1、第7章戰(zhàn)略實施,Review,藍海戰(zhàn)略跳出擁擠的既有范圍，努力開創(chuàng)一個新天地?！跋胂蟊戎R更重要?！睈垡蛩固?思考：,為什么當王石去攀登珠峰的幾個月時間里，萬科集團的業(yè)績?nèi)匀怀砷L了40%？為什么許多中國的企業(yè)家、管理者經(jīng)常慨嘆：做企業(yè)簡直能累死人！而微軟、家樂福、沃爾瑪、GE、思科、可口可樂、摩托羅拉這些國際大企業(yè)的老板能在全世界旅行？為什么中國的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而美國的企業(yè)平均壽命卻達20年？為什么我們付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果？,圍繞如何建立市場領先地位，制定目光遠大的公司戰(zhàn)略；管理層以高水平的業(yè)績目標推動企業(yè)的發(fā)展；具備強烈的效益理念；極為簡明的組

2、織結構；公司高層領導出色的職業(yè)管理技能；良好的人力資源管理制度。,麥肯錫公司判定優(yōu)秀企業(yè)的六大標志,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略制定者的絕大多數(shù)時間不應該花費在戰(zhàn)略制定上,而應該花費在實施既定戰(zhàn)略上。HenryMintzberg對于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關鍵。聯(lián)想集團CEO楊元慶,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系,成功實現(xiàn)增長和市場占有率目標，并能獲利,挽救或毀滅好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程,麻煩很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè),失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加

3、之又沒有能力去實施，肯定會失敗,戰(zhàn)略實施,優(yōu)異,很差,戰(zhàn)略制定,適宜的,不適宜的,戰(zhàn)略實施,如果企業(yè)仍然是“流浪漢”，當一天和尚撞天鐘，那么，總有一天他連流浪、撞鐘的權力都會喪失掉。戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估與控制,一、戰(zhàn)略執(zhí)行,麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)戰(zhàn)略階梯理論(strategicstaircases)戰(zhàn)略執(zhí)行的幾個重要變量資源調(diào)派組織結構管理制度人力資源企業(yè)文化自然環(huán)境,1.麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel),7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過

4、程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。,1.麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel),在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。,2.戰(zhàn)略階梯理論,當企業(yè)確定了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略管理的過程還沒有結束，企業(yè)必須把這些戰(zhàn)略上的決策轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆硬拍芸吹綉?zhàn)略管理所帶來的成果。戰(zhàn)略階梯理論(StrategicStaircases)對戰(zhàn)略的執(zhí)行具有重要指導意義，是由MichaelHay和PeterWilliamson于1991年提出。該理論強調(diào)戰(zhàn)略和人力資源的發(fā)展應該是有計劃、有先后順序的，企業(yè)不可能同時進行，否則將會造成目標的沖

5、突以及資源的矛盾和分散。,2.戰(zhàn)略階梯理論,戰(zhàn)略意圖第T年,在第T-2年以前必須獲得的能力與資源,在第T-4年以前必須進行的戰(zhàn)略,現(xiàn)在,時間,期望,由未來往現(xiàn)在的推演,2.戰(zhàn)略階梯理論,總戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略2,戰(zhàn)略3,戰(zhàn)略N,專長與資源1,專長與資源2,專長與資源N-1,一致性調(diào)和性優(yōu)勢性,戰(zhàn)略與資源的滾動發(fā)展,2.戰(zhàn)略階梯理論,案例:某禮品公司的8年戰(zhàn)略意圖,現(xiàn)在2年后4年后6年后8年后10年后12年后,品質(zhì)、交貨和區(qū)格市場專門化,制度的建設和流程的優(yōu)化,售后服務,品牌知名度和鞏固供應商關系,降低成本,全面性市場差異化戰(zhàn)略,全面性產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略意圖(超越A公司),降低成本10%-15%降低

6、經(jīng)營成本的10%,跨入所有區(qū)隔市場,推出各種類型的中高級禮品,推出國際知名品牌禮品和擴大供應商網(wǎng)絡,提供顧客店面和庫存服務,發(fā)展進步成熟的管理制度、顧客資料庫和管理信息,只銷售高品質(zhì)產(chǎn)品、交換迅速準時和更深入滲透80%連鎖商與批發(fā)商市場,3.戰(zhàn)略執(zhí)行的幾個重要變量,資源調(diào)派組織結構管理制度人力資源企業(yè)文化自然環(huán)境,3.1資源調(diào)派,GarryHammel，C.K.PrahaladStrategyasStretchandLeverage：Competitivenessisborninthegapbetweenacompanysresourcesanditsmanagersgoals.并提出了企業(yè)利

7、用資源的五大原則,3.1資源調(diào)派,集中資源集用：資源和能力的集中使用“恁爾幾路來，我只一路去”專用：資源和能力的專門使用思考：優(yōu)秀的人員是否應該得到提升？積累資源善用：資源的妥善利用-人盡其才、才盡其職、物盡其用、時盡其效、地盡其利。學用：學習別人利用資源的經(jīng)驗,3.1資源調(diào)派,互補資源混用：不同形式的資源加以混合使用，使每個資源的價值增加。均用：要求組織在每一個方面的能力和資源都不會被平庸的資源給浪費掉。“劣幣驅(qū)逐良幣”，”壞員工驅(qū)逐好員工”現(xiàn)象節(jié)省資源復用：資源重復使用在不同領域謀用：運用影響力來利用別人的資源，以實現(xiàn)組織的目標惜用：珍惜的使用資源；不冒不必要的危險，不隨便投資，不草率決策

8、速用資源,3.2組織結構,組織結構與戰(zhàn)略執(zhí)行息息相關。戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略。-美錢德勒(A.D.Chandler)戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章，1962年,3.2.1組織結構的基本原則,先有戰(zhàn)略，后有組織結構組織結構跟隨戰(zhàn)略的變化而變化組織結構必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務組織結構必須能夠反映戰(zhàn)略的意圖可執(zhí)行性可調(diào)整性,案例,新加坡為何能成為世界上最廉潔的國家之一？淮海戰(zhàn)役為何能夠取勝？,交戰(zhàn)雙方共產(chǎn)黨國民黨,各部隊中野(二野)華野(三野)副總司令第7軍團司令第12軍團司令總司令,領導者劉伯承鄧小平陳毅粟裕杜隸銘黃百韜黃維劉峙,特征經(jīng)歷過千里挺進大別山，損失較多，武

9、器較差，人數(shù)較少，但地理位置好，可守武漢、南京和徐州。經(jīng)過七戰(zhàn)七捷和濟南戰(zhàn)役，兵強馬壯，人多，武器好，活躍在山東和蘇北一帶。1.蔣介石總是越級指揮2.總司令不被蔣心上，沒有實質(zhì)的威信和權力3.四人各自為政，互不團結,調(diào)整結果單靠中野、華野，誰也不能打贏淮海戰(zhàn)役，所以必須組織一個新的組織結構，使其協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。于是成立總前委，充分授權：總前委委員：劉、鄧、陳、粟(后增加譚震林)；協(xié)調(diào)員：陳毅；書記：鄧小平“一國三公”，沒有明晰的組織結構越級指揮，四人各自為政，不團結,3.2.2組織結構的級別,一般而言，企業(yè)的組織結構由上往下可分為四個級別：集團公司的組織結構總公司的組織結構事業(yè)部組織結構功能單位組織

10、結構,3.2.2組織結構的級別,集團公司的組織結構,集團公司,獨資公司(100%股份),子公司(50%股份),聯(lián)合公司(20-50%股份),投資公司(20%以下股份),3.2.2組織結構的級別,總公司和事業(yè)部的組織結構,總公司,戰(zhàn)略發(fā)展部,審計部,研究開發(fā)部,法律部,人事部,信息部,事業(yè)部A,事業(yè)部B,事業(yè)部C,事業(yè)部D,各種職能,各種職能,各種職能,各種職能,3.2.2組織結構的級別,功能單位組織結構,事業(yè)部,行政部財務部開發(fā)部采購部銷售部生產(chǎn)部,3.2.3構建組織結構要考慮的因素,類別：產(chǎn)品分類區(qū)域市場分類細分市場管理功能事業(yè)單位分類核心競爭力高度(組織的命令鏈)陡峭:e.g.軍隊、情報機

11、構單線聯(lián)系平緩:多頭聯(lián)系廣度(管理幅度)扁平非扁平范圍：通過分公司的范圍確定當事人的責任、權利和命令鏈實際環(huán)境,3.2.4組織結構的形式,正式化的組織結構非正式化的組織結構項目式的組織結構團隊的組織結構矩陣式的組織結構幕僚式的組織結構企業(yè)的”外腦”,3.2.5組織結構的五大系統(tǒng)功能,一般而言，一個組織結構必須具備三大基本功能：溝通、協(xié)調(diào)、控制(3C)。管理學家S.Beer認為，一個好的組織結構需要有五大系統(tǒng)功能：執(zhí)行Implementation協(xié)調(diào)Co-ordination控制Control發(fā)展Development政策Policy,a.系統(tǒng)功能一：執(zhí)行功能,在組織結構中，實施執(zhí)行功能的部門有

12、：生產(chǎn)部、銷售部、客戶服務部、采購服務部、運輸部老板與“系統(tǒng)一”部門的關系性質(zhì)：前線作業(yè)、執(zhí)行作業(yè)目的：執(zhí)行策略、完成任務結果：注重效益、注重成績問題：占用企業(yè)大部分資源和人力，遠離核心，不理解策略要義，照顧局部利益；應該擁有相對的自主權，以便快速反應，調(diào)整步伐和資源；要加強溝通、協(xié)調(diào)和控制E.g.,b.系統(tǒng)功能二：協(xié)調(diào)功能,在組織結構中，實施協(xié)調(diào)功能的部門有：總辦、公關、工會、人力資源部、生產(chǎn)計劃部、各種會議、委員會性質(zhì)：前后線作業(yè)、協(xié)調(diào)作業(yè)目的：協(xié)調(diào)工作，協(xié)調(diào)人事，確保工作順暢，提升整體生產(chǎn)力結果：注重跨部門效益，協(xié)調(diào)“系統(tǒng)一”之間以及“系統(tǒng)一”和“系統(tǒng)三”之間的運作問題：如何公正及有效的

13、落實跨部門效益及減少摩擦,c.系統(tǒng)功能三：控制功能,控制是為維持穩(wěn)定。在組織結構中，實施控制功能的部門有：人力資源部、行政部、財務部、信息系統(tǒng)部、法律部、質(zhì)量部、審計部性質(zhì)：后線作業(yè)、監(jiān)控作業(yè)目的：傳達指令、追蹤績效、收集資料分析歸納結果：確保系統(tǒng)運作不會出，追蹤目標進程，提出報告并做出建議問題：接近領導核心，對前線作業(yè)不敏感，拿雞毛當令箭，降低反應的速度，成本中心,d.系統(tǒng)功能四：發(fā)展功能,有了前三個系統(tǒng)，企業(yè)就可以開門做生意了。但要想做得更好，還需要系統(tǒng)四。該系統(tǒng)功能強調(diào)應變，想的不是現(xiàn)在，而是未來。在組織結構中，實施發(fā)展功能的部門有：研發(fā)部、企業(yè)策略部、公關小組、市場部、戰(zhàn)略委員會、幕僚

14、等性質(zhì)：后線作業(yè)、未來作業(yè)目的：尋找企業(yè)未來成長點、第二曲線。制定未來收益模式，未來投資重點，編制企業(yè)未來夢想。結果：提出因應未來變化的構想和計劃問題：回報慢、過程長、面對不確定性,e.系統(tǒng)功能五：政策功能,政策就是方向。在組織結構中，實施決策功能的部門有：董事會成員、指導委員會等性質(zhì)：司令部作業(yè)、決策作業(yè)目的：對現(xiàn)行作業(yè)和未來發(fā)展做出關鍵性的決策，在取舍中取舍，拿捏好輕重、主次、大小、急緩結果：形成方向和政策，決策和啟動的時機掌握問題：成員的素質(zhì)，決策的精確，資源的配置，戰(zhàn)略的選擇,任何企業(yè)都要同時具備這五大系統(tǒng)“麻雀雖小，五臟俱全”任何一個國家或單位也是如此。,3.3管理制度,管理制度必須

15、服務于戰(zhàn)略目標制度要服務于組織結構制度應該簡單有效制度不應該官僚和僵化制度執(zhí)行應該有先后次序制度要根據(jù)環(huán)境的變化不斷的改善制度的建立要兼顧情、理、法,3.4人力資源,人力資源同樣是為戰(zhàn)略服務的。應該注意：執(zhí)行的戰(zhàn)略不同，所需的人才不同人才有專攻，根據(jù)不同的工種需要錄用不同的人才確定崗位所需工作技能確定所需人員的精神和態(tài)度確定所需人員的秉性確定所需人力資源組合:年齡、性別、專業(yè)、閱歷、性格確定用人和人員分配的原則-用人唯親vs.用人唯賢？建立有效的激勵機制確定評估和賞罰的標準要與組織結構、管理制度和組織文化相互配合研究企業(yè)和員工的期望確定人力資源在企業(yè)中的角色定位,3.4人力資源,人力資源應該在

16、公司中扮演四種角色：戰(zhàn)略伙伴、人事管理專家、員工激勵者、變革的推動者。,變革推動者幫助組織的變革：確定問題、建立信任、解決問題、制定行動計劃、解釋政策理解變革的過程及其影響，并掌握變革的結果制造氛圍和輿論企業(yè)文化的提煉員工激勵者考慮日常工作中員工的問題、擔心和需求與員工更多的溝通傾聽和回應員工，并為員工提供必要的資源發(fā)掘員工潛能，提高員工積極性培養(yǎng)員工忠誠度,戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略的制定輔助戰(zhàn)略的執(zhí)行人力資源的服務和戰(zhàn)略保持一致組織的診斷制定人力資源長期規(guī)劃人事管理專家開發(fā)人力資源管理程序、系統(tǒng)提供良好、節(jié)約的行政人事服務貫徹有效的人事管理制度，降低人力資源運行成本,人（感受、要求）,程序(系統(tǒng)、制

17、度),未來(戰(zhàn)略),現(xiàn)在(操作),3.4人力資源,承認人的需要，滿足之；尊重人的個性，容納之；重視人的價值，實現(xiàn)之；開發(fā)人的潛能，利用之；統(tǒng)一人的思想，引導之；把握人的行為，規(guī)范之；鼓勵人的創(chuàng)造，獎勵之；構造人的環(huán)境，提高之。,3.5企業(yè)文化,一個擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)將其文化作為重要資源，將企業(yè)的發(fā)展愿景以文化的形式滲透給員工，從而使企業(yè)戰(zhàn)略從制定到實施都能得到可靠的保障。,小結,戰(zhàn)略執(zhí)行的幾個重要變量資源調(diào)派組織結構管理制度人力資源企業(yè)文化自然環(huán)境,二、戰(zhàn)略評估與控制,戰(zhàn)略評估過程控制的種類常用的控制方法控制的步驟控制的準則平衡記分卡,2.1戰(zhàn)略評估,戰(zhàn)略評估是一個持續(xù)不間斷的過程。戰(zhàn)略評估框

18、架(Astrategy-EvaluationFramework),Astrategy-EvaluationFramework,企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略地位是否發(fā)生重要變化？NoYesYesYesYesNoNoNo,企業(yè)外部戰(zhàn)略地位是否發(fā)生重要變化？NoYesYesNoNoYesYesNo,企業(yè)是否在實現(xiàn)其既定目標的道路上進展順利？NoYesNoYesNoYesNoYes,結果采取修正措施采取修正措施采取修正措施采取修正措施采取修正措施采取修正措施采取修正措施繼續(xù)現(xiàn)行戰(zhàn)略,2.2控制的種類,戰(zhàn)略控制：解決企業(yè)基本戰(zhàn)略方向問題戰(zhàn)術控制：解決戰(zhàn)略計劃執(zhí)行的問題作業(yè)控制：短期企業(yè)活動,2.3常用的控制方法,書面報

19、告、統(tǒng)計數(shù)字、控制圖表各種會議目標管理所謂目標管理，乃是一種程序或過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經(jīng)營、評價和獎懲組織部門和個人活動的依據(jù)。目標要量化，不要只看著終點目標管理一定要有引爆點E.g.紐約目標要從細節(jié)上尋找方法細節(jié)的最高境界是追求完美，但在這個追求完美的過程中，你所要做的就是多走一步E.g.飯店服務；超市排隊,2.4控制的步驟,確定要衡量的指標建立績效標準衡量實際績效比較實際績效與標準績效根據(jù)實際情況，采取校正行動,2.5控制的準則,時時記住控制的目的和衡量的標準監(jiān)視和追蹤有意義的活動及績效二八法則控制必須及時和快速要平衡短期控制和長期控制必須有適當?shù)目刂茩C制和賞罰制度,2.6平衡計分卡,平