1、第三章公司戰(zhàn)略計(jì)劃過程,在競爭激烈、復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)怎樣求得生存和發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)的市場營銷活動(dòng)能否適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并做出積極正確的反應(yīng)，而連接企業(yè)與環(huán)境的則是企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。,戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架,變化環(huán)境中的公司效益理論,公司戰(zhàn)略計(jì)劃過程,一、戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架,規(guī)模/增長利潤率/收益地理社會(huì)責(zé)任審美時(shí)尚彈性,資源/能力營銷財(cái)務(wù)制造工程研究與開發(fā),戰(zhàn)略范疇,環(huán)境,組織,利益相關(guān)者,經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化政治技術(shù)市場成本競爭者消費(fèi)者政府,戰(zhàn)略形成概念框架,戰(zhàn)略形成主要過程階段：,第一階段：對(duì)機(jī)會(huì)、威脅、環(huán)境趨勢、組織優(yōu)勢、劣勢和相關(guān)者愿望的評(píng)估。,第二階段：在股

2、東價(jià)值相對(duì)重要性的基礎(chǔ)上，決定目標(biāo)和任務(wù)。,第三階段：在戰(zhàn)略范圍形成若干備選方案，確認(rèn)在每個(gè)區(qū)域范圍的優(yōu)勢，即戰(zhàn)略的重點(diǎn)。,第四階段：制定整合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃方案：包括工程、財(cái)務(wù)、人力資源、控制、制造、營銷、研究開發(fā)、社會(huì)責(zé)任等。,第五階段：計(jì)劃執(zhí)行階段。,第六階段：控制執(zhí)行的結(jié)果，與計(jì)劃相比較，任何偏差都要考慮是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。,單擊鼠標(biāo),單擊鼠標(biāo),單擊鼠標(biāo),單擊鼠標(biāo),單擊鼠標(biāo),二、變化環(huán)境中的公司效益理論,1.組織環(huán)境互適性,每個(gè)組織都和環(huán)境的某個(gè)部分相互影響，相互作用，我們把這一部分成為相關(guān)環(huán)境。一個(gè)汽車制造商的相關(guān)環(huán)境包括汽車購買者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、競爭者、銀行和各種公眾。,波特的三個(gè)總戰(zhàn)

3、略：,總成本方面領(lǐng)先,公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，它就能以低于競爭對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場份額。奉行這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實(shí)體分配，但不要求掌握太多的營銷技術(shù)。,差別化,公司致力于創(chuàng)造有顯著差別的生產(chǎn)線和營銷方案，以便有可能成為本行業(yè)的等級(jí)領(lǐng)袖。大多數(shù)顧客都喜歡擁有這種品牌，如果價(jià)格不太貴的話。采取這一策略的公司必須在研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、營銷方面擁有相當(dāng)?shù)膶?shí)力。,單擊鼠標(biāo),集中化,公司將其力量集中在為幾個(gè)細(xì)分市場服務(wù)上，而不是追求全部市場。公司從了解這些細(xì)分市場的需要入手，在選中的細(xì)分市場上，運(yùn)用成本領(lǐng)先，產(chǎn)品差別化，或者兩者兼有的戰(zhàn)略。,結(jié)構(gòu),人員,戰(zhàn)

4、略,技能,系統(tǒng),作風(fēng),共同價(jià)值觀念,麥金西7-S構(gòu)架,作風(fēng),公司人員具有的共同行為和經(jīng)營作風(fēng)。,單擊鼠標(biāo),技能,公司雇員應(yīng)具備和掌握的技能，如財(cái)務(wù)、營銷計(jì)劃實(shí)施所需要的操作技能。,人員,在公司的每一個(gè)崗位，應(yīng)尋求并雇用最優(yōu)秀的人員。,價(jià)值觀念,單擊鼠標(biāo),單擊鼠標(biāo),公司雇員擁有的共同的價(jià)值取向，具有一流管理水平的公司必須具有一種無形的、但又為公司的每個(gè)成員所了解并樂于實(shí)踐的動(dòng)力和信條。,管理的四個(gè)軟件,2.環(huán)境的變化,汽車行業(yè)在一個(gè)大規(guī)模的工商企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中是極為重要的，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)由橡膠、玻璃、鋼廠、原油冶煉、汽油站、超級(jí)公路和底特律經(jīng)濟(jì)以及幾百萬人民的收入組成。多年來，這個(gè)工商企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)一

5、直維持著一種穩(wěn)定的狀態(tài)，但是到了20世紀(jì)70年代初，接二連三的“打擊”使這個(gè)行業(yè)暈頭轉(zhuǎn)向：石油危機(jī)，納德對(duì)汽車安全問題的攻擊，政府有關(guān)控制汽車排氣量的規(guī)定，外國小型汽車的沖擊和劇烈競爭，等等。,美國汽車制造商對(duì)于這些環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，在某些場合，或者不加理會(huì)，或者作一些抗?fàn)?。?dāng)通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒汽車公司最終開始生產(chǎn)小型汽車跟日本人抗?fàn)帟r(shí)，它們已經(jīng)失去了對(duì)豐田、日產(chǎn)以及一大批外國公司，特別是日本汽車制造商的優(yōu)勢。正如我們今天所看到的在美國市場上銷售的320萬輛小汽車?yán)锩妫?0%是日本制造的。底特律的失敗就在于它沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化兆頭，沒有控制它的勞動(dòng)力和其他成本。公司付給美國工

6、人的工資和福利，每小時(shí)要比其日本同行高出8美元，而他們組裝一輛小汽車需要30個(gè)小時(shí)，日本人只需要15個(gè)小時(shí)，這就使日本汽車制造商比美國汽車制造商多了一個(gè)2,500美元的成本優(yōu)勢。,3.組織的適應(yīng)性,環(huán)境掃描,環(huán)境掃描日益成為一種重要的公司職能。公司必須識(shí)別環(huán)境中哪些是可能造成重大威脅或帶來重大機(jī)會(huì)的要素。許多公司創(chuàng)立了問題管理程序，包括收集信息，以了解掌握有關(guān)國會(huì)立法、外國競爭、原材料利用和其他一些可能影響企業(yè)未來的問題。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上可以分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。,3.組織的適應(yīng)性,出現(xiàn)概率,1,2,3,4,嚴(yán)重程度,大小,威脅,高低,圖1威脅矩陣,環(huán)境威脅,環(huán)境

7、中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。如不采取果斷的營銷行動(dòng)，這種不利趨勢將導(dǎo)致企業(yè)市場地位被侵蝕。,1.競爭者發(fā)明了一種高效電動(dòng)小汽車,2.嚴(yán)重的漫長的經(jīng)濟(jì)蕭條,3.汽油價(jià)格提高,4.更嚴(yán)格的汽車污染控制法令,成功概率,1,2,3,4,吸引力,大小,機(jī)會(huì),高低,3.組織的適應(yīng)性,圖2機(jī)會(huì)矩陣,營銷機(jī)會(huì),對(duì)公司營銷行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，該公司具有競爭優(yōu)勢。這些機(jī)會(huì)可以按其吸引力以及每一個(gè)機(jī)會(huì)可能獲得成功的概率加以衡量并分類。,1.公司發(fā)明一種高效電動(dòng)小汽車,2.公司發(fā)明每加侖行駛60英里的節(jié)油汽車,3.公司發(fā)明一種更有效的減震汽車,4.公司發(fā)明一種更有效的汽車污染控制系統(tǒng),三、公司戰(zhàn)

8、略計(jì)劃過程,指在組織目標(biāo)、資源和它的各種環(huán)境機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性的管理過程。戰(zhàn)略計(jì)劃工作是要按照這樣的方式來謀劃一個(gè)公司，即它應(yīng)包括足夠的健康服務(wù)，從而在公司的某些業(yè)務(wù)受到損失時(shí)，它也能正常的運(yùn)行。,戰(zhàn)略計(jì)劃,公司戰(zhàn)略計(jì)劃過程,計(jì)劃執(zhí)行控制,公司計(jì)劃,業(yè)務(wù)計(jì)劃,產(chǎn)品計(jì)劃,組織,實(shí)施,衡量結(jié)果,采取修正行動(dòng),分析結(jié)果,圖3戰(zhàn)略計(jì)劃、執(zhí)行和控制過程,公司任務(wù),公司的目標(biāo)和目的,公司業(yè)務(wù)經(jīng)營組合計(jì)劃,公司新的業(yè)務(wù)計(jì)劃,圖4戰(zhàn)略計(jì)劃過程,1.公司任務(wù),進(jìn)入,進(jìn)入,2.公司目標(biāo)管理體系,3.公司業(yè)務(wù)組合計(jì)劃,(1)確定哪些業(yè)務(wù)是公司的主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,(2)對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評(píng)估,4.公

9、司增長戰(zhàn)略,進(jìn)入,公司任務(wù),當(dāng)管理當(dāng)局意識(shí)到組織正在走下坡路，就必須更新它的目標(biāo)。彼得德魯克認(rèn)為，此時(shí)正是提出根本性問題的時(shí)候：,我們的企業(yè)是干什么的？,顧客是誰？,對(duì)顧客的價(jià)值是什么？,我們的業(yè)務(wù)將是什么？,我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？,(2)對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評(píng)估,明星,問題,金牛,狗類,1,2,3,4,5,6,7,8,a.波士頓咨詢公司的成長份額矩陣,(2)對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評(píng)估,54321,行業(yè)吸引力,高中低,業(yè)務(wù)實(shí)力,b.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣,3.45,1.00,必須是可接受的,行業(yè)吸引力,通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力所含各要素,4.30,1.00,業(yè)務(wù)實(shí)力

10、,通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力所含各要素,4.公司增長戰(zhàn)略,0510,銷售量,密集性增長,一體化增長,多角化增長,希望達(dá)到的銷售量,時(shí)間（年）,(1)密集化增長,(2)一體化增長,(3)多角化增長,戰(zhàn)略計(jì)劃缺口,預(yù)期的銷售量,單擊鼠標(biāo),(1)密集化增長戰(zhàn)略,是在一個(gè)特定市場的全部需求購買潛力尚未到達(dá)極限時(shí)所存在的市場機(jī)會(huì)。,密集化增長可以通過三種途徑實(shí)現(xiàn),單擊鼠標(biāo),a.市場滲透,通過采取更加積極有效、更富進(jìn)取精神的市場營銷措施，努力在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。,單擊鼠標(biāo),b.市場開發(fā),通過努力開拓新市場來擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)

11、務(wù)的增長。,c.產(chǎn)品開發(fā),通過向現(xiàn)有市場提供多種改型變異產(chǎn)品，滿足不同顧客需求，從而擴(kuò)大銷售，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。,單擊鼠標(biāo),(1)密集化增長戰(zhàn)略,現(xiàn)有市場,新市場,1.市場滲透戰(zhàn)略,2.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,3.市場開發(fā)戰(zhàn)略,4.多樣化戰(zhàn)略,現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品,圖5三種密集型成長戰(zhàn)略：安索夫的產(chǎn)品/市場擴(kuò)展方格圖,單擊,單擊,單擊,單擊,(2)一體化增長戰(zhàn)略,一個(gè)企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營擴(kuò)展到供、產(chǎn)、銷不同環(huán)節(jié)，以尋求更多的市場機(jī)會(huì)。,一體化增長可以通過三種途徑實(shí)現(xiàn),單擊鼠標(biāo),單擊鼠標(biāo),單擊鼠標(biāo),a.后向一體化,b.前向一體化,c.水平一體化,公司向后控制供應(yīng)系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)它的供給來源取得控制權(quán)。,公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對(duì)其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。,企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實(shí)行合資經(jīng)營。,(3)多角化增長戰(zhàn)略,也叫多元化，是企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機(jī)會(huì)，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營。,多角化增長可以通過三種途徑實(shí)現(xiàn),單擊