1、1,2,3,Palladium成立基于一個(gè)簡單的函數(shù)方程式,執(zhí)行對(duì)企業(yè)的成功有乘數(shù)級(jí)影響一個(gè)中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會(huì)達(dá)不到企業(yè)期望的結(jié)果,+,=f(Q(戰(zhàn)略)xQ(執(zhí)行),4,現(xiàn)在問題是絕大部分的組織不關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設(shè),通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果的63%。調(diào)查中超過1/3的執(zhí)行層指出他們的實(shí)際數(shù)字還不及50%，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距的原因?qū)τ诟邔觼碇v也幾乎是無形的,（聯(lián)邦政府)2005財(cái)政年度794個(gè)項(xiàng)目中只有15%實(shí)施被認(rèn)為是有效的,-FortuneMagazine,-Barrons,-

2、哈佛商業(yè)評(píng)論,.只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行,商業(yè)成功,戰(zhàn)略,執(zhí)行,=,+,5,要執(zhí)行戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要跨越5個(gè)障礙,商業(yè)成果,6,您目前是否有一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？,Describeyourorganizationscurrentperformance.,優(yōu)勝者,失敗者,來源:BSCol調(diào)查(2006),為什么需要一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？,7,產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威,2003,1992,2000,1996,“過去75年來最有影響力的管理工具”.全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過55%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡23種語言的翻譯,2006,K

3、aplan,Norton,8,使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距,使命我們?yōu)槭裁创嬖?價(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么,愿景我們想成為什么,戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?,授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么,戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?,對(duì)我意味著什么?,9,平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來,平衡計(jì)分卡,授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么,戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?,使命我們?yōu)槭裁创嬖?價(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么,愿景我們想成為什么,戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?,10,平衡計(jì)分卡通過四個(gè)角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績的運(yùn)作目標(biāo),指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標(biāo)用于溝通,而非控制戰(zhàn)略描述了一

4、系列的因果關(guān)系,愿景,結(jié)果,驅(qū)動(dòng),11,平衡計(jì)分卡蘊(yùn)含因果邏輯關(guān)系,知識(shí)、技能、系統(tǒng)和工具,建立戰(zhàn)略能力.,為客戶帶來獨(dú)特的利益.,驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果.,實(shí)現(xiàn)愿景,裝備我們的人員.,12,何為“平衡”計(jì)分卡？,財(cái)務(wù),非財(cái)務(wù),13,戰(zhàn)略管理的最高境界成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO),CEO支持管理團(tuán)隊(duì)的參與變革需求愿景/戰(zhàn)略“管理新方法”,1.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革,戰(zhàn)略認(rèn)知目標(biāo)整合與浮動(dòng)薪酬掛鉤,4.將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù),鏈接預(yù)算管理鏈接運(yùn)營管理管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程,5.將其作為一個(gè)持續(xù)性流程來管理,Management管理,Process流程,Strategy戰(zhàn)略,TheBalancedScorec

5、ardisaperformancemanagementprogramthatputsstrategyatthecenteroftheprocess平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效管理工具,而戰(zhàn)略是其運(yùn)作的核心,14,平衡計(jì)分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具,15,平衡計(jì)分卡是什么？,績效考核系統(tǒng),績效管理系統(tǒng),戰(zhàn)略管理系統(tǒng),戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng),戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng),16,系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式,17,美孚營銷和精煉事業(yè)部:運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行,18,美孚公司美孚公司總部設(shè)在弗吉尼亞州費(fèi)爾法克斯，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國家與?？松蜌づ埔黄?，構(gòu)成世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司1995年的投資回

6、報(bào)率是12.8%，在14個(gè)主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五個(gè)事業(yè)部，美孚營銷與精煉事業(yè)部是它的其中一個(gè)事業(yè)部美孚營銷與精煉事業(yè)部（USM,注,釋,:,Mr.Y,承接網(wǎng)絡(luò)注冊(cè)用戶的服務(wù)需求,-,未開始,Q303,Ms.N,實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)計(jì)劃,-,進(jìn)行中,Q203,Ms.Z,提高單位效能,已完成,Q103,責(zé)任人,重要事件,狀態(tài),日期,$0,$1,$1,$2,$2,$3,$3,$4,$4,Q103,Q203,Q303,Q403,Projected,Actual,實(shí)際,vs.,計(jì)劃支出,($millions),Q1,Q2,Q3,Payback,IRR,Cash,Break,-,Even,Q4,B

7、enefits,Q1,Q2,Q3,Payback,IRR,Cash,Break,-,Even,Q4,Benefits,K3,SteveFortini,行動(dòng)方案責(zé)任人,SteveFortini,行動(dòng)方案責(zé)任人,行動(dòng)方案狀態(tài)總結(jié)（進(jìn)度、,預(yù)算、收益等）,質(zhì)詢和分析關(guān)鍵行動(dòng)方案的執(zhí)行情況,90,BSC回顧會(huì)議,目的：為企業(yè)管理者提供一個(gè)系統(tǒng)地對(duì)戰(zhàn)略績效進(jìn)行管理的環(huán)境，使領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略討論組織的績效，并且進(jìn)行戰(zhàn)略決策，具體的工作包括：跟蹤指標(biāo)（相對(duì)目標(biāo)值）的實(shí)際完成情況跟蹤戰(zhàn)略行動(dòng)方案的進(jìn)展情況對(duì)業(yè)績進(jìn)行分析，認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略目標(biāo)完成方面的差距以及需要關(guān)注的領(lǐng)域工具對(duì)每一個(gè)指標(biāo)/行動(dòng)方案的報(bào)告卡會(huì)議

8、的時(shí)間長度：一天BSC報(bào)告的原則開發(fā)一個(gè)可靠和可重復(fù)的流程明確清晰的角色和責(zé)任選擇一個(gè)報(bào)告體系全面的會(huì)議準(zhǔn)備會(huì)議討論集中于戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)，衡量指標(biāo)，以及行動(dòng)計(jì)劃的回顧,91,研討戰(zhàn)略問題(30%),現(xiàn)在(事件驅(qū)動(dòng)的學(xué)習(xí)),討論影響(30%),研討業(yè)績(40%),輸入信息給目前討論中的戰(zhàn)略問題關(guān)于業(yè)績的對(duì)話解釋異常事項(xiàng)提出解決方案確定問題溝通確定下次小組會(huì)議要討論的戰(zhàn)略事項(xiàng)研討業(yè)績資料,研討戰(zhàn)略問題(60%),討論影響(30%),討論業(yè)績(10%),將來(持續(xù)學(xué)習(xí)),季度評(píng)審會(huì),兩次會(huì)議之間,季度戰(zhàn)略評(píng)估會(huì),平衡計(jì)分卡報(bào)告將會(huì)議時(shí)間集中于討論戰(zhàn)略問題和學(xué)習(xí)方面,92,戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán),行動(dòng)方案和項(xiàng)目,

9、檢驗(yàn)假設(shè)前提,產(chǎn)出（結(jié)果）,報(bào)告,管理控制循環(huán),資金,輸入（資源）,戰(zhàn)略更新,績效,85的管理團(tuán)隊(duì)每月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間沒有超過一個(gè)小時(shí),92的組織沒有報(bào)告驅(qū)動(dòng)指標(biāo)情況,60的組織沒有把戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤,78的組織每年進(jìn)行一次預(yù)算20的組織要花16周準(zhǔn)備預(yù)算,戰(zhàn)略,平衡計(jì)分卡,預(yù)算,導(dǎo)入BSC回顧會(huì)議，與傳統(tǒng)基于預(yù)算/KPI的經(jīng)營分析會(huì)議形成企業(yè)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)/經(jīng)營管控雙循環(huán)-使戰(zhàn)略成為一個(gè)可持續(xù)的流程,93,許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)，它們需要組建一個(gè)專門的戰(zhàn)略管理辦公室對(duì)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行加以協(xié)調(diào)。OSM-戰(zhàn)略管理辦公室(OfficeofManagementStrategy)羅伯特卡普蘭，戴

10、維諾頓哈佛商業(yè)評(píng)論2005年11月,建立BSC的正式管理組織-OSM,94,戰(zhàn)略管理辦公室向誰匯報(bào)?,COO,HR,IT,Etc.,CEO,CFO,OSM,直接向CEO(單一關(guān)系),直接向CFOorCOO,并可直接向CEO(雙重關(guān)系),CEO下一級(jí)別,CEO下兩級(jí)別,COO,HR,IT,Etc.,CFO,OSM,CEO,COO,HR,IT,Etc.,CEO,CFO,OSM,COO,HR,IT,Etc.,CEO,CFO,績效管理,OSM,X,X,95,理光的戰(zhàn)略管理辦公室,來源：理光公司董事長兼CEO櫻井正光先生2006年7月在平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì)上的講話,負(fù)責(zé)公司層面和每一業(yè)務(wù)單元平衡計(jì)分卡的管理協(xié)助人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營銷等職能與戰(zhàn)略的鏈接,96,總結(jié)：平衡計(jì)分卡給公司帶來的收益,公司高層用以評(píng)估/跟蹤公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并在此基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略作出決策公司溝通戰(zhàn)略的工具，并可及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題并加以改進(jìn)提高下屬各業(yè)務(wù)單位和支持部門的戰(zhàn)略關(guān)注集中度，并創(chuàng)造部門間的協(xié)同效應(yīng)部門/個(gè)人績效結(jié)果可用于員工激勵(lì)/獎(jiǎng)金的依據(jù)成為公司戰(zhàn)略管理的核心平臺(tái)，企業(yè)借此可以將戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)成為企業(yè)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,97,成功實(shí)施平