1、2、方案背景、智聯(lián)管理顧問公司于2008年10月至2001年1月進行了舜華園的人才管理系統(tǒng)的設(shè)計。 根據(jù)a組業(yè)績管理體系運行1年以上的實踐經(jīng)驗，智聯(lián)顧問對方案提出了進一步優(yōu)化的建議。 3、目錄、1、原始績效系統(tǒng)運行問題2、績效優(yōu)化方案、4、原始績效系統(tǒng)運行問題、績效管理系統(tǒng)核心思想不完善流程控制是一種手段， 不恰當?shù)氖褂昧飨蛐问娇冃Ч芾硇枰髽I(yè)文化的支撐，5、目錄一、傳統(tǒng)業(yè)績體系的運營問題二、業(yè)績優(yōu)化方案1、KPI設(shè)計構(gòu)想2、部門KPI 3、評價實施優(yōu)化4、業(yè)績評價結(jié)果和應用、6、KPI設(shè)計構(gòu)想_流程、7、KPI設(shè)計構(gòu)想_流程9、KPI設(shè)計構(gòu)想_流程、10、KPI設(shè)計構(gòu)想_流程、11家公司的決

2、策小組：公司的遠景計劃和戰(zhàn)略目標為指標和基準的設(shè)定提供指導意見的中層經(jīng)理小組：根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)分解，行動計劃的中層經(jīng)理在提出指標和基準的設(shè)定提案的過程中， 關(guān)注下屬員工分配任務，監(jiān)視任務的完成員工：根據(jù)業(yè)績要求提出完成自己工作反饋程序運行中存在的問題的改進建議，并提出KPI設(shè)計構(gòu)想_角色分工，12，目錄，1，傳統(tǒng)業(yè)績體系運行問題2，業(yè)績優(yōu)化方案1，KPI設(shè)計流程由于部門KPI 3、評價實施優(yōu)化4、業(yè)績評價結(jié)果和應用、13、部門KPI、房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，某些部門以項目形式進行評價比較合適，根據(jù)項目階段設(shè)定不同的指標，選擇不同的權(quán)重。 從公司現(xiàn)狀來看，適合以這種方式進行評價的部門有個開發(fā)

3、部、設(shè)計部、工程項目部、事前結(jié)算部、市場部、推進部、營業(yè)部和客戶服務部。 在這里，除了被稱為“業(yè)務部門”以外，作為行政支援部門，工作內(nèi)容穩(wěn)定，指標的設(shè)定和權(quán)重也在一定的時期(年度)穩(wěn)定，以季度為周期進行評價。 在此被稱為“支持部門”，包含行政部、人事部、信息應用部、會計部、會計部、ISO組、14、部門KPI_營業(yè)部KPI樣本、15、部門KPI_行政部樣本、16、部門KPI，作為追加獎勵指標，提出了節(jié)約采用數(shù)量和部門成本的方案17、目錄、一、傳統(tǒng)業(yè)績體系運行問題二、業(yè)績優(yōu)化方案1、KPI設(shè)計流程2、部門KPI 3、評價實施優(yōu)化中心、部門評價實施4、業(yè)績評價結(jié)果和應用、18、業(yè)績目標確認、評價信息

4、收集、評價評價評價、分數(shù)整合確認、業(yè)績面試中心、部門審查部門審查實施_角色分工、20、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理的審查由總經(jīng)理進行部門審查，由各自的管理領(lǐng)導進行，將中心、部門審查實施_角色分工、21、各指標的審查分為5個等級，中心、部門審查實施_評價等級說明合并得分是指人事部合并后部門審查實施_審查周期和內(nèi)容，23、副社長每年末進行周邊業(yè)績的評議，評議結(jié)果作為職業(yè)發(fā)展計劃的參考社長輔助、董事、部門經(jīng)理每半年進行一次周邊業(yè)績評議，評議結(jié)果包括職業(yè)發(fā)展計劃的參考、中心、部門審查實施_審查周期和內(nèi)容，以及以往的業(yè)績體系運行問題二、業(yè)績優(yōu)化方案一、KPI設(shè)計流程二、部門KPI 3、評價實施優(yōu)化中心、部門評價實

5、施員工評價實施四、業(yè)績評價結(jié)果和應用、25、員工評價實施_流程、25、員工評價實施根據(jù)業(yè)績計劃對、27、銷售業(yè)務人員的業(yè)績完成情況進行評價，具體的評價表中其他人員的評價采用重要事件法，詳細看具體的評價表。 各部門負責人和員工需要逐步改進員工評價等級的劃分和分數(shù)的整合：與中心和部門相同的員工評價頻率：每月實施員工評價，28，員工評價實施_重要事件法重要事件是工作業(yè)績重要的工作特征和事件，把握工作成功和失敗的重要事件， 掌握工作的實際完成情況，如果員工當月的工作業(yè)績沒有出現(xiàn)重要事件，則他的工作業(yè)績可以通過當月重復重要事件的評價者和被評價者的溝通來確定，逐漸固化，作為職場責任的具體描述，實施29員工

6、評價_重要事件法(例如目錄，1，傳統(tǒng)業(yè)績體系的運營問題2，業(yè)績優(yōu)化方案1，KPI設(shè)計流程2，部門KPI 3，評價實施優(yōu)化中心，部門評價實施員工評價實施4，業(yè)績評價結(jié)果和應用，31，業(yè)績評價結(jié)果和應用_業(yè)績工資發(fā)行， 部門經(jīng)理業(yè)績是所屬部門業(yè)績的員工根據(jù)職責的完成情況確定業(yè)績，確定業(yè)績工資收入，32、確定業(yè)績評價結(jié)果和應用_業(yè)績工資支付，部門的年度業(yè)績作為部門經(jīng)理的年度業(yè)績，進一步確定年度業(yè)績工資支付，33、確定業(yè)績評價結(jié)果和應用_業(yè)績工資支付， 副總裁根據(jù)年度業(yè)績結(jié)果確定年度業(yè)績工資支付，34、實現(xiàn)年度最低和最高目標，分別提取不同的比例，60%鼓勵上級管理人員，40%鼓勵公司其他人員，業(yè)績評價

7、結(jié)果和應用_年末獎勵，35、實現(xiàn)年度最低和最高目標，分別提取不同的比例， 60%鼓勵高級管理層，40%鼓勵公司其他人員，綜合考慮業(yè)績評價結(jié)果和應用_年末獎勵、部門獎勵比例設(shè)定、對部門經(jīng)營業(yè)績的重要性和部門人數(shù)，根據(jù)得分把公司各部門的年末獎勵比例定為三個等級的第一等級： (4，6 )第二等級： (2，4 ) 第三等級： (1，2 )，36，實現(xiàn)年度最低和最高目標，分別提取不同的比例，60%鼓勵上級管理者，40%鼓勵公司其他人員，業(yè)績評價結(jié)果和應用年末獎勵，37，部門管理者以上的員工，一次的評價結(jié)果評價為“e”或者連續(xù)兩次的評價結(jié)果為“d” 進行調(diào)動和下岡處理的下岡人員由人事部統(tǒng)一進行3個月的訓練，經(jīng)過3個月的考察，如果還不能勝任本職或其他職務的話，就進行降級和退休處理?？冃гu價結(jié)果和應用_其他應用，38，員工連續(xù)2次評價結(jié)果為“e”的情況下，進行跳槽和下崗處理的下崗人員根據(jù)實際情況，進行退休處理，或者人事部統(tǒng)一進行3個月的訓練。 經(jīng)過3個月的考察還不合適，進行退休處理。 業(yè)績評價結(jié)果和應用_其他應用，39，年工資調(diào)整(對員工個人) 年度工資值調(diào)整(對公司整體) 公司沒有實現(xiàn)當年的