1、管理中的管理中的“硬指標硬指標”和和“軟指標軟指標” 【管理活動中，免不了要同各種指標打交道。但是，這些指標真的那么有效嗎？管理活動中，免不了要同各種指標打交道。但是，這些指標真的那么有效嗎？】 有管理經(jīng)驗的老總，多數(shù)對這種指標式管理持有保留態(tài)度。在 現(xiàn)實中，常常會發(fā)生這樣的事情你費盡氣力達到了當初設(shè)計的 指標，而實際效果卻距離原來的設(shè)想差一大截，甚至有時還會南轅 北轍。比如，警察為了改善社會治安，擬定出破案指標，結(jié)果在實 際操作中不但未能實現(xiàn)社會治安的好轉(zhuǎn)，反而增加了刑訊逼供。企 業(yè)為了實現(xiàn)利潤，給員工規(guī)定出必須完成的硬性指標，結(jié)果在實際 操作中有可能完成了生產(chǎn)指標卻未能實現(xiàn)利潤，或者實現(xiàn)了

2、利潤指 標卻罵聲四起。因而，有必要認真考慮指標式管理的局限性問題。 我們可以把它稱為“指標陷阱”。這種“指標陷阱”，來自于指標 體系的“軟”、“硬”沖突，各式各樣的指標，歸根究底無非可以 分為兩大類軟指標和硬指標。這兩類指標的區(qū)分標準，在于硬指 標可以定量，而軟指標只能定性。在定量和定性的關(guān)系上，常常存 在著隱含的沖突，即目的和手段的沖突，從更深層次看，其實質(zhì)是 工具理性和價值理性的沖突。 一般情況下，定性指標是對經(jīng)營活動的價值取向定位。通過定 性指標，可以表達出企業(yè)的使命，設(shè)定經(jīng)營的目的。而定量指標則 是對實現(xiàn)企業(yè)使命、達到經(jīng)營目的的手段設(shè)定。通過定量指標，可 以使企業(yè)使命變?yōu)槟軌虿僮鞯木唧w

3、措施。因而，從本質(zhì)上來說，定 量指標必須在實現(xiàn)定性指標的前提下才有意義。如果背離了定性指 標，定量就失去其價值所在。 但是，在實際工作中，存在著一個不可解決的難題，即定性指 標缺乏可操作性的問題。任何定性指標，不管說得多么冠冕堂皇， 一旦沒有可操作性支撐，只能是一紙空文，充其量只能作為鼓舞人 心的口號。所以，沒有定量化的衡量尺度，定性指標會難以實現(xiàn)。 如果只有定性沒有定量，定性指標就失去其實現(xiàn)的路徑。因此，僅 僅有軟指標，無法保證其落實；僅僅有硬指標，則無法保證其價值。 例如，在大學(xué)和科研單位的管理中，提高教學(xué)質(zhì)量，提高科研 水平，這是最基本的要求。但是，仔細考察起來，這種基本要求很 難衡量，

4、什么才是高質(zhì)量高水平，見仁見智，難以形成共識，更難 以達成統(tǒng)一尺度。也許有人說，學(xué)者心中有一桿秤。毫無疑問，這 種秤是存在的，人們常說“是非自有公論”，往往就是寄希望于這 種良心天平。但是不可忘記，這種良心天平的“定盤星”和“秤錘” 是模糊的，看不見也摸不著。所以，良心秤只能用來自律而不能用 來他律，它是主觀的而不是客觀的，缺乏外在的約束尺度。管理行 為在一定意義上不是人的自我行為，而是通過其他人來達到某個目 標的外在行為。因此，作為管理者，如何使質(zhì)量要求具有可操作性， 建立起他律的、客觀的外在標準，就成為管理活動區(qū)別于自我評判 的重要環(huán)節(jié)。說通俗一點，沒有可衡量的外在標準，管理活動就不 可能

5、進行。所以，在大學(xué)的管理中，衡量教學(xué)質(zhì)量的尺度，就會變 成可以統(tǒng)計、可以計算的種種數(shù)量指標，衡量科研水平的尺度，也 會變成論文數(shù)量、著作字數(shù)、發(fā)表刊物級別等等外在要求。工廠里 的產(chǎn)品質(zhì)量要求，同樣會在管理者的手里轉(zhuǎn)化為具體的操作流程、 用料規(guī)范、允許誤差、效率標準和成本核算等等。甚至服務(wù)行業(yè)的 業(yè)務(wù)員，接待顧客的禮貌要求，會被相關(guān)專家設(shè)計為面帶微笑需要 露出幾顆牙齒的量化標準。在正常情況下，設(shè)計這種外在的量化指 標時，它是同良心天平的價值準則是一致的，是良心天平的具體化 和數(shù)量化。像所謂的核心期刊，本來就是來自于對刊物質(zhì)量的良心 式評判；禮儀小姐露出的七顆牙齒，實際上就是對發(fā)自內(nèi)心微笑的 一種

6、量化概括。從這個角度看，可操作的硬指標，在一定程度上是 合理的，而且也是必要的。 問題在于，本來符合“軟指標”的“硬指標”，甚至是為了實 現(xiàn)“軟指標”而設(shè)計出來的“硬指標”，一旦投入實施，就會產(chǎn)生 出背離“軟指標”的異化。大學(xué)教授在核心期刊上發(fā)表論文，有可 能違背學(xué)術(shù)良知，不管論文的實際質(zhì)量而只看刊物檔次的高低；工 廠的操作流程和標準規(guī)范，有可能背離保證產(chǎn)品質(zhì)量的本意，以符 合規(guī)范為由來開脫質(zhì)量低下的責任；禮儀小姐可能面帶偽裝的微笑， 而露出的七顆牙齒背后是對顧客的鄙夷神態(tài)；甚至在日常生活中， 請客吃飯都不看是否可口舒適，而只看花錢多少，一頓十分便宜的 便飯盡管好吃，但主人卻會因為過分“簡慢”

7、而內(nèi)疚自責；如此等 等?？梢哉f，這種異化現(xiàn)象是十分普遍的，甚至具有一定的規(guī)律性。 自古到今，這種難題一直存在。就拿選拔人才來說，魏晉南北 朝時期，曾經(jīng)實行過一種選拔官吏的“九品中正制”，在“軟”的 一面，主張“惟才是舉”，具體操作辦法是既要看候選人的家世出 身，又要看其言行表現(xiàn)，綜合家世和言行兩個方面，把人才分為九 品。這種操作式設(shè)計，目的是為了實現(xiàn)“惟才是舉”，否則，只是 在定性意義上強調(diào)“惟才是舉”而缺乏客觀標準，肯定會是“說你 行你就行不行也行，說你不行你就不行行也不行”。但是就在這種 操作設(shè)計中，標準的軟硬程度有著明顯差別。家世是硬的，不服氣 不行，而言行是軟的，可以眾說紛紜。從實際執(zhí)

8、行的效果來看，很 快就成為單純以家世選人，造成了“上品無寒門，下品無士族”的 門閥政治，被時人批評為“立中正不考人才行業(yè)，空辨氏姓高下”。 甚至那些著名世家從兒童起就壟斷了官位，“崔盧王謝子弟，生發(fā) 未燥，已拜列侯，身未離襁褓，業(yè)被冠戴”。一直到當代，在選拔 干部中曾經(jīng)奉行過“有成分論不惟成分論，重在表現(xiàn)”的政策，看 起來很全面，似乎無可指責，但在事實上經(jīng)歷過極左歲月的地球人 都知道，“有成分論不惟成分論”的實施結(jié)果是把公民區(qū)分為“紅 五類”和“黑五類”，并造成了特殊的“可教育好子女”群體。鑒 古知今，歷史的教訓(xùn)值得引起注意。文化的傳承作用，一個顯著功 能就是避免重復(fù)性錯誤的多次發(fā)生。 管理指

9、標體系的軟硬沖突在經(jīng)濟社會領(lǐng)域非常多見。作為管理 人員，在要不要指標的取舍中，肯定會趨向于設(shè)計或?qū)ふ抑笜耍辉?指標的軟硬沖突之間，肯定會趨向于選取硬性指標。從實際操作的 角度看，越是硬化程度高的指標越容易執(zhí)行。從管理者的角度看， 硬性指標不但具有明晰、可靠等特點，而且可以減少爭議，實現(xiàn)形 式上的公平。從被管理者角度看，硬性指標一目了然，不易作弊， 無需揣測，實施方便。從理性選擇意義上看，實際管理活動中人們 肯定會向硬性指標靠攏。即使這種硬指標存在一定缺陷（例如，在 設(shè)計之初就已經(jīng)同軟指標有所背離，或者在實施中產(chǎn)生了輕微地否 定軟指標傾向），一般人們也會容忍。只有到了這種硬指標明顯阻 礙甚至破壞

10、了軟指標的實現(xiàn)，產(chǎn)生了嚴重弊端時，人們才會提出質(zhì) 疑，加以修正。 管理者重視指標的作用，而且優(yōu)先考慮硬指標，從理性選擇的 角度看是無可非議的。沒有硬指標，軟指標再好也難以實現(xiàn)。從哲 學(xué)意義上講，就是在工具理性和價值理性之間，工具理性具有優(yōu)先 性。韋伯的科層官僚組織理論，正是因為突出了工具理性而奠定了 他的學(xué)術(shù)地位。但是，作為管理者，時刻要牢記，工具理性是為價 值理性的實現(xiàn)服務(wù)的。離開了價值理性，工具理性就什么也不是。 這一點，正是韋伯式科層官僚制遭到學(xué)界詬病的癥結(jié)所在。實際上， 韋伯自己也曾對這種強調(diào)工具理性的弊端深深感到憂慮。當代管理 學(xué)大師德魯克，在他的管理學(xué)論述中特別強調(diào)軟指標，即企業(yè)的使 命和目的。在一定程度上，德魯克試圖把軟硬指標有機結(jié)合為一體。 在由他倡導(dǎo)的目標管理中，他特別強調(diào)目標總匯。所謂目標總匯， 其實質(zhì)意義就在于使具體的硬指標必須服從抽象的軟指標，而抽象 的軟指標必須分解為具體可操作的硬指標，在目標的上下協(xié)調(diào)中， 盡可能減少指標體系的軟硬沖突。歸納起來，就是價值理性通