1、【教學(xué)論文】 現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)者之自我管理現(xiàn)代企業(yè)管理中，對領(lǐng)導(dǎo)者的管理研究頗多，更多關(guān)注的都是領(lǐng)導(dǎo)者對他人（員工）的管理。被譽為現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克，在其現(xiàn)代管理學(xué)叢書卓有成效的管理者中卻認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)管理中領(lǐng)導(dǎo)者要管好他人，首先要管理好自己。本文就此探討現(xiàn)代企業(yè)管理中領(lǐng)導(dǎo)者之自我管理。作為管理者，你所擁有的最重要且最關(guān)鍵的資源就是你自己，你的組織不會比你自己做得還好。所以，對于一個國家或公司來說，首先要追求就是：發(fā)展。這是一個非常廣義的詞。所謂發(fā)展，最重要的就是，看看你能從一種真正處于你掌控下的資源中獲得什么，而真正處于你掌控下的資源就是你自己。研究以前及現(xiàn)代成功的企業(yè)組織，不難發(fā)現(xiàn)成

2、功的組織和大多數(shù)充其量只能算是中庸的組織之間存在一種差異。而這種差異就是那些成功經(jīng)營組織的人都做好了自我管理。他們知道自己的優(yōu)勢所在，而頗令人詫異的是，真正了解自己擅長什么的領(lǐng)導(dǎo)者屈指可數(shù)。那就是，每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做一件重要事情，或做一個重要決策，尤其是與人有關(guān)的重要決策時，你都要把預(yù)期結(jié)果寫下來。然后，在9個月或1年之后，拿出來再看一看。這時，你很快就會發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢所在，你擅長的是什么，你需要在哪些方面學(xué)習(xí)，你需要在哪些地方改進(jìn)。而且，你也很快會發(fā)現(xiàn)你在哪些方面根本沒有天分。比如說，有些人只要看一眼便可了解市場。他們不需要任何工作或做任何調(diào)查研究。但在管理他人方面，他們卻往往束手無策。所以，你要找

3、出你自己的真正優(yōu)勢所在，要找出真正適合你的位置，唯有如此，你才能夠最大限度地發(fā)揮你的優(yōu)勢。誠然，你作為領(lǐng)導(dǎo)者必須要克服自己的弱點。但即便你非常努力，即便在你根本不擅長的領(lǐng)域具備了相當(dāng)?shù)母偁幜Γ敲茨阋膊粫蔀橐粋€一流的生產(chǎn)者。其一，你要想成為一個一流的生產(chǎn)者，則必須要將自己置于最能發(fā)揮自己優(yōu)勢的領(lǐng)域，并全力發(fā)展這種優(yōu)勢。其二，你所需要特別注意的第二個問題就是如何安排其他人以及將他們安排在什么位置上。同樣，只有將人們安排在適于他們的位置上，他們的優(yōu)勢才能夠得到最大限度的發(fā)揮。其三，現(xiàn)代化企業(yè)管理的時代，我們必須要時刻強調(diào)這樣一點，那就是在高位者一定要樹立典范。你的公司或許很小，或許無足輕重。但在

4、這樣一個小公司里，作為經(jīng)理，你會更受到人們的矚目。大多數(shù)管理者要以身作則。不管什么時候，你去看那些出類拔萃的組織，你總能發(fā)現(xiàn)一兩個或兩三個以身作則、樹立榜樣的人（而重中之重或許就是個人行為，亦即道德規(guī)范）。這一點極具說服力，一個高層經(jīng)理做出表率，那么其他人就會紛紛效仿。這一點上，領(lǐng)導(dǎo)者之自我管理對現(xiàn)代企業(yè)管理顯得尤為重要，因為你們必須同時做很多的事情，才能夠引領(lǐng)企業(yè)（員工）與時俱進(jìn)。 任何一個組織尤其是企業(yè)的成果都源于組織之外。顧客群體在組織之外，非顧客群體亦在組織之外。即便你的企業(yè)是行業(yè)龍頭，其所占市場份額恐怕也難超過三分之一，這意味著有三分之二的潛在顧客并沒有購買你的產(chǎn)品。你必須要確保勻出

5、足夠的時間來研究這些潛在顧客。為什么他們不購買你的產(chǎn)品？他們所看重的價值是什么？他們的期望是什么？等等。 實際上，變化總是從非顧客群體開始的。在五六十年代，發(fā)達(dá)國家中占據(jù)主導(dǎo)地位的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在幾乎都已采取守勢，而所有變化無一不是從外部的非顧客群體開始的。所以，首先你要確保自己與外部有密切聯(lián)系，你不必完全依賴于報告。我可以舉一個例子：很多年前，有一個人建立了世界上最大的企業(yè)之一，而他抓住的正是醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的一次重大轉(zhuǎn)變，即各項業(yè)務(wù)開始從個體醫(yī)師向醫(yī)院轉(zhuǎn)變。（在發(fā)達(dá)國家，這一轉(zhuǎn)變剛好發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后。）自成立伊始至公司發(fā)展成為規(guī)模龐大的跨國企業(yè)，他一直堅持這樣一個簡單的規(guī)則，即公司中的任何一名管理

6、人員每年都必須離開公司4個星期。不管什么時候，只要銷售員休假，那么管理人員就要接替他們的崗位，1年兩次，每次2個星期。接替這一崗位的管理人員要向顧客打電話，要向顧客銷售藥品，同時還要向醫(yī)院介紹他們新推出的產(chǎn)品。這樣一來，公司便可以了解迅速變化的市場。現(xiàn)在再回到最初的問題上：現(xiàn)代企業(yè)管理并不是從工廠開始的，也不是從辦公室開始的，管理是從領(lǐng)導(dǎo)者自身開始的，要找出領(lǐng)導(dǎo)者自己的優(yōu)勢，要把自己放在最能發(fā)揮自身優(yōu)勢的地方，并一定要樹立良好的榜樣（而從根本上講，這就是道德規(guī)范），同時將你的雇員安排在最能發(fā)揮他們自身優(yōu)勢的地方。可見，管理者應(yīng)該具備一些基本的能力或者準(zhǔn)則，這個基本準(zhǔn)則的核心就是：只有被領(lǐng)導(dǎo)者成

7、功，領(lǐng)導(dǎo)者才能成功。走上管理崗位通常是兩條通道，一是有特殊的專業(yè)技術(shù)能力同時被委以管理的責(zé)任，第二，在管理方面展現(xiàn)了藝術(shù)的能力和魅力。當(dāng)然，也有二者兼?zhèn)涞娜瞬?，但不管領(lǐng)導(dǎo)者是屬于哪一種人才，作為一個優(yōu)秀的管理者之自我管理應(yīng)當(dāng)包含以下的準(zhǔn)則：一、提升你的團隊 一個人一旦走上管理崗位，特別是主要管理崗位，其成功之舉就不再是發(fā)展自己，而是發(fā)展別人。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的過程，在很大程度上就是不斷地發(fā)現(xiàn)別人、發(fā)展別人的過程。這個過程，就是團隊提升的過程。 二、正直，贏取他人的信任 作為管理者，首先你要正直，以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。對某些人來說，成為管理者意味著開始了自

8、己的權(quán)力之旅。如當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們表現(xiàn)出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現(xiàn)了，事情就是這樣簡單。你的員工始終應(yīng)當(dāng)知道，自己的業(yè)績表現(xiàn)如何，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展怎么樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須戰(zhàn)勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團隊的信任和正能量。 三、懂得工作的樂趣快樂的員工會提供相對高質(zhì)量的服務(wù)。讓你的員工體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓員工疲于應(yīng)對不相干的事情。 四、讓員工擁有夢想員工往往會有個人的遠(yuǎn)景，有時它會跟公司的遠(yuǎn)景相沖突。否定或者排斥它們是大錯特錯的，而應(yīng)該去引導(dǎo)，為員工制定發(fā)展計劃，盡量的將兩個遠(yuǎn)景合二為一，牽引到公司的發(fā)展軌道，即使做不到

9、，你也為公司或個人建立了一項資源，因為不管是現(xiàn)在還是未來，在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣，都是我們的資源。五、學(xué)會分享工作的成績當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者后，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的成績。”當(dāng)你的團隊表現(xiàn)出色時，你希望把功勞都?xì)w到自己頭上。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責(zé)使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂，與人樂樂，孰樂？因而，要想獲得員工們的信賴，領(lǐng)導(dǎo)們也應(yīng)該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。應(yīng)該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團隊的成功就是對

10、自己的認(rèn)可，或早或遲而已。六、善于傾聽并敢于承認(rèn)錯誤作為管理者，你需要維護自己的權(quán)威。但并不見得每次都是獨立決策，你需要去傾聽部下的聲音，匯集多家之言，俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。俗話說，人無完人，管理者也不是圣人，犯錯誤也不足為奇，千萬不要因為維護權(quán)威去掩蓋錯誤，那會讓你更愚蠢。七、正視意見和建議發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見，對待負(fù)面的意見往往會有敵對的心理。但作為管理者，應(yīng)該善于傾聽并正視這個問題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會成為正面的意見和建議。最后，再重申一次，管理著首先應(yīng)該是管理自己，影響別人。現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)之父德魯克還指出，有效的管理者具有不同的類

11、型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，卻很難加以區(qū)別。但不管怎樣，有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)獲得。他認(rèn)為一個優(yōu)秀的有效管理者必須具備以下五項主要習(xí)慣：一、善于利用有限的時間時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理好自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。二、注重貢獻(xiàn)和工作績效重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個單位，無論是工商

12、企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤，醫(yī)院的直接成果是治好病人；價值的實現(xiàn)指的是社會效益，如企業(yè)應(yīng)為社會提供最好的商品和服務(wù)；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。三、善于發(fā)揮人之所長有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎”而問“他貢獻(xiàn)了些什么”，也不問“他不能做什么”而問“他能做些什么”。有效的管理

13、者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。四、集中精力于主要領(lǐng)域建立有效的工作秩序有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。五、有效的決策管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決

14、策。 對現(xiàn)代企業(yè)管理中有效領(lǐng)導(dǎo)者一系列的訪談和研究成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列自我調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質(zhì)變。我們把這一過程總結(jié)為“七種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。 一、從專才到通才 要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。怎樣才是“足夠”？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認(rèn)識到，各個業(yè)務(wù)部門都有其獨特的管理子文化，

15、有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者要了解財務(wù)、營銷、運營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。 二、從分析者到整合者 部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、培養(yǎng)和管理，是專注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。而公司領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題。

16、但是，光有分析能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領(lǐng)導(dǎo)者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。三、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家有效領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變的新角色的一個核心職能是公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點，他需要忽略那些細(xì)枝末節(jié)，把思想和時間都解放出來，用于關(guān)注更高級別的事物。更籠統(tǒng)地說，他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。他們需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關(guān)注細(xì)

17、節(jié)、何時關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)系。模式識別能力是在一項復(fù)雜業(yè)務(wù)中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方（競爭對手、監(jiān)管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應(yīng)，通過預(yù)測他們的行動和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)對辦法。四、從泥瓦匠到建筑師當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者晉升至公司管理層時，他們將負(fù)責(zé)設(shè)計和改變組織架構(gòu)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。要成為出色的組織設(shè)計師，他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關(guān)系。公司領(lǐng)導(dǎo)者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設(shè)計機制、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及過渡性管理。然而，新晉領(lǐng)導(dǎo)者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓(xùn)，導(dǎo)致多數(shù)人在組織設(shè)計

18、方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們?nèi)プ?。如果公司花錢讓他們?nèi)⒓庸芾眄椖颗嘤?xùn)，學(xué)習(xí)組織轉(zhuǎn)型的話，他們應(yīng)對起來會游刃有余。五、從被動者到主動者很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦，他們成為公司領(lǐng)導(dǎo)者之后，不應(yīng)滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問題上，即去主動發(fā)現(xiàn)火情。要做到這些，領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情，諸如多元化。 六、從急先鋒到外交家稱職的企業(yè)外交家能做什么？他們利用外交手段談