1、非人力資源的人力資源管理，關(guān)閉手機，保持安靜，我們正在探索的睜開眼睛參與的熱情支持著同事，討論：如何理解人力資源管理，人力資源管理(HRM )是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行工作分析，人力資源計劃，和通過員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段提高勞動生產(chǎn)率，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的管理行為。 簡單來說，人與事合作，事得其人，人發(fā)揮才能，非人力資源經(jīng)理的作用認知和轉(zhuǎn)換，外部機會，人組織建設(shè)，人組織建設(shè)，文化建設(shè)是嬰兒，七歲孩子，十八歲成人，成立年，企業(yè)的發(fā)展，資本積累段，初級市場競爭，激烈的市場競爭，知識管理段企業(yè)各階段要求管理者，企業(yè)各階段要求管理者，1，企業(yè)各階段要求管理者，中國管理者管理的是不管理人，

2、只共享小故事，七人分粥：七人住在一起，每天分大樽粥。 困難是每天粥不夠。 最初，他們決定抽簽來分粥的人，每天一次，每周下來，他們只是一天吃飽，自己分粥的日子，后來他們選了人品高尚的人來分粥，強權(quán)腐敗，大家為了讓他高興，掏心掏心，收買了他，齊然后，大家開始了三人分粥委員會和四人分粥委員會，他們經(jīng)?；ハ喙簦焖?，最后想出了一個辦法。 按順序分了粥，但分了粥的人把別人選擇后剩下的最后的粥拿走，為了不讓自己吃，每個人都盡量平均，即使不公平也只能承認。 大家開心，平靜，日子越來越好。 同樣7人，在不同的分配制度中，有不同的風氣。 所以，職場有不良的工作風氣，一定會出現(xiàn)機制問題，沒有完全的公平、公正、公

3、開，沒有嚴格的獎懲制度，經(jīng)理應該遵守的五項政策：任何借口對誰來說，在犯錯誤時都不要解釋得太多。 因為錯誤已經(jīng)發(fā)生了，你需要的只是在最短時間內(nèi)修正和彌補它，其他的解釋很多。 很多優(yōu)秀的上司都承認一種意見。 我可以原諒各種錯誤，但不允許借口。 在日常生活中，我們經(jīng)常說“我”，但你說這件事的時候，其實你是為自己辯解的。 在日本企業(yè)，向上司報告錯誤時的第一句話是“老總，我犯了錯誤”，然后再說。 顯然，這是文化的培養(yǎng)，不是推卸責任，而是以解決問題的態(tài)度面對錯誤。 如果你是副社長，向社長詢問情況的時候，“這是李社長的錯”，“這是趙社長的錯”，相反地，“那個b社長，拜托了！ 如果是他們的錯，你在做什么？ ”

4、？無論何時何地，都能啟發(fā)部下們，認為人才的“選擇、使用、留下、培養(yǎng)”是人才部門的事，但實際上作為經(jīng)理，部下有70%的教育責任。 因為人事部只是通常的教育，員工的直接上司是對他有最專業(yè)教育的人。 只是人事部在訓練部下，你的上司又履行了責任嗎？首先要有好的思想，好的結(jié)果作為上司，一定要教育部下，讓他們在思想上發(fā)生變化，升華。 如果你不能教育他的思想，他在你的指導下思想沒有成長的話，就要好好研究。 對待部下就像對待自己的孩子一樣，應該教育和培養(yǎng)他們。他們沒有思想上的進步，所以不能期待行動上能得到什么樣的好結(jié)果。 問題不能堵塞目標。 在美國，在90%的時間內(nèi)做對生產(chǎn)率只有10%影響的工作，工作不會加倍

5、，和部下永遠成為兄弟，有軍官俱樂部、軍官俱樂部、士兵俱樂部三個班。 為什么在美國要講民主和自由的國家，把俱樂部分成三個班？比如說，日本企業(yè)有類似的活動，部長級的活動由社長、副社長代理，社長級的活動由主任、科長代理，營業(yè)員的活動由業(yè)務代表代理。 原因是什么？企業(yè)人力資源管理開發(fā)六個運行系統(tǒng)的模式關(guān)系圖、訓練方法、個性素質(zhì)標準、能力標準、能力評價方法、晉升標準、訓練標準(業(yè)績和能力)、能力評價內(nèi)容、分配方式、業(yè)務素質(zhì)標準、業(yè)務根據(jù)、訓練制度、訓練開發(fā)系統(tǒng)、評價制度、評價方法、KPI指標、 評價標準審查評價體系、課程設(shè)置、課程設(shè)置標準、考試認證、考試認證方法、考試根據(jù)、職務確定職務標準、職務說明書、

6、職務資格標準、職務化行為評價體系、根據(jù)職務確定等級分類、晉升路徑，根據(jù)等級分類確定各等級標準、職業(yè)發(fā)展計劃、報酬制度、報酬報酬等級確定根據(jù)、錄用(內(nèi)外)進入、培訓、分配、晉升、價值分配、計劃、人事計劃系統(tǒng)、HR功能：服務、協(xié)調(diào)、控制、咨詢、第一層：服務是任何部門和員工都應該具有的心理，在這種組織中，相互提供服務的意識和否則，每個國王的壁壘都會降低組織交流的效率。 在這方面，人事部門必須成為公司整體的模范。 第二層：協(xié)調(diào)規(guī)劃各部門的組織結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)，制定部門職責明細表、職務說明書和職務權(quán)限表等， 建立和溝通良好的組織溝通渠道，協(xié)調(diào)組織和成員之間、勞資雙方的關(guān)系。 員工的職業(yè)計劃、自我

7、申報(申訴)制度、社長職位、全員參加改善活動等。 參加盡可能多的系統(tǒng)和部門的會議和活動，把自己納入公司業(yè)務的作用，從而加強自己對其他部門的積極影響。 例如，全面的質(zhì)量管理活動、全體的營銷活動、全面的降低成本活動、團隊改善活動、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議、員工福利管理委員會、營銷戰(zhàn)略“頭腦風暴會”等。 第三層：管理生產(chǎn)部門為什么需要那么多員工？ 控制？ 有以企業(yè)年度產(chǎn)量目標的人員計劃嗎？ 銷售部門為什么人工費那么高？控制？ 各部門人工費的評價指標制定了嗎？ 為什么做的事多，做的事少？控制？ 你是否建立了績效評價和相應的激勵措施？ 第四層：從各種渠道吸收新的經(jīng)營理念、科學的管理方法，積極地與上級管理者交流，為其

8、他管理者提供培訓。 社長需要調(diào)整業(yè)務時，積極向他提交現(xiàn)有的人才分析報告，制定增加或削減人員的人工費預算和實施計劃。 當一位主管面對有困難的上司和麻煩的部下時，能對他處理人際關(guān)系方面和部下的技術(shù)方面的指導，創(chuàng)造融洽的人環(huán)境迄今為止，人才管理的專業(yè)知識和個人人格智慧結(jié)合起來，完美地進入公司高水平的高質(zhì)量管理，演繹出工作更豐富的意義，同時，人事部長工作責任感強，習慣于以個人努力完成任務，有工作目標，但不擅長控制目標，不習慣于計劃滅火的現(xiàn)象沒有接受系統(tǒng)管理技能訓練，不擅長建立有效的工作網(wǎng)絡，工作團隊在人事部門的工作中采用、選人管理不擅長發(fā)展激勵等人力資源管理工作，主管人員的工作現(xiàn)狀調(diào)查在檔：建立管理的

9、基本功能、規(guī)劃、目標制定計劃和流程組織，建立完成企業(yè)目標指導的有效組織，通過對部下的激勵和在職指導，加強團隊內(nèi)和團隊間的合作，達到控制。 通過設(shè)定各基準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。 誰都不是天生的管理者。 從普通員工變成部門管理者時，會遇到什么樣的人才管理問題？ 審查？ 績效管理？ 錄用評審員？ 鍛煉嗎？ 開發(fā)？ 是的，是工作還是工資福利？ 直線主管知道人才的優(yōu)點，你有招聘非常好的員工的能力，知道招聘技術(shù)、面試技術(shù)，知道什么樣的員工適合你的部門，你能順利錄用他，還知道如何維持他。 創(chuàng)造良好的工作氣氛，了解與員工的良好交流，獲得部下的信賴和尊敬，組成團結(jié)的團隊，提高整個部門的士氣。、

10、直線主管和人事部門的工作內(nèi)容、工作功能、工作分析、人事計劃、采用和采用、業(yè)績管理、直線主管、人事部，向討論的工作的責任范圍進行說明，向工作分析負責人提供工作分析調(diào)查的協(xié)助，工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)編制規(guī)范修改工作說明、統(tǒng)一語言和格式，了解企業(yè)整體的戰(zhàn)略和計劃， 在此基礎(chǔ)上提出本部門的人才計劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門的人才計劃，制定企業(yè)的人才整體計劃，說明對員工的工作要求，為人才部門的招聘測試提供根據(jù)面試招聘應聘者的決定，擴大開展招聘活動的應聘者隊伍進行初步選拔， 將合格候選人推薦給部門負責人選拔過程，開發(fā)組織協(xié)調(diào)工作選拔技術(shù)，找出將業(yè)績目標分解為部下實現(xiàn)部下目標的方法，監(jiān)視部下實施情況，組織業(yè)績管理工作

11、業(yè)績評價中的統(tǒng)計和分析工作支持業(yè)績管理經(jīng)營的改善，直線主管和人才部門的工作內(nèi)容、工作職能、直線主管人事部， 根據(jù)訓練和發(fā)展、公司和工作要求安排員工，對新員工進行指導和訓練進行新業(yè)務的評價，鼓勵管理者進行指導和授權(quán)，建立高效的工作團隊，評價部下的進步，制定關(guān)于該職業(yè)發(fā)展建議的公司的訓練計劃，組織訓練活動，這是基于公司決定的未來的需要關(guān)于管理者的發(fā)展計劃建議社長在規(guī)定和實際運營團隊建設(shè)方面充當信息源，根據(jù)報酬管理、下屬的崗位價值和個人能力決定報酬水平， 根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果向公司提出晉升人員和晉升幅度的報酬晉升路徑建設(shè)進行報酬等級和報酬水平建設(shè)的綜合各部門的意見向公司提出晉升人員和晉升幅度，營造直線主管和人力資源部門的工作內(nèi)容、工作功能、直線主管、人力資源部、勞動關(guān)系、相互尊重、相互信賴的氣氛， 保持健康的勞動關(guān)系