1、項(xiàng)目管理教學(xué)大綱 一、 全課計(jì)劃（內(nèi)容學(xué)時(shí)） PART 1 項(xiàng)目管理概述（3H）1.1 理解項(xiàng)目(常人的認(rèn)識(shí)、專家定義、特點(diǎn)、分類)1.2 理解項(xiàng)目管理（項(xiàng)目管理定義、項(xiàng)目管理（學(xué)）的研究與應(yīng)用）1.3 項(xiàng)目管理基本理論（項(xiàng)目生命周期理論、項(xiàng)目系統(tǒng)理論、？）1.4 項(xiàng)目成功的關(guān)鍵要素與制約1.5 案例（無與倫比） PART 2 項(xiàng)目組織（3H） 2.1 如何組建項(xiàng)目組織（） 2.2 項(xiàng)目組織形式及選擇 2.3 2.4 項(xiàng)目經(jīng)理（職責(zé)-權(quán)力-利益、素質(zhì)與選拔）2.5 案例（）PART 3 項(xiàng)目規(guī)劃與計(jì)劃（4H）3.1 項(xiàng)目定義與定位3.2 項(xiàng)目目標(biāo)文件3.3 項(xiàng)目計(jì)劃基準(zhǔn)與組成3.4 項(xiàng)目計(jì)劃成

2、敗要素 PART 4 項(xiàng)目費(fèi)用估算與成本控制(4H)4.1 項(xiàng)目費(fèi)用構(gòu)成與估算4.2 項(xiàng)目成本控制機(jī)制4.3 成本控制方法?PART 5 項(xiàng)目資源分配（2H） 5.1 PART 6 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃與控制（2H）PART 7 項(xiàng)目控制與質(zhì)量保證（4H）PART 8 項(xiàng)目分包與采購(gòu)（4H）PART 9 項(xiàng)目終止與后評(píng)估（4H）PART10 項(xiàng)目管理軟件（2H）二、 各章計(jì)劃（內(nèi)容學(xué)時(shí)）三、 各章案例四、 各章討論和作業(yè)五、 教學(xué)目標(biāo)和手段六、 教學(xué)計(jì)劃執(zhí)行信息反饋。第一章、第二章實(shí)際與計(jì)劃相吻PART 1 項(xiàng)目管理概述（3H）1.1 理解項(xiàng)目(1) 常人（非科學(xué)）的認(rèn)識(shí)。所有的工作 (2) 專家的認(rèn)

3、識(shí)（定義“項(xiàng)目”的科學(xué)依據(jù)）。羅泊特.J.格雷厄姆：項(xiàng)目是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式。見附頁(yè)（可列10多條）(3) 項(xiàng)目的特性和特點(diǎn)。項(xiàng)目的總體性（系統(tǒng)理論的指導(dǎo)思想）。項(xiàng)目的過程性和周期性（項(xiàng)目發(fā)展過程的研究和總結(jié)）。項(xiàng)目的目標(biāo)性（重視產(chǎn)出）。項(xiàng)目的約束性（重視投入）。項(xiàng)目的獨(dú)特性。項(xiàng)目的艱巨性（項(xiàng)目的不確定性、沖突性等）。項(xiàng)目的開放性和依賴性(4) 項(xiàng)目分解system program project task or activity work package work unit(5) 項(xiàng)目分類。按規(guī)模（投入資金）分：大，中，小。按復(fù)雜程度分（投入技術(shù)）：簡(jiǎn)單項(xiàng)目，復(fù)雜項(xiàng)目。按組織復(fù)雜性：個(gè)人

4、項(xiàng)目，專業(yè)項(xiàng)目，特別項(xiàng)目，矩陣或集成項(xiàng)目。按項(xiàng)目的產(chǎn)出分：產(chǎn)品，服務(wù)。按項(xiàng)目結(jié)果分：成功，失敗。按所處行業(yè)分：農(nóng)業(yè)（工業(yè)，教育，社會(huì)等）項(xiàng)目，建設(shè)項(xiàng)目，軟件項(xiàng)目，R&D。按用戶狀況分：有用戶，無明確用戶 。組合分類 項(xiàng)目過程確定程度 項(xiàng)目完成時(shí)間 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目產(chǎn)品新舊 項(xiàng)目技術(shù)難度 項(xiàng)目文化強(qiáng)弱。建設(shè)項(xiàng)目：基本建設(shè)項(xiàng)目，技術(shù)設(shè)備更新改造項(xiàng)目 1.2 理解項(xiàng)目管理（1） 項(xiàng)目管理的產(chǎn)生和發(fā)展 項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科和一種特定的方法是伴隨著大型項(xiàng)目的實(shí)施和管理的需要而產(chǎn)生的。在實(shí)踐方面：A最早的應(yīng)用 B在我國(guó)應(yīng)用的開始 C各國(guó)的應(yīng)用發(fā)展。在教育方面：A在發(fā)達(dá)國(guó)家一些大學(xué)設(shè)有PM碩士、博士 B社會(huì)和

5、企業(yè)舉辦PM 培訓(xùn) 。在學(xué)術(shù)研究方面：許多國(guó)家建立項(xiàng)目管理研究會(huì)，研究和建立項(xiàng)目管理知識(shí)體系， 特別在美國(guó)、德國(guó)，有許多好的項(xiàng)目管理教學(xué)書本（2） 項(xiàng)目管理的對(duì)象和目標(biāo)。對(duì)象：“一系列”一次性工作，由人-資金-技術(shù)-信息-物資組成的動(dòng)態(tài)過程，。目標(biāo)：系列目標(biāo)體系，三大目標(biāo)：性能-進(jìn)度-成本（3） 項(xiàng)目管理的職責(zé)和任務(wù)。管理的普遍職責(zé)：對(duì)組織的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。特殊任務(wù)：為實(shí)現(xiàn)合同規(guī)定的目標(biāo)而設(shè)置的工作（4） 項(xiàng)目管理特點(diǎn)。一種被公認(rèn)的管理模式或管理方法體系。具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性。需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項(xiàng)目組織。項(xiàng)目經(jīng)理的特殊作用（5） 項(xiàng)目管理定義。見附頁(yè)1.3 項(xiàng)目生命周

6、期及規(guī)律（1） 特殊項(xiàng)目生命周期（見附頁(yè)）。國(guó)防部采購(gòu)項(xiàng)目。建設(shè)項(xiàng)目。軟件開發(fā)項(xiàng)目。銀行貸款項(xiàng)目。R&D（2） 一般項(xiàng)目生命周期規(guī)律。頭尾慢中間快（完成工作量、努力程度）。 、1.4 成功項(xiàng)目與項(xiàng)目管理（1）完成項(xiàng)目前提：。within the allocated time period 。within the budgeted cost。at the proper performance or specification level。acceptance by the customer/user。with minimum or mutually agreed upon scope chang

7、es。without disturbing the main work flow of the organization。without changing the corporate culture（3） 項(xiàng)目成功需克服障礙：。項(xiàng)目復(fù)雜性。業(yè)主特別（及變動(dòng)）要求。組織再造。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)變化。再計(jì)劃和再定價(jià) （4） 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需要：。定量分析工具和技術(shù)。組織結(jié)構(gòu)。組織行為 、1.5 項(xiàng)目管理的基本指導(dǎo)思想、理論和方法?；局笇?dǎo)思想：系統(tǒng)思想-站在全局利益上看問題。一般系統(tǒng)理論：是一種試圖將跨越許多知識(shí)領(lǐng)域的科學(xué)信息集成和統(tǒng)一起來的管理 方式。系統(tǒng)方法：一種解決問題的邏輯和專業(yè)的過程-解釋、分析、

8、權(quán)衡、綜合1.6 案例（無與倫比）APPENDIX 11.1項(xiàng)目定義：（1）Harold Kerzner, Project Management , a Systems Approach to Planning ,Scheduling , and Controlling： A project can be considered to be any series of activities and tasks that:n Have s special objective to be completed within certain specificationsn Have defined st

9、art and end datesn Have funding limits n Consume resources(money , people , equipment ) （2）R.J.格雷厄姆：項(xiàng)目是為了達(dá)到特定目標(biāo)二調(diào)集到一起的資源的組合。它與常規(guī)任務(wù)之 間區(qū)別的關(guān)鍵是項(xiàng)目通常只做一次；項(xiàng)目是一項(xiàng)獨(dú)特的工作努力，即按某種規(guī)范或應(yīng)用 標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入或生產(chǎn)某項(xiàng)新產(chǎn)品和新服務(wù)，而且受時(shí)間、費(fèi)用、人力技術(shù)設(shè)備等的嚴(yán)格限制。 （3）Joan Knutson &Ira Bits：項(xiàng)目是為了達(dá)到某特定目標(biāo)而精心組織的系列活動(dòng)。該目標(biāo)起 初只是抽象的開始、抽象的結(jié)束、抽象的提交物。 （4）美國(guó)PMI：項(xiàng)目是

10、一項(xiàng)被承辦的旨在創(chuàng)造某種獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù)的臨時(shí)性努力。 （5）德國(guó)DIN：項(xiàng)目是指在總體上符合如下條件的一次性任務(wù)n 具有預(yù)定的目標(biāo)n 具有時(shí)間、財(cái)務(wù)、人力和其它限制條件n 具有專門的組織（6）SO/CD 10006-1992：項(xiàng)目是指滿足下面5個(gè)條件的事物n 授權(quán)于一個(gè)人負(fù)責(zé)n 規(guī)定一個(gè)具體目標(biāo)n 由一個(gè)團(tuán)組完成n 在一個(gè)確定的時(shí)間前結(jié)束n 結(jié)束后可以得到一套完整的資料1.2 項(xiàng)目管理定義（1） Harold Kerzner, Project Management , a Systems Approach to Planning , Scheduling , and Controlling：

11、Project management is the planning, organizing, directing, and controlling of company resources for a relatively short-term objectives. Furthermore, project management utilizes the systems approach to management by having functional personnel (the vertical hierarchy) assigned to a specific project (

12、the horizontal hierarchy) . (omitting staffing )PART 2 項(xiàng)目組織（3H）2.1 Organization（1）Introduction 。組織 - 各生產(chǎn)要素結(jié)合的形式和制度。是管理的重要職能 。組織壽命周期 - 組織設(shè)計(jì)，組織運(yùn)行，組織變更，組織終結(jié) 。A letter from J. Donald Rath, vice president of Martin-Marietta Corporation (1963): In order to sense and react quickly and to insure rapid decis

13、ion-making, lines of communication should be the shortest possible between all levels of the organization. People with the most knowledge must be available at the source of the problem, and they must have decision-making authority and responsibility. Meaningful data must be available on a timely bas

14、is and the organization must be structured to produce this environment. In the aerospace industry, it is a serious weakness to be tied to fixed organization charts, plans, and procedures. With regard to organization, we successfully married the project concept of management with a central function c

15、oncept. What we came up with is an organization within an organization - one to ramrod the problem; the other to provide support for existing projects and to anticipate the requirements for future projects. The project system is essential in getting complicated jobs down well and on time, but it sol

16、ves only part of the management problem. When you have your nose to the project grindstone, you are often not in the position to see much beyond that project. This is what the central functional organization comes in. My experience has been that you need this central organization depth, flexibility,

17、 and perspective. Together, the two parts permit you to see both the woods and the trees. . In this way, we can regroup and reorganize as the situations dictate and can quickly focus on a “crisis”. In this industry, a company must be always be able to reorient itself to meet new objectives. In a mor

18、e staid, old-line organization, frequent could be most upsetting. However, in the aerospace industry, we must be prepared for change. The entire picture is one of change.(2) Reasons Causing the Organizational RevolutionFour Major Factors by W. L. Wallace: - The technology revolution (complexity and

19、variety of products, new materials and processes and the effects of massive research) - Competition and the profit squeeze (saturated markets, inflation of wage and material costs, and production efficiency)- The high cost of marketing - The unpredictability of consumer demands (duo to high income,

20、wide range of choices available, and shifting tastes) (3) Three Key Definitions and the Equality of organizational work flow - Authority is the power granted to individuals (possible by their position) so that they can make final decisions for others to follow. - Responsibility is the obligation inc

21、urred by individuals in their roles in the formal organization in order to effectively perform assignments. - Accountability is the state of being totally answerable for the satisfactory completion of a special assignment. - Accountability = Authority + Responsibility2.2 項(xiàng)目組織概述(1) 建立項(xiàng)目組織的基本原則組織設(shè)計(jì)必須：

22、 。反映公司的目標(biāo)和計(jì)劃 。反映項(xiàng)目的工作內(nèi)容和性質(zhì) 。必須保證決策、指揮的統(tǒng)一 。使人盡其才 。有利于全過程和全局的控制(2) 項(xiàng)目組織環(huán)境（A）項(xiàng)目組建和運(yùn)作必然與環(huán)境發(fā)生各種關(guān)系；其內(nèi)容和性質(zhì)主要取決于： 。項(xiàng)目承包的形式和承包合同的內(nèi)容 。項(xiàng)目的種類、規(guī)模及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的影響程度 。國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境，特別是于項(xiàng)目有關(guān)的管理制度 。公司的組織管理制度，特別是公司管理項(xiàng)目的方式 （B）項(xiàng)目與公司關(guān)系： 。隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 。經(jīng)濟(jì)協(xié)作關(guān)系（公司內(nèi)某些獨(dú)立核算部門） 。競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作關(guān)系（公司內(nèi)其它項(xiàng)目） （C）項(xiàng)目與社會(huì)關(guān)系 。產(chǎn)品與勞務(wù)的買賣關(guān)系（指委托人投資者、發(fā)包單位、使用單位） 。行政

23、監(jiān)督與管理關(guān)系（指社會(huì)主管部門行政監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督） 。競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作關(guān)系（指公司外的競(jìng)爭(zhēng)、合作、分包或供應(yīng)單位即銀行）2.3 項(xiàng)目組織形式2.3.1職能式組織形式 總經(jīng)理 - 項(xiàng)目的行政上級(jí)是職能部門 生產(chǎn) 營(yíng)銷 人事 財(cái)務(wù)(1) 優(yōu)點(diǎn)。 在人員的使用上有較大的靈活性。 技術(shù)專家可同時(shí)參加不同的項(xiàng)目或工作 項(xiàng)目C01。 來自同一部門的專業(yè)人員在一起易于工作交流。 部門在技術(shù)及技術(shù)人員方面可以對(duì)項(xiàng)目給予不斷的支持。 職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑(2) 缺點(diǎn) 。職能部門是項(xiàng)目的決策者?？蛻綦y以成為項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)（職能部門有自己的日常工作）。職能部門的工作內(nèi)容和特點(diǎn)與項(xiàng)目中的有很

24、大的不同。項(xiàng)目經(jīng)理難以承擔(dān)也常常不承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任。對(duì)客戶的（變化）要求反應(yīng)遲鈍。項(xiàng)目常常得不到應(yīng)有的關(guān)心和優(yōu)先權(quán)（在人員、資源、時(shí)間等配備方面；因?yàn)槁毮?部門日常工作優(yōu)先） 。不適應(yīng)技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目 2.3.2項(xiàng)目式組織 （1） 優(yōu)點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡(jiǎn)潔。便于專業(yè)人才的培養(yǎng)和技術(shù)的累積。組織成員有共同的目標(biāo)，易培育團(tuán)隊(duì)精神。應(yīng)變速度快，進(jìn)度、成本及性能控制易于協(xié)調(diào)和保障（2） 缺點(diǎn)。當(dāng)一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目式，每個(gè)項(xiàng)目都有自己一套獨(dú)立的班子，而造成公司在人員、 設(shè)施、技術(shù)等方面的重復(fù)配置。為了保證項(xiàng)目即刻得到所需的技

25、術(shù)人員等，PM常常把這些關(guān)鍵資源儲(chǔ)藏起來。項(xiàng)目從職能部門分離出來的不利：。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)容易造成在公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致；如偷工減料，常有的辯解 “公司對(duì)我們的問題不理解”。項(xiàng)目的臨時(shí)性使項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障性之感（ ） 總經(jīng)理 大項(xiàng)目經(jīng)理 生產(chǎn) 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 人事 營(yíng)銷 生產(chǎn) 項(xiàng)目A01， 經(jīng)理 R&D 財(cái)務(wù) 人事 營(yíng)銷 生產(chǎn) 項(xiàng)目A02，經(jīng)理 R&D 財(cái)務(wù) 人事2.3.3 矩陣式組織(1) 優(yōu)點(diǎn)。項(xiàng)目是工作的重點(diǎn)。公司資源在項(xiàng)目中流動(dòng)和協(xié)調(diào)。對(duì)客戶和公司內(nèi)部要求響應(yīng)快。公司制度易于保證(2) 缺點(diǎn) 。權(quán)力在職能部門和項(xiàng)目間均衡 。權(quán)責(zé)易于混淆 。不符合命令單一性原則 總經(jīng)理 項(xiàng)

26、目辦 生產(chǎn) 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) R&D 人事 項(xiàng)目經(jīng)理1 3 1 1/2 1/2 4 1/2 項(xiàng)目經(jīng)理2 1 4 1/4 1 1/2 1/4 項(xiàng)目經(jīng)理3 0 1/2 3 1/2 1 2.4 項(xiàng)目組織的選擇(1) 決定組織形式選擇的因素 職能式矩陣式 項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時(shí)間短中等長(zhǎng)規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對(duì)內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對(duì)外部依賴性強(qiáng)中等弱時(shí)間限制性弱中等弱（2）舉例 某大型計(jì)算機(jī)公司擬進(jìn)行BXPC2000項(xiàng)目。已知情況如下： 。項(xiàng)目的任務(wù)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售一種便攜式個(gè)人電腦 。項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)及相關(guān)的組織單元：(1) 描述產(chǎn)品的要求

27、 市場(chǎng)部、研發(fā)部(2) 設(shè)計(jì)硬件做初步測(cè)試 研發(fā)部(3) 籌備硬件生產(chǎn) 生產(chǎn)部(4) 建造生產(chǎn)線 生產(chǎn)部(5) 小批量生產(chǎn) 質(zhì)量及可靠性檢測(cè) 生產(chǎn)部、質(zhì)保部(6) 編寫操作系統(tǒng) 軟件開發(fā)部(7) 測(cè)試操作系統(tǒng) 質(zhì)保部(8) 編寫應(yīng)用軟件 軟件開發(fā)部(9) 測(cè)試應(yīng)用軟件 質(zhì)保部(10) 編寫所有檔案及用戶手冊(cè) 生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部(11) 建立服務(wù)系統(tǒng) 市場(chǎng)部(12) 制定營(yíng)銷計(jì)劃 市場(chǎng)部(13) 準(zhǔn)備促銷演示 市場(chǎng)部 。公司在人力上有能力完成這個(gè)項(xiàng)目，在硬件和操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)上能達(dá) 到當(dāng)前的先進(jìn)水平 。公司要求該電腦的零售價(jià)在2萬元以下，這要求有更先進(jìn)的技術(shù) 。項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)估計(jì)需要18到24個(gè)月的時(shí)間

28、，是目前公司投資最大的項(xiàng)目 。項(xiàng)目的子系統(tǒng)涉及到公司的5個(gè)職能部門 試分析BXPC2000項(xiàng)目應(yīng)采用哪種項(xiàng)目組織形式？2.5 項(xiàng)目經(jīng)理。職責(zé)-權(quán)力-利益、素質(zhì)與選拔。Project managers versus project championsProject Managers Project Champions. Prefer to work in group . Prefer working individual. Committed to their managerial and tech. Resp. . Committed to technology. Committed to t

29、he corporation. Committed to the profession. Seek to achieve the objective. Seek to the objective. Are willing to take risks. Are unwilling to take risk; try to test everythi. Seek what is possible. Seek perfection . Think in terms of short time span . think in terms of long time spans. Manage peopl

30、e. Manage things Are committed to and pursue material values. Are committed to and pursue intellectual valu.案例2.5盡管李A(yù)在ABC項(xiàng)目構(gòu)思之時(shí)，就以一助理項(xiàng)目經(jīng)理的身份參加了項(xiàng)目，并在公司接受該項(xiàng)目時(shí)任命為項(xiàng)目經(jīng)理，但李A(yù)的日子一直不好過，因?yàn)锳BC項(xiàng)目一直出在失控狀態(tài)。從實(shí)施第一天開始就超出計(jì)劃日程，費(fèi)用也超支。李A(yù)發(fā)現(xiàn)職能部門經(jīng)理把應(yīng)分給他項(xiàng)目的資源用在他們自己“喜愛”的其它項(xiàng)目上。李A(yù)因此而抱怨職能部門，但得到的是不要干預(yù)職能部門經(jīng)理分配資源和預(yù)算的警告。大約6個(gè)月后，李A(yù)被要

31、求向公司經(jīng)理和職能部門經(jīng)理做一進(jìn)度報(bào)告。 李A(yù)利用這次機(jī)會(huì)大發(fā)牢騷。李A(yù)在報(bào)告中用大量的事實(shí)數(shù)據(jù)，分析和預(yù)測(cè)ABC項(xiàng)目將比計(jì)劃進(jìn)度滯后整整一年時(shí)間方能完成項(xiàng)目。李A(yù)不滿職能經(jīng)理派來的工作下屬，認(rèn)為他們工作節(jié)奏太慢，不合適該項(xiàng)目的快節(jié)奏要求。李A(yù)報(bào)告項(xiàng)目目前實(shí)際開支已超出預(yù)算20%。 由于李A(yù)對(duì)項(xiàng)目的充分認(rèn)證和坦率評(píng)價(jià)，使對(duì)ABC項(xiàng)目不信任者看到了一線希望，職能部門經(jīng)理也意識(shí)到他們?cè)谕瓿葾BC項(xiàng)目上要起作用。由于大多數(shù)問題已經(jīng)清楚，可以通過提供足夠的人員和資源來解決問題。公司決定立即采取補(bǔ)救行動(dòng)來支持李A(yù)拯救ABC項(xiàng)目計(jì)劃。 而事情的進(jìn)行遠(yuǎn)不象李A(yù)所想象的那樣。之后，李A(yù)不再向項(xiàng)目辦公室報(bào)告，而

32、是向直接向經(jīng)營(yíng)經(jīng)理報(bào)告。公司對(duì)該項(xiàng)目的興趣變得非常強(qiáng)烈，要求他每星期一早上7：00召開會(huì)議以檢查項(xiàng)目的情況和追趕進(jìn)度。李A(yù)發(fā)現(xiàn)自己化了更多時(shí)間在文字處理、報(bào)告和為每星期一早上的會(huì)議準(zhǔn)備工作而不是在ABC項(xiàng)目的決策與控制上。對(duì)于ABC項(xiàng)目，公司關(guān)心的是使計(jì)劃回到原日程安排表上。李A(yù) 化了許多時(shí)間在復(fù)蘇計(jì)劃和建立人力資源要求上。 為了能緊密地跟蹤ABC項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，項(xiàng)目安排了一名程序經(jīng)理助理。該助理認(rèn)定ABC項(xiàng)目要想恢復(fù)原計(jì)劃，必須把不同的問題計(jì)算機(jī)化并通過一復(fù)雜的計(jì)算機(jī)程序跟蹤實(shí)施進(jìn)展。于是，公司又為李A(yù)配備了12名員工來編計(jì)算機(jī)程序。但盡管這樣，ABC項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)卻沒有好轉(zhuǎn)。而職能經(jīng)理仍不

33、為ABC提供充足的人員，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為李A(yù)已從公司得到了足夠的人員補(bǔ)充。 在花了約5萬美元編寫用于跟蹤ABC進(jìn)展問題的計(jì)算機(jī)程序之后，程序員才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)無法處理程序目標(biāo)。李A(yù)與一計(jì)算機(jī)供應(yīng)商討論后，了解到要解決這個(gè)問題，還要化1。5萬美元用于編寫程序和追加計(jì)算機(jī)儲(chǔ)存容量。不僅如此，這一過程還要化上2個(gè)月時(shí)間，方能實(shí)現(xiàn)。在這時(shí)，李A(yù)決定放棄計(jì)算機(jī)程序。ABC項(xiàng)目已持續(xù)了1年半，但一個(gè)原型都未完成。項(xiàng)目仍然落后日程表9個(gè)月，超預(yù)算40%。李 A 定期提供給客戶項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，客戶也就十分清楚這些情況。李A(yù)花了大量時(shí)間跟客戶解析問題的原因并告訴他自己的糾偏措施。李A(yù)還要對(duì)付的另一個(gè)問題是ABC項(xiàng)目的零件

34、供應(yīng)商的供應(yīng)時(shí)間也落后于合同計(jì)劃。在一個(gè)星期天的早上李A(yù)正在為他的客戶收集報(bào)告時(shí)，公司的一個(gè)副總裁來找他。副總裁對(duì)李A(yù)說“李A(yù)，對(duì)任何項(xiàng)目，名字列表中第一的就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。這個(gè)項(xiàng)目，你的名字放在第一位。如果你不能將問題解決好，你在公司的位置就很危險(xiǎn)了?！崩預(yù)不知道該說什么。他無權(quán)控制造成問題的職能經(jīng)理，但他卻要承擔(dān)問題的責(zé)任。又3個(gè)月時(shí)間過去了?？蛻糸_始不耐煩了他意識(shí)到ABC項(xiàng)目正陷于一嚴(yán)重的困境之中。他要求分公司經(jīng)理和他的所有部下去看一看客戶的工廠，并在一周內(nèi)提出一個(gè)“很好”的報(bào)告。分部總經(jīng)理把李A(yù)叫到他的辦公室，說：“李A(yù)，去看看我們的客戶，帶上3到4個(gè)職能經(jīng)理，用盡你認(rèn)為有用的辦法，去安

35、慰客戶。”李A(yù) 和4個(gè)職能經(jīng)理訪問了客戶，對(duì)客戶做了長(zhǎng)大4。5 小時(shí)的報(bào)告，詳細(xì)地陳述項(xiàng)目中的問題以及目前的這么一個(gè)進(jìn)展情況?？蛻舴浅Ｓ卸Y貌，甚至說李A(yù)的報(bào)告是一個(gè)極好的報(bào)告，但他完全不能接受報(bào)告的內(nèi)容。項(xiàng)目仍落后6到8個(gè)月?？蛻粢竺恐軈R報(bào)一次項(xiàng)目進(jìn)展情況。客戶還在李A(yù)處安排一名代表，以便提供客戶服務(wù)。這么一來，項(xiàng)目就變得更熱鬧了?？蛻舸聿粩嘁笮碌男畔⒑桶l(fā)現(xiàn)新的問題。后來，又參與了項(xiàng)目問題解決。這導(dǎo)致了項(xiàng)目的許多變更。李A(yù)對(duì)客戶代表很不耐煩，不同意項(xiàng)目的改變，并在許多公開場(chǎng)合反對(duì)客戶代表的變更要求?？蛻粽J(rèn)為變更是不需要成本和追加投入的。這樣客戶與制造商之間的關(guān)系大大惡化。之后李A(yù)被公司掉

36、離ABC項(xiàng)目，項(xiàng)目羅B接管，但處于同樣的原因，在羅B接任6個(gè)月后，被公司掉離。吳C繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，終于在落后日程表1年的時(shí)間里完成了ABC項(xiàng)目，總成本超預(yù)算40%。PART 3 Project Objectives Definition And Estimating （2H）3.1 P. O. D. Introduction (1) What is P.O.D? Project Objective Document (在我國(guó)：項(xiàng)目建議書)(2) Why We Need a P. O. D. - To provide a baseline of information for approval o

37、r rejection of the Project Proposal - To identify roles and responsibilities before the project is started - To define completion (success) in advance(3) P. O. D. Functions - Identify key assumptions - Define initial Project Scope # Project completion criteria # Functions addressed and not addressed

38、 # Work products and their completion criteria # Major activities # Significant dependencies- Identify resource requirements # Responsibilities ( organization) # Material resources # Time estimates # Project cost # Skills- Determine preliminary schedule(4) P. O. D. Minimum Content P. O. D. Should no

39、t be informal but formal , and not be a letter or note but proposal - Introduction - Key assumptions - Roles & responsibilities - Major products - Completion criteria - Estimated schedule - Estimated cost 3.2 P. O. D. Planning (1) Why Plan the P. O. D. ? - To manage risk - To maximize return on inve

40、stment - To ensure client satisfaction - To communicate (2) P. O. D. Planning Process Step 1 define the products A Standard products from: # If design project system requirements report system design report implementation phase plan # If implementation project detailed program specifications program

41、s and programs documentation installation plan # If conversion project step 2 identify the technical activities conversion objectives documentIf design project converted pilot subsystems1 orientation converted systems2 interview standards cutover plan3 global interview preparation B Non standard pro

42、ducts :4 standards for requirements report first of its kind5 interviews first in this company - individual preparation first at this location- interview- minutes- confirm6 consolidate data7 write requirements report8 external design phase plan9 external design standards10 external design phase 11 internal design phase step 3 estimate hours for activities Step 10 Activities Work Hours Schdu weeks Duration