發(fā)投入。2023年，公司研發(fā)費用達到268億元人民幣，相比2019年的125億元，五年間研發(fā)投入翻番。2024年上半年，研發(fā)費用更是超過134億元，占營業(yè)收入的比例高達20.4%。中興通訊憑借持續(xù)高強度的研發(fā)投入，在“連接+算力”技術上不斷創(chuàng)新，鑄就了公司在ICT技術領域的領先地位。中興通訊在5G技術的研發(fā)和應用上處于行業(yè)前沿，擁有5G國際標準必要專利1424族，位居全球前三。在芯片領域，目前已擁有近5000件專利申請，其中超過2000件已被授權。在跨國并購中，中興通訊的強大研發(fā)能力使其能夠快速吸收和整合目標企業(yè)的技術，實現(xiàn)技術的協(xié)同創(chuàng)新。通過并購，中興通訊獲取了目標企業(yè)的關鍵技術和研發(fā)團隊，進一步充實了自身的研發(fā)資源。借助自身的研發(fā)能力和完善的研發(fā)體系，中興通訊將并購獲取的技術與自身原有技術進行深度融合，開發(fā)出更具競爭力的通信產(chǎn)品和解決方案。在5G-A、全光網(wǎng)絡等新一代ICT技術領域，中興通訊不斷推出創(chuàng)新的產(chǎn)品和方案，如在全球50多家運營商中測試試點的50GPON方案，以及實現(xiàn)全球首個400G全光省際骨干網(wǎng)規(guī)模商用的技術，這些創(chuàng)新成果提升了中興通訊的市場競爭力，為其帶來了顯著的創(chuàng)新績效，使其在全球通信設備市場的份額不斷提升。3.1.3并購經(jīng)驗與整合能力并購經(jīng)驗與整合能力是企業(yè)跨國并購成功的關鍵因素，對創(chuàng)新績效的提升起著重要作用。豐富的并購經(jīng)驗使企業(yè)在并購過程中能夠更加準確地評估目標企業(yè)的價值和風險，制定合理的并購策略，提高并購成功率。強大的整合能力則有助于企業(yè)在并購后實現(xiàn)雙方資源的有效整合，促進技術、人才、文化等方面的融合，發(fā)揮協(xié)同效應，提升創(chuàng)新績效。吉利并購沃爾沃是一個典型案例。吉利汽車在并購沃爾沃之前，已經(jīng)積累了一定的國內(nèi)并購經(jīng)驗，這使其在跨國并購沃爾沃時，能夠更加從容地應對各種復雜情況。在并購過程中，吉利憑借其豐富的并購經(jīng)驗，對沃爾沃進行了全面深入的盡職調(diào)查，準確評估了沃爾沃的品牌價值、技術實力、市場渠道以及潛在風險，制定了合理的并購價格和交易方案，確保了并購的順利進行。并購后的整合是實現(xiàn)創(chuàng)新績效提升的關鍵環(huán)節(jié)。吉利在整合沃爾沃的過程中，充分發(fā)揮了其整合能力。在技術整合方面，吉利利用沃爾沃的先進技術和研發(fā)團隊，提升自身的技術水平，實現(xiàn)了技術的共享與創(chuàng)新。雙方在汽車安全技術、新能源技術等領域開展合作研發(fā)，推出了一系列具有高技術含量的新產(chǎn)品。在人才整合方面，吉利尊重沃爾沃的人才體系和企業(yè)文化，保留了沃爾沃的核心技術人才和管理人才，同時促進雙方人才的交流與合作，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了有力的人才支持。在文化整合方面，吉利采取了求同存異的策略，促進雙方企業(yè)文化的融合，營造了良好的企業(yè)氛圍，提高了員工的凝聚力和創(chuàng)新積極性。通過有效的整合，吉利與沃爾沃實現(xiàn)了協(xié)同發(fā)展，提升了吉利的品牌影響力、技術實力和市場競爭力，創(chuàng)新績效得到了顯著提升。吉利借助沃爾沃的品牌優(yōu)勢，迅速打開了國際市場，擴大了市場份額；在技術創(chuàng)新方面，吉利利用沃爾沃的技術資源，加快了自身的技術升級和產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了多款深受市場歡迎的新車型。3.1.4企業(yè)戰(zhàn)略與目標企業(yè)戰(zhàn)略與目標是跨國并購的導向，對創(chuàng)新績效有著深遠影響。明確的企業(yè)戰(zhàn)略與目標能夠使企業(yè)在跨國并購中選擇符合自身發(fā)展需求的目標企業(yè)，確保并購活動與企業(yè)整體戰(zhàn)略相契合，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和創(chuàng)新績效的提升。美的并購德國庫卡集團充分體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與目標的導向作用。美的集團作為中國家電行業(yè)的領軍企業(yè)，制定了“雙智戰(zhàn)略”，即“智能家居+智能制造”戰(zhàn)略。為了推進這一戰(zhàn)略，美的將目標鎖定為全球知名的機器人制造企業(yè)——德國庫卡集團。庫卡在機器人和自動化領域擁有領先的技術和廣泛的全球市場布局，與美的的戰(zhàn)略目標高度契合。通過并購庫卡，美的實現(xiàn)了在智能制造領域的戰(zhàn)略布局。美的利用庫卡的先進機器人技術，提升了自身家電生產(chǎn)的自動化水平和智能化程度，降低了生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。美的借助庫卡的全球市場渠道和客戶資源，加速了其全球化布局，拓展了新的業(yè)務領域，提高了市場份額。并購后，美的在財務和市場維度取得了顯著的績效提升，營業(yè)收入大幅增長，凈利潤顯著提高，市場份額不斷擴大。在技術創(chuàng)新方面，美的與庫卡開展全面戰(zhàn)略合作，共同推進產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造和市場拓展，實現(xiàn)了技術創(chuàng)新和產(chǎn)品升級。美的利用庫卡的技術和資源，推出了一系列智能化家電產(chǎn)品，滿足了消費者對智能家居的需求，提升了美的在智能家居領域的創(chuàng)新績效和市場競爭力。三、我國企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效影響因素分析3.2外部因素3.2.1東道國制度環(huán)境東道國制度環(huán)境是影響我國企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效的重要外部因素之一，涵蓋了政治、經(jīng)濟、法律等多個方面。穩(wěn)定的政治環(huán)境能夠為企業(yè)提供可靠的投資保障，減少政治風險對企業(yè)并購活動的干擾，使企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂诓①徍蟮恼吓c創(chuàng)新發(fā)展。良好的經(jīng)濟環(huán)境意味著市場的活力與潛力，為企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品提供廣闊的市場空間，促進創(chuàng)新績效的提升。健全的法律制度，尤其是知識產(chǎn)權保護制度，對企業(yè)創(chuàng)新成果的保護至關重要，能夠激勵企業(yè)加大創(chuàng)新投入，推動創(chuàng)新活動的開展。以聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務為例，此次并購發(fā)生在美國，美國擁有較為穩(wěn)定的政治環(huán)境、成熟的市場經(jīng)濟體制以及完善的法律制度。在政治方面，美國政府對企業(yè)并購活動秉持相對開放的態(tài)度，只要并購行為符合相關法律法規(guī)，通常不會進行過多的行政干預。這為聯(lián)想的并購活動提供了穩(wěn)定的政治環(huán)境，使其能夠順利推進并購進程。在經(jīng)濟環(huán)境上，美國作為全球最大的經(jīng)濟體之一，擁有龐大且活躍的消費市場，個人電腦市場需求持續(xù)增長。聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務后，借助IBM在全球尤其是美國市場的品牌影響力和銷售渠道，能夠迅速將產(chǎn)品推向美國及全球市場，為創(chuàng)新產(chǎn)品提供了廣闊的市場空間，促進了創(chuàng)新績效的提升。在法律制度方面，美國擁有完善的知識產(chǎn)權保護法律體系，對企業(yè)的知識產(chǎn)權給予充分保護。IBM在個人電腦領域擁有眾多的專利技術和知識產(chǎn)權，聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務后，能夠在這樣完善的知識產(chǎn)權保護制度下，安全地利用這些技術資源進行創(chuàng)新研發(fā)，不必擔憂技術被侵權或盜用。這極大地激勵了聯(lián)想在并購后加大對技術創(chuàng)新的投入，推動了產(chǎn)品的升級換代，提升了創(chuàng)新績效。聯(lián)想在并購后，利用IBM的技術研發(fā)團隊和專利技術，推出了一系列具有創(chuàng)新性的筆記本電腦產(chǎn)品，如ThinkPadX1Carbon系列，該系列產(chǎn)品憑借其輕薄便攜、高性能、長續(xù)航等特點，受到了全球消費者的廣泛歡迎，市場份額不斷擴大，為聯(lián)想帶來了顯著的創(chuàng)新績效。3.2.2行業(yè)技術水平行業(yè)技術水平對企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效有著深遠的影響。當目標企業(yè)所處行業(yè)技術水平較高時，并購企業(yè)能夠獲取更多先進的技術、研發(fā)理念和創(chuàng)新方法，為自身的創(chuàng)新活動注入新的活力，提升創(chuàng)新績效。通過與目標企業(yè)在先進技術領域的合作與交流，并購企業(yè)能夠拓寬技術視野，學習到先進的研發(fā)管理經(jīng)驗，優(yōu)化自身的研發(fā)流程，提高創(chuàng)新效率。寧德時代在2019年收購了德國老牌電池企業(yè)普瑞。普瑞在汽車電池管理系統(tǒng)（BMS）等領域擁有先進的技術和深厚的技術積累，處于行業(yè)領先水平。寧德時代通過此次收購，成功獲取了普瑞的核心技術，包括高精度的電池監(jiān)測技術、高效的電池均衡技術以及先進的電池熱管理技術等。這些先進技術為寧德時代在電池研發(fā)領域帶來了新的突破，提升了其在電池管理系統(tǒng)方面的技術水平，進一步鞏固了寧德時代在全球動力電池市場的領先地位。在研發(fā)管理方面，寧德時代借鑒了普瑞先進的研發(fā)理念和管理模式。普瑞注重技術創(chuàng)新的前瞻性和系統(tǒng)性，在研發(fā)過程中采用嚴格的項目管理流程和質(zhì)量控制體系。寧德時代學習并吸收了這些先進經(jīng)驗，優(yōu)化了自身的研發(fā)流程，加強了對研發(fā)項目的管理和監(jiān)控，提高了研發(fā)效率和創(chuàng)新成功率。寧德時代利用普瑞的技術和研發(fā)經(jīng)驗，加大在固態(tài)電池、鈉離子電池等前沿技術領域的研發(fā)投入，取得了一系列重要的技術成果。這些技術成果不僅提升了寧德時代產(chǎn)品的競爭力，還為其開拓新市場、滿足客戶多樣化需求提供了有力支持，促進了創(chuàng)新績效的顯著提升。3.2.3文化差異與融合文化差異與融合是影響企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效的關鍵外部因素。不同國家和企業(yè)之間存在的文化差異，如價值觀、管理理念、工作方式等，可能在并購后引發(fā)溝通障礙、員工沖突等問題，對創(chuàng)新績效產(chǎn)生負面影響。有效的文化融合能夠促進企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，增強員工的凝聚力和認同感，為創(chuàng)新活動營造良好的氛圍，提升創(chuàng)新績效。以海爾并購通用家電為例，海爾是中國知名的家電企業(yè)，具有典型的中國企業(yè)文化，強調(diào)集體主義、艱苦奮斗和快速響應市場需求。通用家電是美國的老牌家電企業(yè)，其企業(yè)文化注重個人主義、創(chuàng)新和客戶服務。并購初期，雙方在文化上的差異導致了一系列問題。在管理理念上，海爾強調(diào)自上而下的決策模式，注重執(zhí)行效率；而通用家電更傾向于自下而上的決策方式，注重員工的參與和意見。這種差異使得在一些決策過程中，雙方難以達成一致，影響了工作效率。在工作方式上，海爾員工習慣于高強度的工作節(jié)奏和加班文化，而通用家電員工更注重工作與生活的平衡，這也引發(fā)了員工之間的不理解和沖突。為了促進文化融合，海爾采取了一系列積極有效的措施。在管理層面，海爾尊重通用家電的管理理念，在保持自身決策效率的同時，引入了更多員工參與決策的機制，鼓勵通用家電的員工提出自己的想法和建議。在文化交流方面，海爾組織了多次文化交流活動，讓雙方員工相互了解彼此的文化背景、價值觀和工作方式。通過這些活動，員工們增進了彼此的理解和信任，減少了文化沖突。在價值觀融合上，海爾提煉出了雙方都認可的核心價值觀，如創(chuàng)新、用戶至上等，以此為基礎構建了新的企業(yè)文化。通過這些努力，海爾成功實現(xiàn)了與通用家電的文化融合。員工之間的溝通與協(xié)作更加順暢，團隊凝聚力增強，為創(chuàng)新活動提供了良好的環(huán)境。雙方在技術研發(fā)、產(chǎn)品設計等方面開展了緊密的合作，推出了一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，如智能互聯(lián)家電等，滿足了消費者對高品質(zhì)、智能化家電的需求，提升了市場競爭力和創(chuàng)新績效。3.2.4政策支持與引導政策支持與引導在企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效中發(fā)揮著不可或缺的作用。國家出臺的一系列政策，能夠為企業(yè)跨國并購提供資金支持、稅收優(yōu)惠和風險保障，降低企業(yè)的并購成本和風險，增強企業(yè)的并購動力，促進企業(yè)在并購后加大創(chuàng)新投入，提升創(chuàng)新績效。政府通過制定產(chǎn)業(yè)政策，引導企業(yè)的并購方向，使其與國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合，推動產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級，為企業(yè)創(chuàng)新績效的提升創(chuàng)造良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。在資金支持方面，國家設立了專項基金，為企業(yè)跨國并購提供資金支持。中國進出口銀行、國家開發(fā)銀行等金融機構為企業(yè)提供低息貸款、并購貸款等金融服務，緩解企業(yè)的資金壓力。在稅收優(yōu)惠上，對企業(yè)跨國并購給予稅收減免、稅收遞延等優(yōu)惠政策，降低企業(yè)的并購成本。國家還建立了風險保障機制，如出口信用保險等，為企業(yè)跨國并購提供風險保障，降低企業(yè)面臨的政治風險、市場風險等。國家制定的產(chǎn)業(yè)政策對企業(yè)跨國并購創(chuàng)新績效也有著重要影響。對于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，國家鼓勵企業(yè)通過跨國并購獲取先進技術和資源，推動產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。在新能源汽車產(chǎn)業(yè)，國家支持企業(yè)并購國外擁有先進電池技術、自動駕駛技術的企業(yè)，提升我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的技術水平和創(chuàng)新能力。通過政策引導，企業(yè)在跨國并購時能夠更加明確自身的戰(zhàn)略方向，選擇與自身發(fā)展戰(zhàn)略和國家產(chǎn)業(yè)政策相契合的目標企業(yè)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提升創(chuàng)新績效。政策支持還能夠促進企業(yè)之間的協(xié)同創(chuàng)新，推動產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)新績效的提升提供良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境。四、我國企業(yè)跨國并購模式分析4.1股權并購模式4.1.1模式特點與流程股權并購是指并購方通過協(xié)議購買目標企業(yè)的股權或認購目標企業(yè)增資方式，成為目標企業(yè)股東，進而達到參與、控制目標企業(yè)的目的。這種并購模式具有獨特的特點和操作流程。從特點來看，股權并購的交易主體是并購方和目標公司的股東，權利和義務在并購方和目標企業(yè)股東之間發(fā)生。交易性質(zhì)實質(zhì)為股權轉(zhuǎn)讓或增資，并購方通過并購行為成為目標公司的股東，獲得在目標企業(yè)的股東權，如分紅權、表決權等，而目標企業(yè)的資產(chǎn)本身不發(fā)生直接變化。股權并購操作相對簡單，不涉及資產(chǎn)的評估（實際辦理過程中通常還是需要提供被并購境內(nèi)公司資產(chǎn)評估報告），不需辦理資產(chǎn)過戶手續(xù)，能節(jié)省費用和時間。在一些特定行業(yè)，如汽車行業(yè)，股權并購能有效逾越行業(yè)進入限制，規(guī)避資產(chǎn)并購中關于資產(chǎn)移轉(zhuǎn)（如專利等無形資產(chǎn)）的限制。股權并購也存在一定風險，并購完成后，作為目標企業(yè)的股東，并購方要承接并購前目標企業(yè)存在的各種法律風險，如負債、法律糾紛等。若并購方在并購前對目標企業(yè)了解不充分，并購后目標企業(yè)的潛在風險一旦爆發(fā)，可能導致無法達到雙方預期目標。在操作流程方面，首先是明確并購動機與目的，制定并購戰(zhàn)略。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，確定通過股權并購想要實現(xiàn)的目標，如獲取目標企業(yè)的技術、市場份額、品牌等。接著成立并購小組，選擇并購顧問，為并購活動提供專業(yè)支持。然后尋找和確定并購目標，對目標企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營情況、法律風險等進行全面盡職調(diào)查。與目標公司股東接洽，簽訂意向書，明確雙方初步合作意向。在此基礎上，制定并購后對目標公司的業(yè)務整合計劃，開展進一步談判，起草并購協(xié)議，明確股權交易價格、支付方式、股權交割時間等核心條款。最后簽約、成交，完成股權過戶手續(xù)，并購方正式成為目標企業(yè)股東，并按照整合計劃對目標企業(yè)進行管理和整合。4.1.2案例分析——騰訊并購Supercell2016年，騰訊成功并購芬蘭游戲公司Supercell，這是一起典型的股權并購案例。騰訊作為中國領先的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，擁有雄厚的資本和強大的技術實力，但在全球游戲市場競爭激烈的環(huán)境下，騰訊需要進一步擴大國際影響力。Supercell是一家知名的移動游戲開發(fā)公司，代表作包括《部落沖突》《皇室戰(zhàn)爭》等，其優(yōu)質(zhì)的游戲內(nèi)容和創(chuàng)新的玩法贏得了全球玩家的喜愛，擁有龐大的用戶群體。騰訊并購Supercell的過程較為復雜。騰訊首先通過其海外投資部門與Supercell進行初步接觸，表達了收購意愿。隨后，騰訊開始對Supercell進行詳細的盡職調(diào)查，全面評估其業(yè)務、財務、法律等方面的情況。經(jīng)過多輪談判和協(xié)商，騰訊與Supercell最終達成了并購協(xié)議。并購協(xié)議需要得到相關監(jiān)管機構的審批，同時雙方進行資產(chǎn)、業(yè)務等方面的交割。最終，騰訊以數(shù)億美元的巨額資金收購了Supercell約84.3%的股份。此次并購取得了顯著成效。在市場份額方面，并購后騰訊在全球游戲市場的份額得到顯著提升，成為全球游戲行業(yè)的領軍企業(yè)之一。根據(jù)海外市場調(diào)研superdate公司發(fā)布的2015年全球游戲收入報告分析，2016年全球手游收入約為410億美元，騰訊手游收入56億美元，市場份額13.6%，Supercell收入約為23億美元，通過收購，騰訊在手游市場的份額可提升至20%左右。在收入增長上，Supercell的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和強大的收入能力為騰訊帶來了可觀的收入增長。技術創(chuàng)新方面，Supercell在移動游戲開發(fā)和運營方面的領先技術實力和豐富經(jīng)驗，為騰訊提供了更多技術支持和創(chuàng)新空間，推動了騰訊在游戲開發(fā)和運營方面的技術創(chuàng)新。品牌影響力也得到提升，并購Supercell使騰訊在全球范圍內(nèi)的品牌影響力顯著提升，為其進一步拓展國際市場奠定了基礎。4.1.3對創(chuàng)新績效的促進作用和挑戰(zhàn)股權并購模式對企業(yè)創(chuàng)新績效有著積極的促進作用。通過股權并購，企業(yè)能夠獲取目標企業(yè)的先進技術、研發(fā)團隊和創(chuàng)新資源，為自身創(chuàng)新活動注入新的活力。騰訊并購Supercell后，獲得了Supercell在移動游戲開發(fā)方面的先進技術和創(chuàng)新理念，利用其技術和經(jīng)驗，騰訊在游戲開發(fā)中推出了更多具有創(chuàng)新性的玩法和功能，提升了游戲的品質(zhì)和用戶體驗。股權并購還能實現(xiàn)資源共享和協(xié)同創(chuàng)新，并購方與目標企業(yè)可以在研發(fā)、市場、品牌等方面進行資源整合，發(fā)揮協(xié)同效應，提高創(chuàng)新效率。騰訊與Supercell在游戲運營方面共享用戶資源和市場渠道，根據(jù)不同地區(qū)用戶的需求和喜好，共同開發(fā)適合當?shù)厥袌龅挠螒虍a(chǎn)品，實現(xiàn)了市場的拓展和創(chuàng)新績效的提升。股權并購模式也面臨一些挑戰(zhàn)。文化差異可能導致整合困難，不同國家和企業(yè)之間的文化差異，如價值觀、管理理念、工作方式等，可能在并購后引發(fā)溝通障礙、員工沖突等問題，影響創(chuàng)新績效。騰訊與Supercell來自不同國家，文化背景存在差異，在并購后的整合過程中，需要花費時間和精力來促進雙方文化的融合，以確保員工之間的有效溝通和協(xié)作。整合過程中的技術融合和人才管理也是挑戰(zhàn)，并購方需要有效整合目標企業(yè)的技術資源，使其與自身技術體系相融合，同時要妥善管理目標企業(yè)的人才，防止人才流失。若技術融合不當，可能導致技術沖突，影響創(chuàng)新效果；人才流失則會削弱企業(yè)的創(chuàng)新能力。股權并購還可能面臨法律和政策風險，不同國家的法律和政策存在差異，并購過程中可能涉及反壟斷審查、知識產(chǎn)權保護等法律問題，以及政策變動帶來的風險。騰訊在并購Supercell時，需要應對不同國家的法律和政策環(huán)境，確保并購活動的合法性和穩(wěn)定性，以避免法律和政策風險對創(chuàng)新績效產(chǎn)生負面影響。4.2資產(chǎn)并購模式4.2.1模式特點與流程資產(chǎn)并購是指一個公司（收購公司）為獲取另一個公司的經(jīng)營控制權，收購其主要資產(chǎn)、重大資產(chǎn)、全部資產(chǎn)或?qū)嵸|(zhì)性全部資產(chǎn)的投資行為。資產(chǎn)并購的交易標的是目標公司的額定資產(chǎn)，交易對方為目標公司，主要有新設并購（間接受讓并購）和直接受讓兩種操作模式。資產(chǎn)并購模式具有諸多獨特特點。在適用對象上，其不受企業(yè)類型限制，無論是合伙企業(yè)、私營企業(yè)，還是未改制的國營企業(yè)和集體企業(yè)，只要能有效出售資產(chǎn)，均可采用此模式。而股權并購要求企業(yè)必須是公司類型。資產(chǎn)并購在信息披露方面要求相對較低，由于是另起爐灶設立新經(jīng)營平臺，所以不要求目標企業(yè)對經(jīng)營狀況作全面披露。投資公司只需準確了解并購資產(chǎn)的構成、性能、市場等情況，確定資產(chǎn)出讓行為合法有效，即可進行并購。資產(chǎn)并購的一大顯著優(yōu)勢是一般不會遭受目標企業(yè)或然負債的損失，這使得收購公司在并購過程中能有效規(guī)避潛在債務風險。與股權并購相同，資產(chǎn)并購也能夠減少目標市場的競爭對手，改變市場競爭態(tài)勢，助力收購公司提升市場份額和競爭力。在操作流程上，資產(chǎn)并購一般需先明確并購動機與戰(zhàn)略，這是并購的基礎和方向。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃，確定通過資產(chǎn)并購想要達成的目標，如獲取先進生產(chǎn)設備、技術專利，拓展市場渠道等。隨后成立專業(yè)的并購小組，并選擇經(jīng)驗豐富的并購顧問，為并購活動提供全方位支持。接著開展盡職調(diào)查，全面了解目標企業(yè)資產(chǎn)的詳細情況，包括資產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量、產(chǎn)權歸屬、市場價值等，同時對目標企業(yè)的經(jīng)營、財務、法律等狀況進行深入分析。與目標企業(yè)就資產(chǎn)交易進行談判，起草并簽訂并購協(xié)議，明確資產(chǎn)交易價格、支付方式、資產(chǎn)交割時間等關鍵條款。完成資產(chǎn)過戶交割手續(xù)，這一環(huán)節(jié)涉及資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移和產(chǎn)權變更，需要嚴格按照法律法規(guī)和合同約定進行操作。在多數(shù)情況下，還需在資產(chǎn)所在地設立新公司，以新公司為平臺對并購資產(chǎn)進行運營管理，實現(xiàn)資產(chǎn)的有效整合和利用。4.2.2案例分析——中石化收購瑞士Addax石油公司2009年8月18日，中石化宣布以82.7億加元（約合人民幣511億元）成功收購瑞士Addax石油公司，這是一起典型的資產(chǎn)并購案例。中石化作為我國特大型石油石化企業(yè)集團，在全球500強企業(yè)中排名靠前，擁有雄厚的實力和廣泛的業(yè)務布局。Addax石油公司成立于1994年，是一家在多倫多和倫敦上市的獨立石油公司，主要資產(chǎn)位于非洲和中東地區(qū)，擁有豐富的油氣資源和較高的產(chǎn)量。中石化收購Addax石油公司的過程歷經(jīng)多個關鍵階段。早在3月初，中石化全資子公司中國石化集團國際石油勘探開發(fā)有限公司（SIPC）的財務顧問就向Addax的管理層傳達了“有意參與Addax收購交易”的訊息。4月23日，Addax管理人員與中石化高層在英國倫敦會晤商議價格。5月，中石化繼續(xù)提交意向書，深入商議價格。6月11日，SIPC再次提高價格，并聲明要采用要約收購的方式來購買Addax的股票。6月23日，SIPC提交最后報價，Addax董事會審議競爭收購的兩家企業(yè)的收購提議書，最終決定與SIPC達成一致。6月24日開盤前，Addax與SIPC簽署最終協(xié)議，以52.8加元/股價格成交。8月18日，中國石化集團宣布成功收購瑞士Addax石油公司，完成了這筆重大的海外油氣資產(chǎn)收購交易。此次收購對中石化產(chǎn)生了多方面的積極影響。在資源獲取上，中石化成功獲取了Addax石油公司在非洲和中東地區(qū)的優(yōu)質(zhì)油氣資產(chǎn)，包括25個勘探開發(fā)區(qū)塊，其中勘探區(qū)塊15個，開發(fā)區(qū)塊10個；17個位于海上，其余8個在陸上。Addax石油公司擁有權益2P石油可采儲量5.37億桶，權益3P石油可采儲量7.38億桶。這些豐富的油氣資源極大地擴充了中石化的資源儲備，增強了其在全球油氣市場的資源掌控能力，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供了堅實的資源保障。在市場拓展方面，借助Addax石油公司在當?shù)氐氖袌銮篮瓦\營基礎，中石化進一步拓展了在非洲和中東地區(qū)的市場份額，提升了公司在國際市場的影響力和競爭力。在技術提升上，Addax石油公司在油氣勘探開發(fā)領域的先進技術和豐富經(jīng)驗，為中石化提供了寶貴的技術支持和借鑒，有助于中石化提升自身的勘探開發(fā)技術水平，提高油氣生產(chǎn)效率。4.2.3對創(chuàng)新績效的影響資產(chǎn)并購模式對企業(yè)創(chuàng)新績效有著重要影響。從技術創(chuàng)新角度來看，通過資產(chǎn)并購，企業(yè)能夠獲取目標企業(yè)的先進技術和專利，這些技術資源為企業(yè)開展創(chuàng)新活動提供了新的技術路徑和思路。中石化收購Addax石油公司后，獲得了其在油氣勘探開發(fā)方面的先進技術，如高效的鉆井技術、先進的油藏監(jiān)測技術等。中石化利用這些技術，在國內(nèi)的油氣勘探開發(fā)項目中進行應用和創(chuàng)新，開發(fā)出更適合國內(nèi)復雜地質(zhì)條件的勘探開發(fā)技術，提高了油氣勘探的成功率和開采效率，推動了技術創(chuàng)新績效的提升。資產(chǎn)并購還能促進企業(yè)間的技術交流與合作，激發(fā)創(chuàng)新活力。并購后，雙方的技術人員可以進行深入的交流與合作，分享各自的技術經(jīng)驗和創(chuàng)新理念，促進技術的融合與創(chuàng)新，開發(fā)出更具競爭力的技術和產(chǎn)品。在資源整合方面，資產(chǎn)并購實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，為創(chuàng)新績效提升提供了有力支持。企業(yè)可以整合雙方的研發(fā)資源，集中力量開展關鍵技術研發(fā)，提高研發(fā)效率，降低研發(fā)成本。中石化在收購Addax石油公司后，整合了雙方的研發(fā)團隊和研發(fā)設施，加大在新能源、非常規(guī)油氣資源開發(fā)等領域的研發(fā)投入，取得了一系列創(chuàng)新成果。資產(chǎn)并購還能整合市場資源，拓展市場渠道，為創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣提供更廣闊的市場空間。中石化借助Addax石油公司在非洲和中東地區(qū)的市場渠道，將公司研發(fā)的創(chuàng)新油氣產(chǎn)品推向當?shù)厥袌觯岣吡水a(chǎn)品的市場占有率，實現(xiàn)了創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化。資產(chǎn)并購也面臨一些挑戰(zhàn)。在文化融合方面，不同企業(yè)之間的文化差異可能導致整合困難，影響員工的工作積極性和創(chuàng)新動力。中石化與Addax石油公司來自不同國家，文化背景存在差異，在并購后的整合過程中，需要花費時間和精力來促進雙方文化的融合，營造良好的創(chuàng)新文化氛圍。在整合成本方面，資產(chǎn)并購涉及資產(chǎn)過戶、人員安置、業(yè)務調(diào)整等多方面的工作，需要投入大量的資金和人力，增加了企業(yè)的運營成本。如果整合成本過高，可能會對企業(yè)的財務狀況和創(chuàng)新投入產(chǎn)生不利影響，進而影響創(chuàng)新績效的提升。4.3混合并購模式4.3.1模式特點與流程混合并購是指企業(yè)通過購買、合并或聯(lián)合其他行業(yè)中的公司，以實現(xiàn)業(yè)務多元化和市場擴展的一種戰(zhàn)略。這種并購模式跨越了不同的行業(yè)領域，旨在利用不同行業(yè)的資源和技術優(yōu)勢，創(chuàng)造協(xié)同效應，提升企業(yè)的競爭力和盈利能力?；旌喜①従哂酗@著的特點。在業(yè)務多元化方面，企業(yè)通過并購進入全新的業(yè)務領域，能夠分散經(jīng)營風險，降低對單一市場或行業(yè)的依賴。例如，一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)并購一家科技公司，不僅可以拓展業(yè)務范圍，還能借助科技公司的技術優(yōu)勢，提升自身產(chǎn)品的科技含量和附加值，從而在不同市場環(huán)境下都能保持一定的競爭力。資源整合優(yōu)勢也是其重要特點，不同行業(yè)的企業(yè)在資源上往往具有互補性，混合并購能夠?qū)崿F(xiàn)資源的優(yōu)化配置。一家擁有強大生產(chǎn)制造能力的企業(yè)并購一家具有豐富銷售渠道的企業(yè)，雙方可以共享生產(chǎn)設施、人力資源和銷售網(wǎng)絡，提高資源利用效率，降低運營成本。技術創(chuàng)新協(xié)同效應也不容忽視，不同行業(yè)的技術融合可能產(chǎn)生新的創(chuàng)新機會。例如，汽車制造企業(yè)并購一家人工智能企業(yè)，將人工智能技術應用于汽車的自動駕駛系統(tǒng)研發(fā)，有望推動汽車行業(yè)的技術創(chuàng)新，提升產(chǎn)品的市場競爭力?；旌喜①彽牟僮髁鞒梯^為復雜。首先是戰(zhàn)略規(guī)劃階段，企業(yè)需要明確自身的戰(zhàn)略目標，確定通過混合并購想要實現(xiàn)的多元化方向，如進入新興行業(yè)、拓展市場領域等。在目標篩選環(huán)節(jié)，企業(yè)要對潛在的目標企業(yè)進行全面評估，包括目標企業(yè)的行業(yè)地位、財務狀況、技術實力、市場前景等，選擇與自身戰(zhàn)略目標契合度高的企業(yè)。盡職調(diào)查是關鍵步驟，企業(yè)要深入了解目標企業(yè)的業(yè)務、財務、法律、技術等方面的情況，評估潛在風險和收益。例如，了解目標企業(yè)是否存在法律糾紛、知識產(chǎn)權問題、財務漏洞等，為后續(xù)的決策提供準確依據(jù)。在談判簽約階段，雙方就并購的關鍵條款進行協(xié)商，如并購價格、支付方式、股權結構、整合計劃等，達成一致后簽訂并購協(xié)議。并購完成后的整合至關重要，涉及業(yè)務、人員、文化等多方面的整合。在業(yè)務整合上，企業(yè)要對雙方的業(yè)務進行優(yōu)化調(diào)整，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展；人員整合要妥善安排員工崗位，促進員工之間的溝通與合作；文化整合則要融合雙方的企業(yè)文化，營造良好的企業(yè)氛圍。4.3.2案例分析——小米并購紫米科技2020年，小米完成對紫米科技的并購，這是一次典型的混合并購案例。小米作為全球知名的智能手機及智能硬件制造商，在智能手機、智能家電等領域取得了顯著成就，擁有龐大的用戶群體和強大的品牌影響力。紫米科技專注于移動電源、充電器等電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)，在充電技術領域具有深厚的技術積累和創(chuàng)新能力，其產(chǎn)品以高品質(zhì)、高性能受到消費者的認可。小米并購紫米科技的過程經(jīng)歷了多個階段。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，小米基于自身的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，確定了加強在充電技術領域布局的目標，以提升其智能硬件產(chǎn)品的整體競爭力。紫米科技在充電技術方面的優(yōu)勢與小米的戰(zhàn)略目標高度契合，因此成為小米的潛在并購目標。在目標篩選階段，小米對紫米科技進行了全面評估，包括其技術實力、市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量等方面。紫米科技在充電技術領域的領先地位和良好的市場口碑，使其成為小米理想的并購對象。在盡職調(diào)查階段，小米深入了解了紫米科技的財務狀況、技術專利、團隊情況等，確保并購風險可控。在談判簽約階段，雙方就并購價格、股權結構、未來發(fā)展規(guī)劃等關鍵條款進行了多輪談判，最終達成并購協(xié)議。并購完成后，進入整合階段。在業(yè)務整合方面，小米將紫米科技的充電技術與自身的智能手機、智能家電業(yè)務進行深度融合，推出了一系列具有快充功能的智能產(chǎn)品，提升了產(chǎn)品的用戶體驗和市場競爭力。在人員整合上，小米充分尊重紫米科技的研發(fā)團隊，保留了核心技術人員，并促進雙方團隊之間的交流與合作，激發(fā)了員工的創(chuàng)新活力。在文化整合方面，小米倡導開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化，與紫米科技注重技術研發(fā)、追求卓越的文化理念相互融合，營造了積極向上的創(chuàng)新氛圍。4.3.3對創(chuàng)新績效的影響混合并購模式對企業(yè)創(chuàng)新績效有著多方面的影響。從技術創(chuàng)新角度來看，不同行業(yè)技術的融合為企業(yè)帶來了新的創(chuàng)新機遇。小米并購紫米科技后，將紫米科技的先進充電技術應用于小米的智能手機、智能家電等產(chǎn)品中，實現(xiàn)了產(chǎn)品的技術升級和創(chuàng)新。小米推出的支持高功率快充的智能手機和智能家電產(chǎn)品，滿足了消費者對快速充電的需求，提升了產(chǎn)品的市場競爭力，為企業(yè)帶來了新的市場增長點?；旌喜①忂€促進了研發(fā)資源的整合與共享，提高了研發(fā)效率。小米與紫米科技整合研發(fā)團隊和研發(fā)資源，共同開展充電技術的研發(fā)，加大了在快充技術、無線充電技術等領域的研發(fā)投入，取得了一系列技術創(chuàng)新成果。在市場拓展方面，混合并購有助于企業(yè)開拓新市場，擴大市場份額。小米通過并購紫米科技，借助紫米科技在充電產(chǎn)品市場的渠道和客戶資源，進一步拓展了其智能硬件產(chǎn)品的銷售渠道，提高了市場覆蓋面。紫米科技的產(chǎn)品可以借助小米的品牌影響力和銷售網(wǎng)絡，進入更廣闊的市場，提升了產(chǎn)品的市場占有率?；旌喜①忂€能增強企業(yè)的品牌影響力，提升企業(yè)在消費者心目中的形象。小米與紫米科技的合作，強化了小米在智能硬件領域的品牌形象，向消費者傳遞了小米注重技術創(chuàng)新、為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的品牌理念，吸引了更多消費者的關注和認可。混合并購也面臨一些挑戰(zhàn)。行業(yè)差異可能導致整合難度加大，不同行業(yè)的業(yè)務模式、管理方式、市場規(guī)律等存在差異，企業(yè)在整合過程中需要花費更多的時間和精力來協(xié)調(diào)和融合。小米在整合紫米科技的過程中，需要調(diào)整自身的管理模式和業(yè)務流程，以適應充電技術領域的特點，這對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。文化沖突也是潛在問題，不同企業(yè)的企業(yè)文化存在差異，可能導致員工之間的溝通障礙和價值觀沖突。小米需要積極促進雙方企業(yè)文化的融合，加強員工之間的溝通與交流，營造和諧的企業(yè)氛圍，以充分發(fā)揮混合并購的協(xié)同效應，提升創(chuàng)新績效。五、影響因素與并購模式的交互作用對創(chuàng)新績效的影響5.1內(nèi)部因素與并購模式的協(xié)同效應企業(yè)內(nèi)部因素在跨國并購模式選擇中發(fā)揮著關鍵作用，不同的內(nèi)部因素組合促使企業(yè)選擇與之相適應的并購模式，進而影響創(chuàng)新績效。企業(yè)規(guī)模與實力是影響并購模式選擇的重要因素之一。大型企業(yè)通常擁有雄厚的資金、豐富的資源和強大的整合能力，更傾向于選擇股權并購或大規(guī)模的資產(chǎn)并購模式。這類企業(yè)有能力承擔較高的并購成本，通過股權并購可以快速獲取目標企業(yè)的控制權，實現(xiàn)資源的全面整合；大規(guī)模的資產(chǎn)并購則有助于其迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，提升市場份額。華為在通信領域具有強大的規(guī)模與實力，在跨國并購中，憑借自身優(yōu)勢選擇合適的并購對象進行股權并購，獲取先進技術和市場資源，推動自身在通信技術領域的創(chuàng)新發(fā)展。研發(fā)投入與能力也顯著影響并購模式的選擇。研發(fā)能力強的企業(yè)更注重獲取目標企業(yè)的核心技術和研發(fā)團隊，傾向于選擇能夠直接獲取技術資源的并購模式，如資產(chǎn)并購中對目標企業(yè)技術專利、研發(fā)設施的收購，或股權并購中對技術型企業(yè)的控股。中興通訊在跨國并購中，憑借自身強大的研發(fā)能力，通過資產(chǎn)并購獲取目標企業(yè)的關鍵技術資產(chǎn)，進一步提升自身在通信技術領域的研發(fā)水平，實現(xiàn)技術創(chuàng)新的突破，推出了一系列具有創(chuàng)新性的通信產(chǎn)品和解決方案，提升了市場競爭力和創(chuàng)新績效。并購經(jīng)驗與整合能力同樣不可忽視。具有豐富并購經(jīng)驗和強大整合能力的企業(yè)，在并購模式選擇上更為靈活，可以選擇復雜程度較高的并購模式，如混合并購。吉利在并購沃爾沃之前已積累了一定的并購經(jīng)驗，在并購沃爾沃時，充分發(fā)揮其整合能力，成功實現(xiàn)了不同行業(yè)、不同文化背景下企業(yè)的整合，不僅獲取了沃爾沃的先進技術和品牌資源，還通過業(yè)務整合和市場拓展，實現(xiàn)了協(xié)同發(fā)展，提升了創(chuàng)新績效。企業(yè)戰(zhàn)略與目標是并購模式選擇的導向。以市場擴張為戰(zhàn)略目標的企業(yè)，可能會選擇橫向并購或股權并購模式，通過并購同行業(yè)企業(yè)或獲取目標企業(yè)的股權，快速進入新市場，擴大市場份額。美的并購德國庫卡集團，是基于其“雙智戰(zhàn)略”，通過股權并購實現(xiàn)了在智能制造領域的戰(zhàn)略布局，利用庫卡的技術和市場資源，提升了自身在智能家居領域的創(chuàng)新能力和市場競爭力。內(nèi)部因素與并購模式的協(xié)同對創(chuàng)新績效有著顯著的提升作用。當企業(yè)內(nèi)部因素與并購模式相匹配時，能夠?qū)崿F(xiàn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同創(chuàng)新。在股權并購中，企業(yè)憑借自身的資金實力和整合能力，有效整合目標企業(yè)的技術、人才和市場資源，促進知識和技術的共享與轉(zhuǎn)移，激發(fā)創(chuàng)新活力。騰訊并購Supercell后，利用自身強大的市場運營能力和資金實力，與Supercell在游戲開發(fā)和運營方面實現(xiàn)資源共享和協(xié)同創(chuàng)新，推出了更多具有創(chuàng)新性的游戲產(chǎn)品，提升了市場份額和創(chuàng)新績效。在資產(chǎn)并購中，企業(yè)根據(jù)自身的技術需求和戰(zhàn)略目標，獲取目標企業(yè)的關鍵資產(chǎn)，與自身的生產(chǎn)和研發(fā)體系相結合，實現(xiàn)技術創(chuàng)新和產(chǎn)品升級。中石化收購瑞士Addax石油公司，獲取了其優(yōu)質(zhì)油氣資產(chǎn)和先進技術，與自身的資源和技術進行整合，提升了在油氣勘探開發(fā)領域的技術水平和創(chuàng)新能力，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置和創(chuàng)新績效的提升?；旌喜①從Ｊ较?，企業(yè)憑借自身的多元化管理能力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力，實現(xiàn)不同行業(yè)資源的融合和創(chuàng)新。小米并購紫米科技，將自身在智能硬件領域的優(yōu)勢與紫米科技在充電技術領域的優(yōu)勢相結合，實現(xiàn)了技術融合和產(chǎn)品創(chuàng)新，拓展了市場渠道，提升了品牌影響力和創(chuàng)新績效。5.2外部因素對并購模式選擇的影響外部因素在企業(yè)跨國并購模式選擇中扮演著關鍵角色，不同的外部環(huán)境促使企業(yè)選擇不同的并購模式，進而對創(chuàng)新績效產(chǎn)生間接影響。東道國制度環(huán)境是影響并購模式選擇的重要外部因素之一。在政治環(huán)境穩(wěn)定、經(jīng)濟環(huán)境良好、法律制度健全的東道國，企業(yè)更傾向于選擇股權并購模式。穩(wěn)定的政治環(huán)境和健全的法律制度為股權并購提供了可靠的保障，降低了并購后的政治風險和法律風險。良好的經(jīng)濟環(huán)境則為企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間，有利于企業(yè)通過股權并購實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和市場的拓展。聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務時，美國穩(wěn)定的政治環(huán)境、成熟的市場經(jīng)濟體制以及完善的法律制度，為聯(lián)想采用股權并購模式提供了有利條件，使其能夠順利獲取IBM個人電腦業(yè)務的控制權，實現(xiàn)資源的整合和創(chuàng)新績效的提升。行業(yè)技術水平也顯著影響并購模式的選擇。當目標企業(yè)所處行業(yè)技術水平較高時，企業(yè)為了獲取先進技術，可能會選擇資產(chǎn)并購模式，直接收購目標企業(yè)的核心技術資產(chǎn)。寧德時代收購德國普瑞，正是看中了普瑞在汽車電池管理系統(tǒng)等領域的先進技術和深厚技術積累。通過資產(chǎn)并購，寧德時代成功獲取了普瑞的核心技術，提升了自身在電池管理系統(tǒng)方面的技術水平，進一步鞏固了其在全球動力電池市場的領先地位。文化差異與融合對并購模式的選擇也有重要影響。文化差異較大的情況下，企業(yè)可能更傾向于選擇資產(chǎn)并購模式，以減少文化整合的難度。因為資產(chǎn)并購主要關注目標企業(yè)的資產(chǎn)，對企業(yè)的人員和文化整合要求相對較低。海爾并購通用家電時，由于雙方文化差異較大，海爾在并購過程中注重對通用家電資產(chǎn)的整合，同時采取積極措施促進文化融合，減少了文化差異對并購的負面影響，實現(xiàn)了業(yè)務的協(xié)同發(fā)展和創(chuàng)新績效的提升。政策支持與引導也在并購模式選擇中發(fā)揮著作用。國家出臺的產(chǎn)業(yè)政策鼓勵企業(yè)在某些領域進行并購，企業(yè)會根據(jù)政策導向選擇相應的并購模式。在新能源汽車產(chǎn)業(yè)，國家支持企業(yè)并購國外擁有先進電池技術、自動駕駛技術的企業(yè)，企業(yè)可能會選擇股權并購或資產(chǎn)并購模式，以獲取目標企業(yè)的技術和資源，推動產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。比亞迪在跨國并購中，積極響應國家產(chǎn)業(yè)政策，通過股權并購和資產(chǎn)并購等模式，獲取了國外先進的電池技術和生產(chǎn)設備，提升了自身在新能源汽車領域的技術水平和創(chuàng)新能力，實現(xiàn)了創(chuàng)新績效的提升。外部因素與并購模式的匹配對創(chuàng)新績效有著重要影響。當外部因素與并購模式相適應時，能夠降低并購風險，促進資源的有效整合和創(chuàng)新績效的提升。在穩(wěn)定的制度環(huán)境下，股權并購模式能夠更好地發(fā)揮作用，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和創(chuàng)新績效的提升。在技術水平較高的行業(yè)，資產(chǎn)并購模式能夠幫助企業(yè)快速獲取先進技術，提升創(chuàng)新能力。有效的文化融合和政策支持能夠為并購模式的實施提供保障，促進創(chuàng)新績效的提升。企業(yè)在跨國并購模式選擇中，需要充分考慮外部因素的影響，選擇最適合的并購模式，以實現(xiàn)創(chuàng)新績效的最大化。5.3基于影響因素和并購模式的創(chuàng)新績