1、企業(yè)戰(zhàn)略管理,上海財(cái)經(jīng)大學(xué)夏健明,WWW.企業(yè)戰(zhàn)略管理,Why為什么要研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略？What什么是企業(yè)戰(zhàn)略？How如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理？,第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展,一、當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)已進(jìn)入“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代20世紀(jì)企業(yè)發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代：生產(chǎn)導(dǎo)向-企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)新市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)代：市場(chǎng)導(dǎo)向-企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新戰(zhàn)略管理時(shí)代：戰(zhàn)略導(dǎo)向-企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新,六十年代以后，發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)入后工業(yè)化階段，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化：,物質(zhì)生活更加豐富，消費(fèi)需求的重點(diǎn)不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娛樂(lè)、旅游、服務(wù)等；技術(shù)進(jìn)步正在改變整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；生態(tài)環(huán)境惡化和資源短缺引起普遍關(guān)注；一國(guó)經(jīng)

2、濟(jì)走向全球經(jīng)濟(jì)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；各國(guó)政府對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的干預(yù)加強(qiáng)；企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任加重。,二、企業(yè)戰(zhàn)略的理論認(rèn)識(shí),一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，不能沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略。通過(guò)產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展方向，繞過(guò)發(fā)展困難和障礙，使企業(yè)得以持續(xù)成長(zhǎng)，長(zhǎng)期生存發(fā)展。只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略著眼，進(jìn)行運(yùn)作、機(jī)制和管理的重組，才能真正適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，培育出具有世界級(jí)品牌企業(yè)內(nèi)在機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)力、贏利方式的企業(yè)。,六十年代七十年代,安索夫等人提出了古典企業(yè)戰(zhàn)略理論，從既有的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)出發(fā)，使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、謀求發(fā)展。,七十年代后期八十年代,邁克爾波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

3、略的制定和選擇由兩個(gè)中心問(wèn)題構(gòu)成，一是產(chǎn)業(yè)選擇問(wèn)題，二是企業(yè)在所選定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位的把握。如果能處理好這兩個(gè)問(wèn)題，企業(yè)將會(huì)有一個(gè)巨大的發(fā)展空間。,九十年代以來(lái),美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出以創(chuàng)造未來(lái)產(chǎn)業(yè)、培育核心能力或改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來(lái)推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思想。,產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀,以培育產(chǎn)業(yè)先見(jiàn)和核心能力的手段創(chuàng)新未來(lái)產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)取勝奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)都要經(jīng)歷三個(gè)階段，即產(chǎn)業(yè)先見(jiàn)之爭(zhēng)、核心能力之爭(zhēng)和市場(chǎng)地位之爭(zhēng)。,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略觀,研究和制定企業(yè)戰(zhàn)略就是要，清楚認(rèn)識(shí)企業(yè)生存危機(jī)，注重企業(yè)可持續(xù)

4、發(fā)展，從全方位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出更高要求。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐：1核心能力。2長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展需要有長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于有一個(gè)不斷改革發(fā)展的核心能力。核心能力的變革與發(fā)展則是企業(yè)不斷創(chuàng)新的結(jié)果。,持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略4C戰(zhàn)略框架,持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略無(wú)非是要表明兩點(diǎn)：企業(yè)今天的強(qiáng)盛不一定意味著明天的強(qiáng)盛未來(lái)的把握是一件需要有“戰(zhàn)略眼光”的事，單純關(guān)注現(xiàn)在的一時(shí)一事注定不能獲得對(duì)未來(lái)的把握,設(shè)計(jì)持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略4C戰(zhàn)略框架,Convergence凝聚人心。具體內(nèi)容包括遠(yuǎn)景，核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。Coordination整合業(yè)務(wù)鏈。具體內(nèi)容為通過(guò)對(duì)三層業(yè)務(wù)鏈的整合，

5、獲得今天、明天與未來(lái)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排。Corebusiness集中核心業(yè)務(wù)。具體內(nèi)容是以核心業(yè)務(wù)為利潤(rùn)區(qū)構(gòu)筑企業(yè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Corecompetence培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體內(nèi)容是以核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基點(diǎn)構(gòu)造企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,十五屆四中全會(huì)關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定,國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略性重組研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,吳邦國(guó)：,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)的靈魂，是一個(gè)奮斗目標(biāo)。集團(tuán)發(fā)展要開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)什么技術(shù)？怎樣開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、怎樣開(kāi)發(fā)技術(shù)？開(kāi)拓哪里的市場(chǎng)、怎樣開(kāi)拓市場(chǎng)？所有這些重要決策都要圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。沒(méi)有一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)發(fā)展必然是東一榔頭、西一棒槌。集團(tuán)企業(yè)

6、很可能各自為戰(zhàn)、各奔東西，很難在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)上形成集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。,前國(guó)家計(jì)委副主任佘健明:,要加快企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，提高企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力，就要按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律，建立一個(gè)方向明確、思路清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，制定逐年實(shí)施的發(fā)展規(guī)劃和策略。從謀求長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)展出發(fā)，把握市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)策略，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展方向、目標(biāo)、方針，提出長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的、全局的謀劃。,企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求,世界眼光戰(zhàn)略思維統(tǒng)攬全局協(xié)調(diào)各方,三、透視與思考,利用？被利用？與狼共舞的戰(zhàn)略思考汽車：汽車是我國(guó)第一支柱產(chǎn)業(yè)，1993年以來(lái)汽車產(chǎn)量每年以超過(guò)5%的速度增長(zhǎng)，尤其是轎車，增長(zhǎng)速度更快，接近15%。轎車也是未

7、來(lái)20年中我國(guó)最有希望的消費(fèi)熱點(diǎn)。但是，除了“富康”和“紅旗”，中國(guó)的轎車大都沒(méi)有獨(dú)立的商標(biāo)，都是外國(guó)牌號(hào)，擴(kuò)大了外國(guó)廠家在中國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，堵塞了我國(guó)汽車走向國(guó)際市場(chǎng)的道路。,輪胎：世界輪胎業(yè)名列前10位的跨國(guó)公司，其產(chǎn)量占全球產(chǎn)量的80%。90年代以來(lái)，它們以合資或獨(dú)資的方式搶灘中國(guó)市場(chǎng)，包括美國(guó)的固特異，法國(guó)的米其林，意大利的倍耐力，韓國(guó)的錦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物產(chǎn)等。全國(guó)24家重點(diǎn)輪胎生產(chǎn)廠中，大多數(shù)已被外方控股，其中低的占51%，高的超過(guò)90%，剩下的也已在談合資。工人日?qǐng)?bào)曾以頭版篇幅刊載了“民族輪胎業(yè)頂?shù)米?？”一文，并發(fā)出“東北淪陷、中原告急、上海岌岌可危

8、、紅旗到底能打多久？”的“警世危言”（這里的“紅旗”是指黑龍江樺林集團(tuán)生產(chǎn)的“紅旗牌”輪胎，并泛指國(guó)產(chǎn)輪胎品牌）。2001年，上海輪胎也已與米其林合資，外方控股70%。,飲料：中國(guó)原有八大名牌碳酸飲料，除了健力寶和正廣和外，廣州的“亞洲”、天津的“山海關(guān)”、北京的“北冰洋”、青島的“嶗山”、沈陽(yáng)的“八王寺”、四川的“天府”都與“可口可樂(lè)”、“百事可樂(lè)”合資，外方控股，主產(chǎn)品和新產(chǎn)品用洋牌子。膠卷：96年，“富士”在中國(guó)設(shè)專賣店1650多家，在中國(guó)膠卷市場(chǎng)占有率曾達(dá)50%，并要求店方承諾采用“富士”相紙和套藥?！翱逻_(dá)”在全球市場(chǎng)占有率達(dá)41%，在中國(guó)僅達(dá)30%，計(jì)劃從1997年起5年內(nèi)投入中國(guó)市

9、場(chǎng)15億美元不追求回報(bào)，拖垮樂(lè)凱，打敗富士。97年，柯達(dá)膠卷在中國(guó)的市場(chǎng)占有率近47%，坐上第一把交椅。98年后，柯達(dá)已一攬子控股合資和控制合約中國(guó)八家主要感光材料企業(yè)中的六家，除了樂(lè)凱的兩家。目前，柯達(dá)在中國(guó)內(nèi)地有近6000家連鎖彩擴(kuò)店，預(yù)計(jì)到2003年將達(dá)到10000家。富士目前有2000余家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。,手機(jī)：近幾年來(lái)，整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)手機(jī)用戶以每年100%的速度擴(kuò)大。至1998年8月底，中國(guó)移動(dòng)電話用戶達(dá)到2007.5萬(wàn)戶，躍居世界第三位。1999年底已達(dá)4324萬(wàn)戶，到2000年底，中國(guó)手機(jī)用戶超過(guò)7000萬(wàn)戶，超過(guò)日本，名列世界第二。2001年7月底，中國(guó)手機(jī)用戶1.206億戶，超過(guò)美國(guó)

10、（1.201億戶），位居世界第一。2001年底手機(jī)用戶達(dá)1.44億戶。諾基亞在華投資已超過(guò)17億。諾基亞、愛(ài)立信、摩托羅拉、西門(mén)子、NEC、松下等瓜分了中國(guó)市場(chǎng)?？鐕?guó)公司雖不操槍炮，卻絕非溫情。跨國(guó)公司是不達(dá)目的決不罷休的狼。發(fā)展中國(guó)家對(duì)狼既愛(ài)又怕，許多國(guó)家都在競(jìng)相引資。鄧小平指出，“在自力更生的基礎(chǔ)上，對(duì)外開(kāi)放，吸收外國(guó)的資金和技術(shù)來(lái)幫助我們發(fā)展”，進(jìn)而打開(kāi)了國(guó)門(mén)。有人驚呼：“狼來(lái)了！”問(wèn)題是如何與狼共舞？（海爾總裁楊綿綿：你也應(yīng)該成為狼?。?海爾集團(tuán)CEO張瑞敏如是說(shuō)：,中國(guó)企業(yè)與500強(qiáng)相比，究竟有什么優(yōu)勢(shì)？我們比人家本身就小，更重要的兩個(gè)因素資金和技術(shù)與500強(qiáng)比，差距非常大，但海爾的

11、發(fā)展是神速的，國(guó)際上的諸強(qiáng)也想聽(tīng)聽(tīng)海爾的“秘訣”。我的體會(huì)只有四個(gè)字，一個(gè)是“創(chuàng)新”，一個(gè)是“借力”。我們和500強(qiáng)中的許多跨國(guó)公司如飛利浦、東芝等都有戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。實(shí)際上我們的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是與狼共舞。別人想不到的事，海爾人必須做得到。這就叫創(chuàng)造市場(chǎng)。我們的目的不是擠進(jìn)去分現(xiàn)成的蛋糕，而是要做出一塊新的蛋糕，甚至可以獨(dú)自享用。管理中國(guó)企業(yè)只能用中國(guó)式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）+美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）+中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式。,第二講企業(yè)戰(zhàn)略的架構(gòu)與戰(zhàn)略決策,一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的架構(gòu)三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成

12、要素四、戰(zhàn)略決策主要內(nèi)容,一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念,企業(yè)戰(zhàn)略是指，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了謀求長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在預(yù)測(cè)和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)專長(zhǎng)及可得資源，高瞻遠(yuǎn)矚地對(duì)企業(yè)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑和手段作出的總體謀劃。二、企業(yè)戰(zhàn)略的架構(gòu),1多角化經(jīng)營(yíng)（集團(tuán)）公司的三層次戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),2單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的兩層次戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素,1產(chǎn)品市場(chǎng)界定（Product-MarketScope）界定企業(yè)到底屬于哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，以定出本身的產(chǎn)品和市場(chǎng)的屬性，同時(shí)也界定了潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CompetitiveAdvantage）選擇到底在技術(shù)、品質(zhì)、成本、服務(wù)、營(yíng)銷渠道等哪

13、些方面勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能否持久，如何持久。3成長(zhǎng)方向（GrowthVector）由產(chǎn)品與市場(chǎng)兩個(gè)向量構(gòu)成成長(zhǎng)方向矩陣：,四、戰(zhàn)略決策主要內(nèi)容,1事業(yè)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略(BusinessStrategy)的主要決策內(nèi)容單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)或多角化經(jīng)營(yíng)（集團(tuán)）公司中的事業(yè)部，其戰(zhàn)略的主要決策內(nèi)容是，強(qiáng)調(diào)生存空間的選擇、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立、以及戰(zhàn)略決策的內(nèi)部一致性。事業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)務(wù)操作上就是要決定以下幾項(xiàng)與事業(yè)有關(guān)的決策：本事業(yè)未來(lái)產(chǎn)品線廣度與特色；目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分方式與選擇；相對(duì)規(guī)模的決定與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)揮水平；地理涵蓋范圍；競(jìng)爭(zhēng)武器的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新；垂直整合程度的取決。,2公司戰(zhàn)略(Corporat

14、eStrategy)的主要決策內(nèi)容經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及多角化集團(tuán)公司，其總體戰(zhàn)略的主要決策內(nèi)容是，要解決多角化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)公司中，各事業(yè)單位(SBU)之間應(yīng)如何分配資源，如何創(chuàng)造共同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或綜合效益，以及如何配合集團(tuán)現(xiàn)有能力、實(shí)力、素質(zhì)和戰(zhàn)略需要，選擇進(jìn)入新事業(yè)的問(wèn)題。在實(shí)務(wù)操作上，總體戰(zhàn)略需要考慮和進(jìn)行以下幾項(xiàng)抉擇并提出具體結(jié)論：公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域可以劃分為多少個(gè)近似獨(dú)立的戰(zhàn)略單位？,各個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域或戰(zhàn)略單位的比重應(yīng)如何？現(xiàn)在如何，將來(lái)如何？是否需要進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？如果將來(lái)各事業(yè)比重與目前不同，則此一改變背后所代表的戰(zhàn)略意義是什么，成長(zhǎng)方向是什么？集團(tuán)公司內(nèi)近似獨(dú)立的各企業(yè)之間必需要有一些相互支援與搭配的

15、行動(dòng)，或共同享有某些資源，或共同創(chuàng)造一些綜合效益?？傮w戰(zhàn)略必須決定這些支援或綜合效益背后的構(gòu)想與產(chǎn)生的方式。總體戰(zhàn)略的制定與存在，是希望當(dāng)企業(yè)走向多角化時(shí)，各事業(yè)之間仍有共同的“主題”，有共同創(chuàng)造出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將這種總體戰(zhàn)略的構(gòu)想，作為組織劃分、資源運(yùn)用、以及各級(jí)單位決策與行動(dòng)的依據(jù)。,第三講總戰(zhàn)略分析與選擇,一、戰(zhàn)略的類型二、總體戰(zhàn)略的選擇三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,一、戰(zhàn)略的類型,1.集中化戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)2.一體化戰(zhàn)略前向一體化，后向一體化，橫向一體化3.多角化戰(zhàn)略中心多角化，橫向多角化，混合多角化4.防御性戰(zhàn)略收縮，剝離，清算,二、總體戰(zhàn)略的選擇,1戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略企業(yè)

16、特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和?，F(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降。在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用曾高度相關(guān)。規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功。存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源。企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期成熟階段的產(chǎn)品，可以吸引老用戶試用改進(jìn)了的新產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)已具有滿意的使用經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展著的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)

17、。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。企業(yè)在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力。,后向一體化戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需求。供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要。后向一體化可以穩(wěn)定原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定產(chǎn)品的價(jià)格?，F(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚。企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。,前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)

18、優(yōu)勢(shì)。企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期將快速增長(zhǎng)。企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需的資金和人力資源。當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。通過(guò)前向一體化可以更好地預(yù)見(jiàn)對(duì)自己產(chǎn)品的需求。現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn)。,橫向一體化戰(zhàn)略在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)營(yíng)或特定資源而停滯不前。,中心多角化戰(zhàn)略企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于零增長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)。增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。企業(yè)能夠以有高度

19、競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品。新的、但相關(guān)的產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動(dòng)正好可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品周期的波動(dòng)。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品壽命周期中衰退階段。企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍。,橫向多角化戰(zhàn)略通過(guò)增加新的、不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中得到的盈利可顯著增加。企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)或停止增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，其標(biāo)志是低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報(bào)。企業(yè)可利用現(xiàn)有的銷售渠道向現(xiàn)有用戶營(yíng)銷新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的銷售波動(dòng)周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動(dòng)周期可以互補(bǔ)。,混合多角化戰(zhàn)略企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下降。企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)所需要的資金和人才。企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)不相關(guān)的但卻有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)

20、。收購(gòu)和被收購(gòu)企業(yè)間目前已存在資金上的融合。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和。歷史上曾集中經(jīng)營(yíng)于某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有可能受到壟斷指控。,收縮戰(zhàn)略企業(yè)具有明顯而獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，但在一定時(shí)期內(nèi)沒(méi)能做到持續(xù)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中屬于弱者。企業(yè)受低效率、低盈利、低雇員士氣的困擾，并受到股東要求改進(jìn)業(yè)績(jī)的壓力。企業(yè)在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)未能做到利用外部機(jī)會(huì)、減少外部威脅、發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和克服內(nèi)部弱點(diǎn)，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理者已遭受失敗。企業(yè)已經(jīng)非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。,剝離戰(zhàn)略企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒(méi)能做到改善經(jīng)營(yíng)。分公司為保持競(jìng)爭(zhēng)力而需要投入的資源超出了公司的供給能力。分公司的失利使公司整體

21、業(yè)績(jī)不佳。分公司與其他公司組織不相適宜。分公司與總公司在市場(chǎng)、用戶、管理人、雇員、價(jià)值觀及需求等方面存在過(guò)大差別。企業(yè)急需大筆資金而又不能從其他合理途徑得到這些資金。政府的反壟斷措施已對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。,清算戰(zhàn)略公司已采取了收縮和剝離兩種戰(zhàn)略，但均未成功。公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)。公司股東可通過(guò)出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小。2總體戰(zhàn)略選擇矩陣3戰(zhàn)略群模型,總體戰(zhàn)略選擇矩陣,.,戰(zhàn)略群模型,.,1.,2.,3.,4.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,4.,5.,1.,2.,三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和抗衡性是企業(yè)戰(zhàn)略最突出最鮮明的特征，它體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略思想上，滲透在企業(yè)每一具體戰(zhàn)略中。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

22、略就是在明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象及其行為的基礎(chǔ)上，使企業(yè)在雙方競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系方面處于主動(dòng)有利地位的戰(zhàn)略。,三種成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型,1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，以低成本取得一個(gè)領(lǐng)先的地位，并按照這一基本目標(biāo)采用一系列專門(mén)的方針。貫徹始終的是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2差別化戰(zhàn)略將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹(shù)立起在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。3專一化戰(zhàn)略主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)，很好地為該特殊目標(biāo)服務(wù)。,二類不同的競(jìng)爭(zhēng)手段,1.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以產(chǎn)品價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)的中心，具體表現(xiàn)為“以廉取勝”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。2.非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以產(chǎn)品的質(zhì)量、品種、服務(wù)、交易方式、品牌等為中心，分別在這些方面建立起本

23、企業(yè)的差別優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)產(chǎn)品的吸引力。,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)：有一定幅度的低成本優(yōu)勢(shì)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的前提條件：本企業(yè)產(chǎn)品在質(zhì)量上具有與其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)同類產(chǎn)品相似的水平；在生產(chǎn)能力上能滿足市場(chǎng)需求相應(yīng)增長(zhǎng)對(duì)本企業(yè)的要求。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)：以向顧客讓利來(lái)吸引消費(fèi)者。讓利的形式多種多樣，如：降價(jià)，折扣優(yōu)惠，附贈(zèng)商品等。,第四講戰(zhàn)略管理,一、戰(zhàn)略管理的概念二、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容三、戰(zhàn)略管理的過(guò)程四、戰(zhàn)略制定五、組織戰(zhàn)略實(shí)施六、戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評(píng)估,一、戰(zhàn)略管理的概念,戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略所進(jìn)行的一系列決策和行動(dòng)。戰(zhàn)略管理包括對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略決策和行動(dòng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。,二、戰(zhàn)略

24、管理的內(nèi)容,1確定企業(yè)的任務(wù)（使命）；2分析企業(yè)自身狀況（資源與能力）；3評(píng)價(jià)企業(yè)外部環(huán)境；4分析可能的機(jī)會(huì)；5辨別尋求能符合企業(yè)任務(wù)要求的期望機(jī)會(huì)；6對(duì)獲取機(jī)會(huì)的一組特定的長(zhǎng)期目標(biāo)和總戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；7制定與長(zhǎng)期目標(biāo)和總戰(zhàn)略一致的年度（階段）目標(biāo)、分戰(zhàn)略和政策；8實(shí)施戰(zhàn)略決策；9檢查和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，作為控制的基礎(chǔ)和未來(lái)決策的投入。,三、戰(zhàn)略管理的過(guò)程,戰(zhàn)略管理過(guò)程是一種以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為導(dǎo)向，貫穿若干相互關(guān)聯(lián)階段的可以明確界定的信息流。把戰(zhàn)略管理視為一個(gè)過(guò)程的重要含義:動(dòng)態(tài)性相關(guān)性有序性戰(zhàn)略管理過(guò)程模型,四、戰(zhàn)略制定,制定戰(zhàn)略是以未來(lái)導(dǎo)向的視野，研究企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和

25、領(lǐng)域，尋求企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，進(jìn)而制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的行動(dòng)計(jì)劃。,1界定企業(yè)任務(wù)（使命）,企業(yè)任務(wù)（使命）是關(guān)于企業(yè)的基本目標(biāo)、特征和宗旨等方面意圖概括的、在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定不變的描述。它體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨和刻意追求的形象，反映企業(yè)自身的價(jià)值觀念，指明主要的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域以及企業(yè)將努力去滿足的主要消費(fèi)者需求。,確定企業(yè)任務(wù)時(shí)需考慮以下基本要素：,企業(yè)法（公司法）規(guī)定的企業(yè)根本任務(wù);基本產(chǎn)品和服務(wù)，主要的市場(chǎng)，關(guān)鍵的技術(shù)；企業(yè)目標(biāo)：生存，發(fā)展，獲利；企業(yè)宗旨；企業(yè)在公眾中的形象；企業(yè)的自我認(rèn)識(shí)和自我感覺(jué)。,2企業(yè)外部環(huán)境分析,間接環(huán)境分析（PEST分析）間接環(huán)境構(gòu)成要素包括政治(P)法律環(huán)境、

26、經(jīng)濟(jì)(E)環(huán)境、社會(huì)(S)文化環(huán)境和技術(shù)(T)環(huán)境等對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析,直接環(huán)境分析,直接環(huán)境是指企業(yè)為獲取所需資源、為爭(zhēng)取有利可圖的產(chǎn)品或勞務(wù)市場(chǎng)而不得不面臨各種挑戰(zhàn)的直接競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。消費(fèi)者分析市場(chǎng)需求分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析勞動(dòng)力市場(chǎng)分析,產(chǎn)業(yè)分析,（1）產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)（企業(yè)，技術(shù)，市場(chǎng)）（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)分析影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和程度的五方面因素分析（3）產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略行為確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位；改變產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)平衡狀態(tài)；促進(jìn)和利用產(chǎn)業(yè)進(jìn)步。,3企業(yè)資源和能力分析,對(duì)自身資源和能力的充分認(rèn)識(shí)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供了

27、可能性。企業(yè)追求利潤(rùn)和成長(zhǎng)，可以把資源配置到更有吸引力的行業(yè)中去，也可以把資源更多地投入自己經(jīng)營(yíng)專長(zhǎng)和特長(zhǎng)中以進(jìn)一步建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必須更多地依托企業(yè)自身獨(dú)特的資源和能力，以及這種能力基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)外在環(huán)境的不斷變化，不斷地發(fā)展和加強(qiáng)自己的核心能力。,企業(yè)的資源,企業(yè)的資源可以分成有形資源、無(wú)形資源和人力資源。有形資源包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和實(shí)體資產(chǎn)。無(wú)形資源的重要構(gòu)成項(xiàng)目是企業(yè)的聲譽(yù)和企業(yè)的技術(shù)資源。人力資源是一種特定的有形資源，它表現(xiàn)為企業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，技能和決策能力，以及能發(fā)揮出協(xié)同效用的團(tuán)隊(duì)整體能力和工作效率。,企業(yè)的能力,有效的資源組合構(gòu)成企業(yè)能采取某些行動(dòng)的能力，在戰(zhàn)略制定和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中起到重要的作用。企業(yè)的能力是多樣化和多層次的，戰(zhàn)略的制定尤其需要分析辨別和重視企業(yè)的核心能力或特殊能力，正是這種能力才是企業(yè)建立差別優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，這種能力的充分發(fā)揮才能幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)取得優(yōu)勢(shì)。企業(yè)能力分