1、 多元產(chǎn)業(yè)下的IT謀略專訪僑鑫集團(tuán)信息中心副總監(jiān)齊春曉作者：潘勇堂 明源地產(chǎn)研究院主編 更新時(shí)間：2011-02-17 多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，為了追求企業(yè)的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，為企業(yè)尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一種經(jīng)營(yíng)方式。廣州僑鑫集團(tuán)就是一家以房地產(chǎn)為主業(yè)，同時(shí)涉足酒店餐飲、文化傳媒、旅游休閑產(chǎn)業(yè)等多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。在信息化管理水平整體都還相對(duì)粗放的房地產(chǎn)行業(yè)，多元化產(chǎn)業(yè)下的IT建設(shè)究竟如何謀劃？如何確保IT成功落地？又如何提前防范和規(guī)避IT風(fēng)險(xiǎn)？帶著這一系列問(wèn)題，筆者專程拜訪了有著9年IT建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的僑鑫集團(tuán)信息中心副總監(jiān)齊春曉先生，在他對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)尤其是多元化產(chǎn)業(yè)下的IT規(guī)劃的精彩解

2、讀中，展示出一個(gè)大型企業(yè)對(duì)IT建設(shè)的執(zhí)著與進(jìn)取。 明源IT&地產(chǎn)：企業(yè)IT建設(shè)離不開對(duì)業(yè)務(wù)模式和管理水平的考察，僑鑫集團(tuán)多元化發(fā)展格局給集團(tuán)管控帶來(lái)什么要求？在集團(tuán)管控模式選擇上僑鑫如何規(guī)避大而不亂？ 齊春曉：目前，僑鑫集團(tuán)管控基本堅(jiān)持以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以科學(xué)管理為原則，以高效協(xié)同為要求，在“一主多元”的格局下，堅(jiān)持在不觸犯集團(tuán)管理理念和管控模式前提下對(duì)各大產(chǎn)業(yè)實(shí)行差異化的管控模式。具體而言，集團(tuán)對(duì)地產(chǎn)業(yè)、傳媒產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了基于程序控制的戰(zhàn)略管控；對(duì)還處于初期發(fā)展的金融產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)則堅(jiān)持基于全過(guò)程管理的操作管控模式；對(duì)于服務(wù)、教育、園林及健康產(chǎn)業(yè)則推行基于結(jié)果控制的財(cái)務(wù)管控模式。不同產(chǎn)業(yè)差

3、異化管控模式真正體現(xiàn)了多元化產(chǎn)業(yè)下“統(tǒng)分結(jié)合”的管理思想。 明源IT&地產(chǎn)：這種多元化的集團(tuán)管控模式給僑鑫集團(tuán)IT建設(shè)帶來(lái)了什么要求？ 齊春曉：信息化管理是僑鑫集團(tuán)管理的重要依賴?？傮w來(lái)說(shuō)，僑鑫對(duì)IT建設(shè)有四點(diǎn)要求，一是在集團(tuán)總部需要構(gòu)建“大僑鑫”的網(wǎng)絡(luò)信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的有效性、及時(shí)性和共享性，并通過(guò)信息化手段優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，協(xié)助決策管理；二是建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，為各企業(yè)提供數(shù)據(jù)信息管理和知識(shí)管理；三是加強(qiáng)門戶網(wǎng)站統(tǒng)一管理，提供個(gè)性化解決方案；四是集團(tuán)堅(jiān)持實(shí)行對(duì)信息化建設(shè)相關(guān)軟件和硬件設(shè)備的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一維護(hù)、計(jì)算成本、分別核算的管理機(jī)制，為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)提供技術(shù)支撐與服務(wù)

4、，全面提升總部和各產(chǎn)業(yè)板塊的管理效能和整體運(yùn)作效率。 明源IT&地產(chǎn)：企業(yè)信息化建設(shè)是一把手工程，僑鑫地產(chǎn)決策層如何看待信息化管理？又是如何定位的？ 齊春曉：信息化管理是僑鑫集團(tuán)在市場(chǎng)中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的保障，是集團(tuán)駕馭不同產(chǎn)業(yè)必須依賴的平臺(tái)，是超越具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范管理的手段，是將各產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行過(guò)程透明化、顯性化、留痕化的有效措施，還是僑鑫傳統(tǒng)工作模式和審批習(xí)慣的轉(zhuǎn)型。因此，僑鑫對(duì)信息化的總體定位很高。 在具體推進(jìn)信息化建設(shè)時(shí)，僑鑫從資金、人才、信息、核算、權(quán)利、資源等角度提出“五大必須”原則：要求所有涉及僑鑫財(cái)務(wù)、資金、人事等管理的必須在系統(tǒng)中處理；所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息必須在系統(tǒng)中集成；

5、所有關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)信息必須在系統(tǒng)中可比；所有內(nèi)部核算必須在系統(tǒng)中運(yùn)行；所有的授權(quán)必須在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)；所有的資源必須在系統(tǒng)中受控。通過(guò)這五個(gè)必須，實(shí)現(xiàn)信息化平臺(tái)對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)執(zhí)行效率和經(jīng)營(yíng)管理水平的全面提升。知行合一 ERP項(xiàng)目對(duì)高層的核心訴求作者：童繼龍 明源軟件項(xiàng)目實(shí)施總監(jiān) 更新時(shí)間：2011-02-17 近幾年，越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)了自身信息化建設(shè)，特別是房地產(chǎn)企業(yè)的一把手，對(duì)信息化的重視和支持程度明顯增強(qiáng)。但遺憾的是，不少高層由于時(shí)間或精力有限，或是不清楚自己應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)決策或參與，對(duì)信息化的支持往往停留在口頭上，缺乏有效的可落地的支持。這種知行不一的態(tài)度往往導(dǎo)致下面的業(yè)務(wù)部門缺乏應(yīng)有的重視，

6、對(duì)信息化建設(shè)的實(shí)施和持續(xù)提升帶來(lái)了很大的阻力。 ERP建設(shè)是一個(gè)自上而下的“一把手工程”，領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)力至關(guān)重要，要彌補(bǔ)房地產(chǎn)信息化的軟肋，公司高層對(duì)信息化的支持一定要知行合一。 公司高層“全程”支持ERP項(xiàng)目，并非是“全部”關(guān)注，只要在ERP實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到公司高層的決策支持即可?？v觀國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)ERP項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們總結(jié)出ERP項(xiàng)目實(shí)施中高層關(guān)注的“7+1”關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如下圖所示），即在ERP項(xiàng)目實(shí)施工作的五大階段項(xiàng)目準(zhǔn)備、藍(lán)圖規(guī)劃、上線準(zhǔn)備、上線切換和優(yōu)化推廣，需要公司高層參與、關(guān)注的工作任務(wù)為“7+1”環(huán)節(jié)，包括實(shí)施方法論培訓(xùn)、項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)、系統(tǒng)理念培訓(xùn)、高層業(yè)務(wù)訪談、業(yè)務(wù)解決方案

7、匯報(bào)、確認(rèn)上線目標(biāo)、項(xiàng)目驗(yàn)收匯報(bào)七大環(huán)節(jié)，和項(xiàng)目難點(diǎn)專項(xiàng)匯報(bào)環(huán)節(jié)。 1.實(shí)施方法論培訓(xùn) 實(shí)施方法論培訓(xùn)環(huán)節(jié)，高層參與的主要目的是了解本次ERP項(xiàng)目將如何展開；每個(gè)環(huán)節(jié)需要誰(shuí)來(lái)參加，完成什么類型的工作；在這個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目可能會(huì)碰到什么風(fēng)險(xiǎn)或問(wèn)題，應(yīng)該如何解決。同時(shí)，高層要意識(shí)到，ERP項(xiàng)目需高層在關(guān)鍵環(huán)節(jié)推動(dòng)與決策，沒有高層關(guān)注的項(xiàng)目就是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。 2.項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì) 項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上，高層要表明對(duì)信息化項(xiàng)目的態(tài)度，動(dòng)員全員積極參與配合，在公司層面“統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)”，同時(shí)為項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，確保項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中能夠獲取相應(yīng)資源，得到各部門的積極配合。 3.系統(tǒng)理念與案例學(xué)習(xí)

8、此環(huán)節(jié)高層需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)參加系統(tǒng)理念與案例學(xué)習(xí)，了解、參考同行在組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、績(jī)效考核等管理保障層面的做法，并向ERP咨詢顧問(wèn)反饋?zhàn)约旱墓芾硇枨蟆?經(jīng)過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)的動(dòng)員后，各個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)ERP系統(tǒng)充滿了熱情和期待。但這個(gè)時(shí)候，各業(yè)務(wù)部門，包括公司的高層在內(nèi)，對(duì)于ERP系統(tǒng)到底是如何與業(yè)務(wù)結(jié)合，如何實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的，還不清楚，甚至一些高層對(duì)于ERP系統(tǒng)到底能不能實(shí)現(xiàn)公司的管理提升還持質(zhì)疑態(tài)度。所以，在這個(gè)環(huán)節(jié)，需要由公司高層帶隊(duì)，參加一次“系統(tǒng)理念與案例學(xué)習(xí)”，從職能體系、組織層級(jí)體系、時(shí)間刻度等不同緯度了解ERP系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系，以及實(shí)施過(guò)程中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題，行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的案例

9、及應(yīng)用效果等等。通過(guò)培訓(xùn)，堅(jiān)定公司決策及管理團(tuán)隊(duì)對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)的信心。 同時(shí)，高層也可以就自己關(guān)注的管理問(wèn)題與咨詢顧問(wèn)充分交流，提出核心業(yè)務(wù)關(guān)注點(diǎn)，使ERP系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中能夠抓住重心，并清楚應(yīng)用系統(tǒng)之后，公司管理的提升點(diǎn)，為ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作統(tǒng)一目標(biāo)。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 回看百億軍團(tuán)IT提速作者：王劍峰 明源軟件實(shí)施顧問(wèn)部總經(jīng)理 更新時(shí)間：2011-02-17 百億軍團(tuán)是信息化建設(shè)的先行軍。他們?cè)趯⑵髽I(yè)做大的同時(shí)，強(qiáng)烈意識(shí)到信息化對(duì)企業(yè)管理支撐的價(jià)值，并將信息化建設(shè)提升到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)對(duì)待，從資金投入、組織保障、管理制度等方面為IT提速開道護(hù)航。而在百億軍團(tuán)IT大提速的這場(chǎng)變革中，我們

10、作為事后者和旁觀者，或許更能清晰的總結(jié)梳理其間的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。對(duì)于更多的后來(lái)者，積累先行者的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)先行者的誤區(qū)，至關(guān)重要。 百億軍團(tuán)IT提速中的五大誤區(qū) 認(rèn)知誤區(qū) 神化軟件，急功近利，不切實(shí)際 認(rèn)識(shí)誤區(qū)主要有三大現(xiàn)象：一是神化軟件。很多地產(chǎn)企業(yè)早期膚淺地認(rèn)為信息化就是購(gòu)買一套軟件，認(rèn)為只要上一套軟件系統(tǒng)，企業(yè)的管理水平和執(zhí)行力就可以立馬上一個(gè)臺(tái)階，更有甚者認(rèn)為管理軟件可以將決策取代；二是急功近利。部分企業(yè)在推動(dòng)信息化過(guò)程中求急求快，急功近利，希望信息化在短短幾月就改變企業(yè)面貌；三是不切實(shí)際。很多企業(yè)將規(guī)劃做得太完美、太理想，完全沒結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)，選型時(shí)不管系統(tǒng)是否適合就照單全收，系統(tǒng)龐大且

11、與業(yè)務(wù)不匹配，最終導(dǎo)致大量功能模塊甚至整個(gè)子系統(tǒng)都荒廢。 資源誤區(qū) 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)IT支持停留在口頭上，實(shí)質(zhì)性資源投入不到位 地產(chǎn)企業(yè)大部分高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化是支持的，但這種支持往往停留在口頭上，缺乏實(shí)質(zhì)性的資源保障，如在IT組織構(gòu)建、資金持續(xù)投入、人員配備等方面投入不到位。這種不明朗的態(tài)度會(huì)導(dǎo)致下面的業(yè)務(wù)部門對(duì)信息化建設(shè)缺乏應(yīng)有的重視，熱情不高、壓力不大，為信息化建設(shè)和持續(xù)提升帶來(lái)了很大阻力。 選型誤區(qū) 希望一家供應(yīng)商包打天下 由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，產(chǎn)品線相對(duì)復(fù)雜，很多業(yè)務(wù)信息分散在不同的業(yè)務(wù)線，為避免信息孤島，滿足整體管理需要，而期望選擇一家供應(yīng)商包打天下，但目前來(lái)看，沒有成功先例只有失敗經(jīng)驗(yàn)。

12、例如國(guó)內(nèi)一家專注于商業(yè)地產(chǎn)的某地產(chǎn)大鱷在推行信息化一體化建設(shè)后，財(cái)務(wù)等通用系統(tǒng)雖能正常運(yùn)行，但業(yè)務(wù)系統(tǒng)卻接二連三出現(xiàn)問(wèn)題，最后對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不得不另起爐灶，造成企業(yè)財(cái)力、人力、物力的大量浪費(fèi)。 另外，在供應(yīng)商選擇上，中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)大多經(jīng)驗(yàn)不足，許多企業(yè)沉湎于軟件商的專業(yè)忽悠和精美演示，偏聽偏信，或簡(jiǎn)單到軟件商公司走馬觀花走一圈，而未對(duì)軟件商的交付能力、實(shí)施案例以及軟件商本身是否具備長(zhǎng)期健康成長(zhǎng)的能力進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估。 路線誤區(qū) 過(guò)份倚重通用的邊緣系統(tǒng)，偏離核心業(yè)務(wù) 諸多先行者缺乏信息化經(jīng)驗(yàn)，往往將很多輔助業(yè)務(wù)的信息化作為主線重點(diǎn)推進(jìn)，選擇日常業(yè)務(wù)作為信息化的突破口，如辦公自動(dòng)化（OA）、企業(yè)信息門戶

13、（EIP）等，而嚴(yán)重忽視了企業(yè)核心業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)。而根據(jù)傳統(tǒng)行業(yè)及諸多地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的信息化經(jīng)驗(yàn)，以核心業(yè)務(wù)作為信息化的主線，往往對(duì)地產(chǎn)企業(yè)信息化建設(shè)起到事半功倍的推動(dòng)作用。 房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)即以項(xiàng)目全生命周期為主線，聚焦收入和支出兩條線，“收入”線以客戶為中心，包括售樓管理、租賃管理、客服管理、會(huì)員管理等業(yè)務(wù)?！爸С觥本€以產(chǎn)品為中心，包括成本、采購(gòu)、招投標(biāo)、材料、供應(yīng)商管理等業(yè)務(wù)。 執(zhí)行誤區(qū) 只重視硬件設(shè)施及軟件本身，忽視軟件背后的管理思想 對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，單純的IT系統(tǒng)是沒有多大意義的，最多只能解決公文、請(qǐng)假等行政上的效率問(wèn)題，只有管理與IT的融合，才是房地產(chǎn)企業(yè)信息化成功的關(guān)鍵。

14、但現(xiàn)實(shí)是，許多地產(chǎn)企業(yè)過(guò)分重技術(shù)輕管理，忽視業(yè)務(wù)解決方案背后的管理理念，將信息化建設(shè)看作是一個(gè)單獨(dú)的技術(shù)問(wèn)題，將相關(guān)工作全部交給IT方面的人員負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)人員及各級(jí)管理人員很少參與，最終帶來(lái)IT與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，很難規(guī)范和支撐業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作。而事實(shí)上，如果沒有注入相應(yīng)的管理思想，單純的軟件本身是沒有生命力的。因此，企業(yè)一定要針對(duì)業(yè)務(wù)和管理問(wèn)題，提煉出解決實(shí)際問(wèn)題的管理理念和標(biāo)準(zhǔn)化流程模型，并將這些理念與流程植入軟件，讓軟件承載管理理念和流程固化。也只有這樣的IT系統(tǒng)，才是最有生命力的。運(yùn)籌帷幄 百億軍團(tuán)IT建設(shè)邏輯作者：姚武 明源地產(chǎn)研究院院長(zhǎng) 更新時(shí)間：2011-02-17 中國(guó)房地產(chǎn)信息化建設(shè)在

15、摸著石頭過(guò)河潛行一段時(shí)間后，終于迎來(lái)ERP的春天，“人找事”的傳統(tǒng)手工模式漸漸被“事找人”的信息化辦公模式所取代，而先行者對(duì)信息化戰(zhàn)略高認(rèn)可、資金高投入、工作高依賴的“三高”格局漸成氣候，諸多房企尤其是地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)在經(jīng)受擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)和管理短板后不約而同地加快了IT建設(shè)，務(wù)實(shí)的房企也開始明白了“Why IT”和“What IT”兩大內(nèi)容，但頭疼的“How IT”問(wèn)題依舊是一知半解。本文將結(jié)合IT先行者百億軍團(tuán)信息化構(gòu)建邏輯，為中國(guó)房企信息化管理后起之秀提供參照。主邏輯戰(zhàn)略發(fā)展管理變革流程梳理IT落地 企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理應(yīng)該分解為立足方向性的戰(zhàn)略層，立足管控性的管理與控制層和立足保障性的執(zhí)行層。但對(duì)當(dāng)下房地產(chǎn)

16、行業(yè)而言，在外部調(diào)控政策和市場(chǎng)轉(zhuǎn)瞬即變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，唯有通過(guò)內(nèi)部管理變革而不是押寶牛市去應(yīng)付外界的不確定性?？呻S之而來(lái)的問(wèn)題是，房企管理提升要么缺乏合適理念模式而管控?zé)o序；要么有好理念與流程卻缺乏IT平臺(tái)保障，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略落地與兌現(xiàn)成為問(wèn)題。根據(jù)保利、碧桂園、雅居樂(lè)等百億軍團(tuán)突圍戰(zhàn)略中，我們清晰發(fā)現(xiàn)百億軍團(tuán)對(duì)基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的信息系統(tǒng)的高度重視，他們也在實(shí)踐中走出一條“戰(zhàn)略發(fā)展管理變革流程梳理IT落地”的變革之路。高層支持IT必須支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地 信息化本身就是一把手工程，沒有高層參與和應(yīng)用的信息化必然不能發(fā)揮信息化的極致效果。在百億軍團(tuán)IT提速勢(shì)在必行的趨勢(shì)下，企業(yè)高層不僅要意識(shí)到信息化戰(zhàn)略支撐

17、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的重要性，還要在高度關(guān)注重視IT建設(shè)、強(qiáng)化組織架構(gòu)、保障IT資源投入，并在實(shí)施中審查關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在上線后帶頭應(yīng)用、深化推廣，對(duì)整個(gè)信息化實(shí)施全過(guò)程予以支持和督促，唯有如此，信息化方能提升業(yè)務(wù)效率、提高管理水平，最終成為企業(yè)數(shù)字化神經(jīng)系統(tǒng)。 組織保證 卓越的CIO與懂業(yè)務(wù)的IT精英 CIO和IT精英是企業(yè)推行信息化的關(guān)鍵角色，近幾年，地產(chǎn)百億軍團(tuán)爭(zhēng)奪CIO和IT精英越演越烈，不僅在同行中開出百萬(wàn)年薪的優(yōu)勢(shì)吸引人才，還跨行業(yè)向世界500強(qiáng)如微軟、阿爾卡特、寶潔、IBM等企業(yè)聘請(qǐng)全球信息化專家加盟，部分聘請(qǐng)的CIO也直接被委任總裁助理等高管。應(yīng)該說(shuō)，信息化也需要構(gòu)建強(qiáng)有力的信息化組織，并在

18、制度、流程、權(quán)責(zé)上保證IT參與到企業(yè)管理變革和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中去。提速策略 堅(jiān)持自上而下，以終為始，強(qiáng)化IT與業(yè)務(wù)的粘度 堅(jiān)持自上而下，以終為始的推進(jìn)策略 國(guó)內(nèi)房企信息化推進(jìn)早期大多遵循“自下而上”的邏輯，當(dāng)時(shí)的IT上線大多受業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，系統(tǒng)應(yīng)用大多聚焦于“部門級(jí)”，比如典型的售樓系統(tǒng)、成本系統(tǒng)，而后隨著企業(yè)其它業(yè)務(wù)子系統(tǒng)和后期全面預(yù)算、商業(yè)智能等高層決策系統(tǒng)的應(yīng)用，企業(yè)信息化不自覺的走出了一條“自下而上”的路徑；而在2005年后，伴隨房地產(chǎn)IT行業(yè)逐漸成熟，房企跨區(qū)域多項(xiàng)目發(fā)展對(duì)信息化管理的迫切需求，許多房企高層開始覺醒構(gòu)建ERP提升管理的必要性和緊迫性，他們開始以高層的管理視覺以終為始，主動(dòng)“

19、自上而下”的推進(jìn)ERP整體業(yè)務(wù)解決方案的實(shí)施，由于自上而下和高層的牽頭與重視，也順理成章帶來(lái)房企信息化的大踏步推進(jìn)。 以管理為導(dǎo)向，“IT自動(dòng)抓取、手工填報(bào)”的“手自一體”信息化構(gòu)建模式基于高層自上而下的推進(jìn)信息化管理架構(gòu)，形成以終為始的管理金字塔模型，在管理各個(gè)分支中，通過(guò)類似“手自一體”（IT手段與傳統(tǒng)手工融合）的管理架構(gòu)，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的一體化和高效率。通過(guò)信息化自動(dòng)提取和手工填報(bào)，共同支撐及時(shí)、全面、準(zhǔn)確且有機(jī)集成的業(yè)務(wù)決策支持?jǐn)?shù)據(jù)，有效幫助決策層靈活洞察業(yè)務(wù)變化，并快速做出科學(xué)決策，最終支撐了“決策不失誤”。勢(shì)在必行 百億軍團(tuán)IT大提速作者：陳曉暉 明源軟件研發(fā)中心總經(jīng)理 更新時(shí)間

20、：2011-02-17 當(dāng)2004年順馳叫板萬(wàn)科誰(shuí)先邁過(guò)百億大關(guān)時(shí)，百億還是個(gè)天文數(shù)字，如今6年過(guò)去，中國(guó)超百億的地產(chǎn)軍團(tuán)已接連涌出27家，而萬(wàn)科更是大踏步躍過(guò)千億大關(guān)。因此，當(dāng)下的百億已經(jīng)成為地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)中的“群體”標(biāo)簽，一大批十億級(jí)房企也正追趕百億對(duì)手。在單純規(guī)模擴(kuò)大之余，百億房企又在如何優(yōu)化自身管理？這個(gè)問(wèn)題或許有趣?，F(xiàn)象：百億軍團(tuán)群體發(fā)力ERP 管理優(yōu)化的手段很多，理念變革、組織再造、流程優(yōu)化，但無(wú)論哪種模式，信息化管理卻是能夠讓管理新理念、新組織、新流程固化和落地的必要平臺(tái)，這在當(dāng)前一大批諸如保利、招商、碧桂園等地產(chǎn)百億軍團(tuán)的信息化變革中可見一斑。 CEO親抓IT戰(zhàn)略，IT上升到百億房企

21、戰(zhàn)略地位 前些年IT在房企的地位相對(duì)普通，大多流行IT經(jīng)理、信息中心經(jīng)理的稱謂，而最近幾年伴隨政策調(diào)控和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及房企自身規(guī)模的膨脹，越來(lái)越多的地產(chǎn)百億軍團(tuán)開始優(yōu)化管理，IT提速。更鮮明的是，諸多地產(chǎn)百億軍團(tuán)CEO開始親自主抓信息化管理，比如碧桂園新任總裁，上任一段時(shí)間后就開始深度調(diào)研和探討信息化管理，并將信息化管理作為碧桂園2011年管理三大重點(diǎn)推進(jìn)工作之一；保利地產(chǎn)，同樣在其十二五規(guī)劃中強(qiáng)調(diào)將數(shù)字保利上升到保利面向未來(lái)的戰(zhàn)略；招商地產(chǎn)總經(jīng)理在千萬(wàn)級(jí)信息化系統(tǒng)啟動(dòng)會(huì)上督促整個(gè)招商地產(chǎn)“抓緊時(shí)間將綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和知識(shí)管理建設(shè)好，為未來(lái)數(shù)千億業(yè)務(wù)規(guī)模提前謀劃，打好基礎(chǔ)”。 IT組織加速擴(kuò)張，

22、百億房企CIO群體崛起 在IT組織層面，百億軍團(tuán)這幾年開始對(duì)集團(tuán)信息化部門重新審視和定位，從IT部門到信息部門，從信息部到流程與信息部，部門級(jí)別一直在提升，而IT組織更是在加速擴(kuò)張，目前萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)整個(gè)IT組織已經(jīng)擴(kuò)充到60人，并配備5個(gè)信息化副總，這其中不乏有來(lái)自世界500強(qiáng)的IT精英。 在IT人才爭(zhēng)奪中，CIO作為房企信息化建設(shè)的關(guān)鍵人物，也一度成為百億軍團(tuán)爭(zhēng)相搶奪的稀缺人才，許多房企開始在全行業(yè)甚至跨行業(yè)招聘CIO。最為典型的是萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)聘請(qǐng)?jiān)柨ㄌ?、微軟等信息化高管加盟萬(wàn)達(dá)；旭輝集團(tuán)也同樣花百萬(wàn)高薪聘請(qǐng)?jiān)埡瘓F(tuán)CIO來(lái)主導(dǎo)集團(tuán)信息化建設(shè)，這種重視度讓我們清晰看到百億軍團(tuán)對(duì)“數(shù)字化企業(yè)”的

23、渴求和期盼。 IT資金投入“千萬(wàn)級(jí)”當(dāng)量，占比企業(yè)收入高達(dá)0.1%-0.5% 在資金投入絕對(duì)值層面，諸多百億軍團(tuán)比如招商地產(chǎn)、萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)、雅居樂(lè)可謂一擲千金，從過(guò)去百萬(wàn)級(jí)投入一下拉升至千萬(wàn)級(jí)；IT資金投入占比企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入上升到0.1%-0.5%。諸多百億軍團(tuán)開始完善和提升信息化三大領(lǐng)域硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，最具典型事件是萬(wàn)達(dá)為建立整個(gè)集團(tuán)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)中心，專門在山東廊坊構(gòu)建了幾千平米機(jī)房。分析：百億軍團(tuán)IT提速背后的原因是什么？ 百億軍團(tuán)IT提速已經(jīng)不是個(gè)別企業(yè)行為，而是整個(gè)百億軍團(tuán)的趨勢(shì)。百億軍團(tuán)發(fā)力信息化背后推動(dòng)力量主要表現(xiàn)為外部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)。 論明源與用友的持久戰(zhàn) 老夫按：明源軟件

24、股份有限公司，一家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)提供整體信息化方案的公司。用友，中國(guó)軟件行業(yè)的龍頭，從電算化軟件起步，歷經(jīng)20年發(fā)展，成為能夠提供為企、事業(yè)單位全面信息化解決方案的供應(yīng)商！在各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的中國(guó)軟件界，這兩家公司以令人敬佩的穩(wěn)健姿態(tài)發(fā)展著，其中也是一些讓人感興趣的故事，近日，偶得一篇似乎出自明源人手筆的文章，轉(zhuǎn)載之。 與用友的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)近一年的時(shí)間，這一年里，競(jìng)爭(zhēng)不斷，有勝利的歡呼也有失敗的痛苦，而競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程究竟會(huì)要怎么樣？能勝利還是不能勝利？能速勝還是不能速勝？很多人都說(shuō)持久戰(zhàn)，但是為什么是持久戰(zhàn)？怎樣進(jìn)行持久戰(zhàn)？很多人都說(shuō)最后勝利，但是為什么會(huì)有最后勝利？怎樣爭(zhēng)取最后勝利？這些問(wèn)題，不是每個(gè)人

25、都解決了的，甚至是大多數(shù)人至今沒有解決的。通過(guò)去年9月與用友的正式開戰(zhàn)，我們已經(jīng)有了競(jìng)爭(zhēng)十個(gè)月的經(jīng)驗(yàn)。在這種情形下，我們很多同仁做了很多精辟的總結(jié)性的解釋。尤其是對(duì)必勝戰(zhàn)，但在持久戰(zhàn)方面的論述偏少了一些，故我想為什么說(shuō)我們與用友是持久戰(zhàn)發(fā)表一下自己不成熟的看法。我們與用友作戰(zhàn)近十個(gè)月以來(lái)，各種行為所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題就一一浮上水面。例如剛開始的時(shí)候，有一些銷售人員情緒過(guò)于悲觀，主要原因是“實(shí)力論、武器論”，主要是認(rèn)為用友公司上市公司，錢多、人多；二是認(rèn)為用友有財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而且有比較強(qiáng)大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)NC，及收購(gòu)了我們以前的勁敵-天諾，故我們無(wú)論從實(shí)力角度和所謂的武器角度都要略遜一籌，于是就悲觀的看待這場(chǎng)

26、競(jìng)爭(zhēng)！這里我稍作提醒，大家是否還記得2003-2006年與在香港上市的金蝶的地產(chǎn)成本系統(tǒng)之戰(zhàn)呢？現(xiàn)在用友的標(biāo)桿僅僅是中海地產(chǎn)，當(dāng)時(shí)金蝶的標(biāo)桿可是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跑這萬(wàn)科?。∵@里不做詳細(xì)闡述，現(xiàn)在的狀況是金蝶在地產(chǎn)成本方面幾乎銷聲匿跡！所謂“唯武器論-所謂的一體化”，是我們這次和用友的競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)因素。我的意見與此相反，不但看到武器，而且看到人力。武器是競(jìng)爭(zhēng)的重要的因素，但不是決定的因素，決定的因素是人不是物。力量對(duì)比不但是武器和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的對(duì)比，而且是人力和人心的對(duì)比。已經(jīng)有無(wú)數(shù)的案例證明，我們幫助客戶落地管理理念能力、實(shí)際解決問(wèn)題能力都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于用友，而用友的偽武器，看起來(lái)很嚇人、聽起來(lái)很誘人，但是其

27、只是個(gè)紙老虎，一年的時(shí)間就可以讓客戶實(shí)際了解其本來(lái)面目?，F(xiàn)在就有幾個(gè)這樣的例子。而且我們公司的企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)的向心力都比用友要優(yōu)秀很多！于是問(wèn)題是：我們與用友的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)失敗嗎？答復(fù)：不會(huì)，勝利是明源的。我們能夠速勝嗎？答復(fù)：不能速勝，我們與用友的競(jìng)爭(zhēng)必將是持久戰(zhàn)。當(dāng)然會(huì)有幾個(gè)疑問(wèn)？問(wèn)：這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要延長(zhǎng)多久呢？答：要看我們綜合專業(yè)實(shí)力的平衡提升和用友實(shí)施、服務(wù)、研發(fā)、銷售團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)時(shí)間其他許多決定的因素如何而定。即是說(shuō)，除了主要地看我們自己專業(yè)的銷售、實(shí)施、研發(fā)、服務(wù)力量之外，我們自己專業(yè)的服務(wù)經(jīng)營(yíng)能力及產(chǎn)品穩(wěn)定也很有關(guān)系。就是說(shuō)我們這次的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是銷售的競(jìng)爭(zhēng)，是需要我們內(nèi)部橫的方面和縱的方面都有

28、效地組織起來(lái)，如果我們內(nèi)部同仁能全部認(rèn)清這次競(jìng)爭(zhēng)與自己緊密的關(guān)聯(lián)性，則這次競(jìng)爭(zhēng)將迅速結(jié)束，我們將迅速勝利。，如二次開發(fā)或者一些關(guān)鍵報(bào)表，也將是左右一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成敗，婁底之蟻穴可以毀百里大堤！導(dǎo)致問(wèn)題的可能就是那么小的一個(gè)語(yǔ)句，或者一個(gè)計(jì)算方式。所以這方面我們沒有任何犯錯(cuò)的空間。如果這些條件不能很快實(shí)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)就要延長(zhǎng)。但結(jié)果還是一樣，用友必?cái)。髟幢貏?。只是過(guò)程必將曲折及拉鋸，“要經(jīng)過(guò)一個(gè)很痛苦的時(shí)期。與用友競(jìng)爭(zhēng)可能是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，著眼未來(lái)，我們不能總認(rèn)定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不會(huì)了解、在產(chǎn)品上不專業(yè)、在實(shí)施上總會(huì)失敗、在服務(wù)上會(huì)一直一無(wú)是處，這樣無(wú)異于將我們的成功寄望于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗，我們應(yīng)該站在發(fā)

29、展的角度，假設(shè)（而事實(shí)上也不是絕對(duì)不可能）未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品發(fā)展到夠?qū)I(yè)、實(shí)施交付夠成功、服務(wù)口碑也不錯(cuò)，而我們?cè)谝呀?jīng)占據(jù)先機(jī)的這段時(shí)間內(nèi)應(yīng)該怎樣做？”引自海洋博客 問(wèn)：從目前的格局上來(lái)看，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)要如何發(fā)展？答：眾所周知用友的對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的政策已經(jīng)確定了，而且目前其在地產(chǎn)行業(yè)的投入也在不斷的加大，地產(chǎn)客戶也有一些增加，特別是不斷的對(duì)我們核心骨干進(jìn)行騷擾及勸降。在某些局部競(jìng)爭(zhēng)中，往往我們面對(duì)的是一些投降過(guò)去的以前同事。所以這些因素導(dǎo)致，后期的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)是一個(gè)犬牙交錯(cuò)的競(jìng)爭(zhēng)，從目前華南取得幾個(gè)勝利中完全可以體現(xiàn)出來(lái)，如保利、時(shí)代、碧桂園等。問(wèn)：這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要的戰(zhàn)略方針是什么？答：我們的戰(zhàn)

30、略方針，應(yīng)該是我們?nèi)窠员母?jìng)爭(zhēng)姿態(tài)，以守住A級(jí)、高質(zhì)量服務(wù)經(jīng)營(yíng)、寸土必爭(zhēng)、重點(diǎn)打擊、長(zhǎng)期作戰(zhàn)的方針。我們要?jiǎng)倮?，必須在高質(zhì)量的服務(wù)經(jīng)營(yíng)上有所突破，因我們是單一地產(chǎn)行業(yè)，山頭就是那么幾個(gè)，而我們現(xiàn)在的市場(chǎng)占有率，是敵軍所望塵莫及的，所以我們高效、高質(zhì)的滿足我們這些重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)、情感需求。而不是所有力量都放在打新的戰(zhàn)役上。這并不是說(shuō)新戰(zhàn)役不重要，但對(duì)于利潤(rùn)率低，長(zhǎng)期傷害性強(qiáng)的，就應(yīng)該有所舍得，上海某高端客戶是一個(gè)很好的例子，經(jīng)過(guò)用友一年的折磨，現(xiàn)在這家客戶已經(jīng)又重新與我們洽談合作事宜。新戰(zhàn)役中的A類客戶需要我們集最優(yōu)質(zhì)資源炮彈進(jìn)行重點(diǎn)攻克，不讓敵軍有任何高端客戶話語(yǔ)權(quán)；重點(diǎn)打擊就是我們要不斷的

31、重點(diǎn)打擊敵軍目前所擁有的客戶群體，這種打擊主要是經(jīng)營(yíng)這些敵軍領(lǐng)地，以分散敵軍注意力。問(wèn)與用友的競(jìng)爭(zhēng)為什么是持久戰(zhàn)？最后勝利為什么是明源呢？根據(jù)在什么地方呢？用友與明源的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)全面解決方案廠商和專一房地產(chǎn)解決方案廠商在房地產(chǎn)解決方案上的競(jìng)爭(zhēng)。全部問(wèn)題的根據(jù)就在這里。分別地說(shuō)來(lái)，雙方有如下互相反對(duì)的許多特點(diǎn)。1，用友方面：第一，它是一個(gè)A股上市的軟件企業(yè)，它的人力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和軟件行業(yè)影響力在國(guó)內(nèi)都是一等的。這是用友進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)解決方案的基本條件，這場(chǎng)持久競(jìng)爭(zhēng)的不可避免和明源的不能速勝，就建立在這個(gè)用友其強(qiáng)大的人力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力。然而第二，由于用友是通用的解決廠商，就產(chǎn)生了用友房地產(chǎn)行業(yè)解決方案專

32、業(yè)能力、交付能力的差的局面，上海的綠地、深圳星河等都已用事實(shí)證明了其交付能力的蒼白，而用友房地產(chǎn)事業(yè)部為了不斷說(shuō)明其在地產(chǎn)行業(yè)的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭，其不但不專心修煉內(nèi)功，而迫于內(nèi)部的壓力于是不得不舉行空前大規(guī)模的冒險(xiǎn)不惜以健康指數(shù)來(lái)奪單，如時(shí)代之戰(zhàn)中的零首付等，這些只能說(shuō)明其到了最后崩潰的前夜。第三，用友競(jìng)爭(zhēng)雖是在其強(qiáng)的人力確切的說(shuō)是銷售力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的，但同時(shí)又是在其先天不足的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的。因?yàn)橛糜言诜康匦袠I(yè)客戶量比較小，其影響力、標(biāo)桿效應(yīng)均感缺乏，特別是近期我們已經(jīng)把其鼓吹的碧桂園拿下。其必定經(jīng)不起長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)?？偲饋?lái)說(shuō)，用友的長(zhǎng)處是其銷售力量之強(qiáng)，而其短處則在其行業(yè)專業(yè)性的匱乏無(wú)力

33、，在其房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)施、服務(wù)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)與明源之對(duì)比上的弱小不足，這些就是用友方面的特點(diǎn)。2，明源方面：第一，我們是一專業(yè)的行業(yè)解決方案廠商。明源地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)背后的管理大師。明源地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)70%以上的企業(yè)都是我們的合作伙伴。最重要的是我們有高宇做為我們的掌舵人，帶領(lǐng)我們夯實(shí)有力健康地在地產(chǎn)信息化行業(yè)走過(guò)近十一個(gè)年頭，用柳傳志一句話說(shuō)：“成功的企業(yè)家都是耐得住的，抵御的了誘惑的企業(yè)家。”毫無(wú)疑問(wèn)，高宇在這方面已經(jīng)做了最好的詮釋。當(dāng)下的健康發(fā)展足以證明以后的更為廣闊的發(fā)展，只要我們一如既往堅(jiān)持公司的戰(zhàn)略方向，以高效的執(zhí)行力完成公司戰(zhàn)略下的每項(xiàng)工作，長(zhǎng)久的勝利必將屬于我們明源人。然而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)人

34、，只是一個(gè)其他行業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的團(tuán)長(zhǎng)而已，如何與我們有著11年成功軍團(tuán)的將軍比呢？3，用友地產(chǎn)事業(yè)部不足50人，而且是以銷售人員為主，實(shí)施人員少、服務(wù)人員少、地產(chǎn)專業(yè)研發(fā)人員更少！明源則反之。強(qiáng)弱對(duì)比雖然規(guī)定了用友能夠在明源有一定時(shí)期和一定程度的抗衡，我們不可避免地要走一段艱難的路程，所以這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是持久戰(zhàn)而不是速?zèng)Q戰(zhàn)；然而與用友的內(nèi)部諸多原因的對(duì)比，從用友進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)的第一天，就注定了其必然要遭到最后的失敗，明源必然要取得最后的勝利。4，我們也不是不喜歡速勝，誰(shuí)也贊成明天一個(gè)早上就把“用友”趕出去。但是我們指出，沒有一定的條件，速勝只存在于頭腦之中，客觀上是不存在的，只是幻想和假道理。因此，我們客觀

35、地并全面地估計(jì)到一切敵我情況，指出只有戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)才是爭(zhēng)取最后勝利的唯一途徑，而排斥毫無(wú)根據(jù)的速勝論。我們主張為著爭(zhēng)取最后勝利所必要的一切條件而努力，條件多具備一分，早具備一日，勝利的把握就多一分，勝利的時(shí)間就早一日。我們認(rèn)為只有這樣才能縮短競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程，而排斥貪便宜尚空談的速勝論。持久戰(zhàn)的三個(gè)階段與用友競(jìng)爭(zhēng)既然是持久戰(zhàn)，最后勝利又將是屬于明源的，那末，就可以合理地設(shè)想，這種持久戰(zhàn)，將具體地表現(xiàn)于三個(gè)階段之中。第一個(gè)階段，是敵之戰(zhàn)略進(jìn)攻、我之戰(zhàn)略防御的時(shí)期。第二個(gè)階段，是敵之戰(zhàn)略保守、我之準(zhǔn)備反攻的時(shí)期。第三個(gè)階段，是我之戰(zhàn)略反攻、敵之戰(zhàn)略退卻的時(shí)期。三個(gè)階段的具體情況不能預(yù)斷，但依目前條件來(lái)看

36、，競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)中的某些大端是可以指出的。然而給競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)描畫一個(gè)輪廓，卻為戰(zhàn)略指導(dǎo)所必需。第一階段，現(xiàn)在將要完結(jié)。2007年下半年敵之企圖是攻占上海、廣州、深圳、北京四地，并把四點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。敵欲達(dá)此目的，經(jīng)常是集其最精銳的部隊(duì)和誘人條件進(jìn)行逐一攻占，并在開始嘗到了些甜頭。此階段中，明源已經(jīng)結(jié)清晰了解了用友作戰(zhàn)策略及慣用手法。敵雖已經(jīng)采用過(guò)并且還將采用卑鄙無(wú)恥的挖人、低價(jià)、贈(zèng)送、收買客戶等手段，企圖不費(fèi)大力實(shí)現(xiàn)其速策反，但是過(guò)去的已經(jīng)失敗，今后的也難成功。此階段中，我們雖有些損失，但是同時(shí)卻有頗大的進(jìn)步，這種進(jìn)步就成為第二階段繼續(xù)斗爭(zhēng)中的主要基礎(chǔ)。從目前看其此階段中，敵人方面，士氣已開始表現(xiàn)頹靡，敵人

37、進(jìn)攻的銳氣，此階段的中期已不如初期，末期將更不如初期。用友內(nèi)部已開始表現(xiàn)其“競(jìng)爭(zhēng)的煩悶”。同時(shí)其地產(chǎn)事業(yè)部是其幾十個(gè)事業(yè)部中的一個(gè)，一年不盈利可以，二年三年呢？其結(jié)局自然可知！第二階段，可以名之曰戰(zhàn)略的相持階段。第一階段之末尾，由于用友在全國(guó)陣線不能與我們強(qiáng)大全國(guó)分公司堅(jiān)強(qiáng)抵抗，其將不得不決定在一定限度上的收斂全國(guó)布局，此階段內(nèi)，敵之企圖是局部突破，從中小客戶入手，其在華南沒有嘗到甜頭，現(xiàn)在又全部把兵力放在北方區(qū)域。這個(gè)第二階段是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)渡階段，也將是最困難的時(shí)期，然而它是轉(zhuǎn)變的樞紐。我們的失利，不決定于第一階段大客戶之是否喪失，而決定于第二階段取決于明源人努力的程度。用友現(xiàn)在選擇的突破點(diǎn)

38、為北京，但其又恰恰選擇了錯(cuò)誤的突破點(diǎn)，眾所周知，北京的客戶關(guān)系是明源體系中最好的一個(gè)區(qū)域，特別是在高端客戶的占有率上來(lái)說(shuō)，都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法撼動(dòng)的，而且北京的實(shí)施、服務(wù)團(tuán)隊(duì)也是歷年在公司屢獲殊榮的團(tuán)隊(duì)，守著這些高端客戶自然不在話下。所以用友的北方競(jìng)爭(zhēng)的失敗就指日可待了！而一些中小客戶緊守不住被用友忽悠上了賊船，下場(chǎng)自然可知，對(duì)于這些客戶我們要保持不斷的經(jīng)營(yíng)，一年之后其還會(huì)主動(dòng)與我們聯(lián)姻，因?yàn)橹挥形覀兪亲顚I(yè)的、最能幫助客戶解決實(shí)際問(wèn)題的合作伙伴。競(jìng)爭(zhēng)的三幕戲，這是第二幕。由于全體演員的努力，最精彩的結(jié)幕便能很好地演出來(lái)。第三階段，是收復(fù)失地的反攻階段。收復(fù)失地，主要地依靠明源自己在前階段中準(zhǔn)備著

39、的和在本階段中繼續(xù)地生長(zhǎng)著的力量。這個(gè)階段，競(jìng)爭(zhēng)已不是戰(zhàn)略防御，而將變?yōu)閼?zhàn)略反攻了，我們不但要收復(fù)原先錯(cuò)誤選擇的客戶。還要讓其地產(chǎn)事業(yè)部撤銷，讓其地產(chǎn)客戶全部倒戈，才算結(jié)束了這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)。第三階段是持久戰(zhàn)的最后階段，所謂堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)到底，就是要走完這個(gè)階段的全程。這樣看來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期性和隨之而來(lái)的殘酷性，是明顯的。敵人不能整個(gè)地吞并明源，但是能夠相當(dāng)長(zhǎng)期地占領(lǐng)明源的許多地方。明源也不能迅速地驅(qū)逐用友，但是大部分的土地將依然是明源的。最后是敵敗我勝，但是必須經(jīng)過(guò)一段艱難的路程。我們的銷售、實(shí)施、服務(wù)、研發(fā)等同仁在這樣長(zhǎng)期和殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中間，將受到很好的鍛煉。狹路相逢勇者勝，只要我們有亮劍的勇氣和智慧，一切困難就能夠克服。跨過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的艱難路程之后，勝利的坦途就到來(lái)了，這是競(jìng)爭(zhēng)的自然邏輯?？蛻艚?jīng)營(yíng)總動(dòng)員談到客戶經(jīng)營(yíng)首先舉兩個(gè)例子，一個(gè)是北京華遠(yuǎn)、上海三林每家花40萬(wàn)購(gòu)買我們用戶授權(quán)，二是近期廣州戰(zhàn)役中時(shí)代所取得勝利。40萬(wàn)購(gòu)買用戶授權(quán)充分說(shuō)明客戶應(yīng)用深度及與我們和諧的伙伴關(guān)系，時(shí)代的近11年使用我們售樓系統(tǒng)的良好記錄，是一個(gè)導(dǎo)致我們最后取得勝利的關(guān)鍵原因之一，也充分說(shuō)明了長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的重要及必要性，也更加證明了，客戶經(jīng)營(yíng)是保持我們長(zhǎng)期健康發(fā)展的關(guān)鍵所在。同時(shí)A類客戶也就那么幾十個(gè)，雖然我們已經(jīng)占有