1、PMP考試知識點精要及公式指南 基于 PMBOK5 (打印背誦版、濃縮的都是精華，切勿帶進考場) 項目項目 臨時的 創(chuàng)造 ，有開始有結(jié)束 獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果 漸進明細, 需求和計劃都是漸進明細的 項目管理多重約束項目管理多重約束 成本、時間、范圍、質(zhì)量、風(fēng)險、資源、客戶滿 意(這是項目成功標準)，各約束的優(yōu)先順序由管 理層定,每個項目都不一樣 項目集項目集 彼此互相聯(lián)系、 協(xié)調(diào)管理的一組項目， 項目集中 的項目必須彼此緊密關(guān)聯(lián)， 如， 電力類項目或者 跟同一個產(chǎn)品相關(guān)的各項目 項目組合項目組合 項目集或項目的組合， 可以沒有必然關(guān)聯(lián)， 如共 享供應(yīng)商或資源的項目放到項目組合中 運營運營 運

2、營是持續(xù)、重復(fù) 的，也是為滿足組織戰(zhàn)略，與 項目在幾個點上有交疊， 如項目產(chǎn)品交接或產(chǎn)品 線升級 項目管理辦公室項目管理辦公室(PMO) 提供政策、方法論和模板 提供支持和指導(dǎo) 管理共享資源、協(xié)調(diào)溝通 分為：支持型/控制型/指令型 三種，控制力逐漸 增加 基于項目的組織基于項目的組織 PBO PBO 中的大部分工作都當成項目做，各種組織 結(jié)構(gòu)中都可建立 PBO 商業(yè)價值商業(yè)價值 指組織所從事業(yè)務(wù)的全部價值，包括有形無形 的，運營、項目、項目集和項目組合都是為了實 現(xiàn)商業(yè)價值 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 分為職能型、矩陣型、項目型，PM 權(quán)力依次變 大，矩陣型溝通復(fù)雜/多頭領(lǐng)導(dǎo)/資源利用率高/ 跨職能解決

3、問題 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) OPA 與事業(yè)環(huán)境因素與事業(yè)環(huán)境因素 EEF OPA 來自組織內(nèi)部，包括流程和知識庫，與項 目雙向影響；EEF 來自內(nèi)外部，單向影響項目 項目生命周期項目生命周期 就是把項目分階段， 階段數(shù)量可多可少， 階段之 間可順序、 交疊或并行 。 項目生命周期分為預(yù)測 型、迭代和增量型、適應(yīng)型三種，靈活性依次增 加 產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期 概念成長成熟衰退退出（了解即可） 5 個項目管理過程組（在每個階段都要執(zhí)行）個項目管理過程組（在每個階段都要執(zhí)行） 啟動(I) 規(guī)劃(P) 執(zhí)行(E) 監(jiān)控(M) 收尾(C) 10 個知識領(lǐng)域個知識領(lǐng)域 項目整合管理 項目范圍管理

4、項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理 項目干系人管理 項目信息項目信息 工作績效數(shù)據(jù)是執(zhí)行中收集的原始數(shù)據(jù)； 工作績 效信息是控制過程整合出來的； 工作績效報告 是 綜合匯編出來的，用于輔助決策 項目整合管理項目整合管理 制定項目章程(I) 制定項目管理計劃(P) 指導(dǎo)與管理項目工作(E) 監(jiān)控項目工作(M) 實施整體變更控制(M) 結(jié)束項目或階段(C) 項目章程：必須有，為 PM 授權(quán) 盡早任命 PM，可參與起草項目章程，不能簽發(fā) SOW：未來產(chǎn)品描述，可來自內(nèi)/外部 項目管理計劃：3 個基準、13 個子計劃 變更請求：糾正措施

5、/預(yù)防措施/缺陷補救/更新 所有變更必書面記錄，必走整體變更控制流程， PM/CCB/發(fā)起人都可能有權(quán)審批 啟 動 會 （kick-off meeting） 在所有規(guī)劃過程做完 之后召開，統(tǒng)一目標明、確責任、鼓舞士氣 項目范圍管理項目范圍管理 規(guī)劃范圍管理(P) 收集需求(P) 定義范圍(P) 創(chuàng)建 WBS(P)，產(chǎn)生范圍基準 確認范圍(M) 控制范圍(M) 原型法體現(xiàn)項目漸進明細的特點， 多用于適應(yīng)型 生命周期模型 范圍說明書代表干系人就范圍達成的共識， 包括 6 項內(nèi)容 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) WBS 詞典：針對工作包詳細描述要完成的工作 WBS 中工作包最小 范圍基準：范圍說明書、WBS

6、、WBS 詞典 確認范圍 根據(jù)項目管理計劃檢查工作， 發(fā)起人和 用戶驗收，關(guān)注客戶接受 鍍金：團隊主動提供額外范圍，是一種失敗 堅決反對范圍蔓延和鍍金 項目時間管理項目時間管理 規(guī)劃進度管理(P) 定義活動(P) 排列活動順序(P) 估算活動資源(P) 估算活動持續(xù)時間(P) 制定進度計劃(P)，產(chǎn)生進度基準 控制進度(M) 定義活動：繼續(xù)分解 工作包 緊前關(guān)系繪圖法 (PDM)，即節(jié)點法 AON 1) 結(jié)束開始 FS(常見) 2) 開始開始 SS 3) 結(jié)束結(jié)束 FF 4) 開始結(jié)束 SF(罕見) 箭線圖法 (ADM) ，活動在箭頭上，有虛活動 圖形評審技術(shù) GERT： 允許循環(huán) 里程碑：便

7、于管理，歷時為 0 提前量：活動在前置活動結(jié)束前開始 滯后量：活動間的時間間隔 估算活動資源：確定活動所需資源數(shù)量 估算活動持續(xù)時間：確定每個活動所需時間 類比估算：自上而下，快，專家判斷的一種，項 目早期做 參數(shù)估算： 基于歷史數(shù)據(jù)的數(shù)學(xué)模型， 估算者不 需有經(jīng)驗 估算項目時間：計算關(guān)鍵路徑上所有活動 估算持續(xù)時間時不考慮日歷， 安排進度時才基于 日歷 總浮動時間： 不影響整個項目工期的前提下活 動可被耽擱的時間. 自由浮動時間： 不影響后續(xù)活動最早開始時間的 前提下活動可被耽擱的時間 關(guān)鍵鏈：考慮資源約束的關(guān)鍵路徑，PM 關(guān)心項 目緩沖和接駁緩沖 1) 資源平衡：幅度大，可能延長關(guān)鍵路徑

8、資源優(yōu)化（資源不充裕，重新排進度） 2) 資源平滑：只調(diào)整浮動時間，不改關(guān)鍵路徑 PMP考試知識點精要及公式指南 1) 趕工：可導(dǎo)致成本增加(如，增加資源) 進度壓縮（都會導(dǎo)致風(fēng)險） 2) 快速跟進：并行執(zhí)行關(guān)鍵路徑活動，可導(dǎo)致 返工 假設(shè)情景分析： 假設(shè)情景 X 出現(xiàn)， 結(jié)果會怎樣？ 建模技術(shù) 模擬（蒙特卡洛）： 模擬項目結(jié)果，一般用計 算機， 可使用三點估算， 結(jié)果往往是個概率分布 進度模型：與進度相關(guān)的數(shù)據(jù)和計劃的總稱 進度基準：經(jīng)批準的進度模型 進度計劃：進度模型的輸出 里程碑圖：關(guān)鍵可交付物完成否，最粗略 橫道圖：可看活動進展，監(jiān)控用 網(wǎng)絡(luò)圖：帶活動邏輯關(guān)系，項目團隊用 項目成本管理

9、項目成本管理 規(guī)劃成本管理(P) 估算成本(P) 制定預(yù)算(P) ，產(chǎn)生成本基準 控制成本(M) 生命周期成本： 考慮產(chǎn)品整個生命期成本， 不只 是項目階段 價值工程/價值分析：找到花費更少的成本做同 樣工作的方法。 前者關(guān)注設(shè)計階段， 后者關(guān)注批 量生產(chǎn)階段 自底向上估算：先在活動級別做，再向上匯總 預(yù)算 管理儲備（未知風(fēng)險） 成本基準 應(yīng)急儲備（已知風(fēng)險） 項目 控制帳戶 工作包 活動 成本基準：是一條按時間段分配資金的 S 曲線， 不是一個值 可變成本： 隨著產(chǎn)品或工作量增加而變化的成本 (如，材料、原料、工資等) 固定成本： 不隨產(chǎn)品變化而變化的成本(如，啟 動成本,租金) 間接成本：

10、 需要分攤 (如. 稅,利潤,水電費) 計劃價值(PV)：迄今為止計劃完成的成本 掙值技術(shù) 掙值(EV)： 迄今為止完成工作的價值 實際成本(AC)：實際發(fā)生的成本 完工預(yù)算(BAC)：項目總的計劃價值，不輕易變 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理 規(guī)劃質(zhì)量管理(P)，針對標準 實施質(zhì)量保證(E)，關(guān)注過程 實施質(zhì)量控制(M)，關(guān)注成果是否符合需求 質(zhì)量：項目滿足需求的程度 收益遞減法則： 增加投入越多， 增 加 的收益越小 邊際分析： 質(zhì)量并非越高越好， 最佳質(zhì)量是 通過改進質(zhì)量提升的回報等于彌補損失花費的 成本 低質(zhì)量 質(zhì)量成本(COQ)：一致性成本(預(yù)防、評價) / 非 一致性成本(內(nèi)部、外部)

11、： 導(dǎo)致成本增加、士氣下降、客戶滿意 降低、風(fēng)險增加、返工、延期 質(zhì)量相關(guān)的七個基本工具(7QC) 1. 因果圖 (魚骨圖,Ishikawa 圖)： 定位問題的 根本原因 2. 流程圖：分析質(zhì)量問題及他們是如何產(chǎn)生的. 3. 核查表：用于收集數(shù)據(jù)的查對清單，結(jié)構(gòu)化 4. 帕累托圖： 按問題頻率排序排序 5. 直方圖： 以方條或列顯示數(shù)據(jù) （如帕累托圖） ，消除占比最多 問題.80%問題由 20%根本原因引起 6. 控制圖：監(jiān)控產(chǎn)品或其它過程看是否在可接 受的界限內(nèi) - 規(guī)格上下限（客戶接受） - 控制上下限（內(nèi)部接受） - 均值（目標值、應(yīng)該達到的值） - 失控（需要找原因，甚至停產(chǎn)） - 1

12、 點越界失控、7 點規(guī)則也失控 7. 散點圖：跟蹤兩個兩個 舊版. 趨勢圖：跟蹤進程找趨勢，可用于預(yù)測 變量看是否有關(guān) 標桿對照：內(nèi)部外部項目都行，別的領(lǐng)域也行 實驗設(shè)計(DOE)：同時調(diào)整多個因素，看對目標 的影響 質(zhì)量審計： 可提高干系人對產(chǎn)品的接受度和信心 過程分析：復(fù)查活動/工作包，看是否可改進 質(zhì)量管控 7 工具 親和圖：把各種新想法進行關(guān)聯(lián)并 過程決策程序圖（PDPC）：用于理解一個目標 與達成此目標的步驟之間的關(guān)系 分類分類 關(guān)聯(lián)圖：表示多個因素間復(fù)雜的因果關(guān)系 樹形圖：層級結(jié)構(gòu)，WBS、OBS、RBS 優(yōu)先矩陣：對備選方案排序加權(quán)排序加權(quán) 活動網(wǎng)路圖：AON、AOA 再選擇 矩

13、陣圖：行列交叉處標明關(guān)聯(lián)強度 統(tǒng)計抽樣： 100%檢查太費時、成本高、毀壞 率高 互斥：兩件事不能同時發(fā)生 概率： 事情發(fā)生的可能性 統(tǒng)計獨立： 一個事件發(fā)生的概率不影響其它事 件發(fā)生概率 項目人力資源管理項目人力資源管理 規(guī)劃人力資源管理(P) 組建項目團隊(E) 建設(shè)項目團隊(E) 管理項目團隊(E) 組織圖和職位描述：層級型/矩陣型/文本型 角色職責必須定義清晰 活動 責任分配矩陣RAM 小于 小田 小侯 A P S B S P S C S P P： 主要負責 S： 次要負責 R： Responsible，負責執(zhí)行 RACI矩陣是RAM的一種 A： Accountable，總負責 C：

14、Consulted，提供意見 I： Informed，需要被通知 人員配備管理計劃： 團隊成員何時/如何加入/ 如何遣散/如何建設(shè) 資源直方圖：每個時間段的資源數(shù)量 組建項目團隊= 獲得最終項目團隊，需要談判 光暈效應(yīng)(Halo Effect)： 一方面印象好就認為 其它也好，反之亦然 組建方式：預(yù)分派/談判/招募/虛擬團隊 團隊建設(shè)： 1) 培訓(xùn)（內(nèi)外部、正式非正式） 2) 基本規(guī)則：減少誤解提高生產(chǎn)率、必須遵守 3) 集中辦公(作戰(zhàn)室) 4) 團隊績效評價： PM 評估/增強團隊效率 文化差異文化差異要利用，不能強求一致。沒有壞員工， 各國成員要尊重，不能歧視。 團隊生命周期 5 階段：形

15、成/震蕩（沖突最多）/ 規(guī)范/成熟（績效最好）/解散 項目經(jīng)理權(quán)力 - 專家(最好) ： - 獎勵(次好) - 正式(好) - 參考：高層的影響會提升項目經(jīng)理權(quán)力 - 懲罰（最差） 期望理論： 期望努力得到回報. 仲裁： 第三方解決爭議. 優(yōu)待： 特殊獎勵. 附加福利： 給所有員工. 動機理論： 為動機給報酬. 馬斯洛 5 個需求層次：生理/安全/社會/尊重/自 我實現(xiàn)） 各種激勵理論 赫茲伯格雙因素：保健/激勵 麥克格雷 XY 理論：X-員工需要被監(jiān)管. Y-員工 不需要監(jiān)管 麥克李蘭需求動機：成就、社交、權(quán)力 佛羅姆期望理論：成功概率高，回報好 沖突管理： 沖突不一定是壞事 PMP考試知識

16、點精要及公式指南 沖突來源： - 進度進度 - 工作優(yōu)先級（注意：這個排名較高） （注意：這個排名最高） - 資源 - 技術(shù)主張 - 管理流程 - 成本 - 個性個性 （注意：這個排名最低） 沖突解決： - 合作/解決：解決問題 - 妥協(xié)/調(diào)解：輸-輸，但也解決了問題 - 撤退/回避：逃避，沒解決問題 - 緩和/包容：強調(diào)一致，沒解決問題 - 強迫/命令：輸-贏，解決了問題 項目溝通管理項目溝通管理 規(guī)劃溝通管理(P) 管理溝通(E) 控制溝通(M) 55%通過非語言方式. 有效溝通 注意語音語調(diào) 溝通模型 反饋反饋很關(guān)鍵： “明白了嗎?” 聆聽聆聽很重要 溝通技術(shù)： 確定最合適的溝通方式 -

17、 交互/推式/拉式 正式書面：復(fù)雜問題, PM 計劃,章程 溝通方法 正式口頭：報告、演講. 非正式書面：備忘,Email, 筆記. 非正式口頭：會議,談話. 會議： - 會前計劃，制定會議日程、確定參與者 - 會中控制，時間、主題 - 會后總結(jié)，如會議紀要 經(jīng)驗教訓(xùn) - 項目技術(shù)方面 - 項目管理 - 日常管理 誰總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn) - 干系人 - 項目管理團隊 - 項目團隊 - 項目經(jīng)理 - 客戶 問題日志：記錄和監(jiān)督問題，分配責任人，沒解 決的問題會導(dǎo)致沖突 變更日志：批準沒批準的變更都要記 狀態(tài)報告：項目目前狀況. 進展報告：完成情況. 趨勢報告：展示項目正在改進或變壞 預(yù)測報告：預(yù)測未來.

18、 偏差報告：把結(jié)果與基線對比 掙值報告： 綜合范圍、成本、進度信息評估項 目績效 溝通障礙 - 噪音 - 距離 - 錯誤編碼 - 態(tài)度不友好 - 語言 - 文化 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理 規(guī)劃風(fēng)險管理 (P) 識別風(fēng)險(P) 實施定性風(fēng)險分析(P) 實施定量風(fēng)險分析(P) 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對(P) 控制風(fēng)險 (M) 威脅：負面風(fēng)險. 機會：正面風(fēng)險. 風(fēng)險因素：概率、影響、時機、頻率 風(fēng)險厭惡者：不喜歡任何風(fēng)險 風(fēng)險承受能力： 接受或不接受， 能接受多大的風(fēng) 險，可以使用效用函數(shù)計算 風(fēng)險管理計劃： - 風(fēng)險分類（風(fēng)險分解結(jié)構(gòu) RBS） - 概率影響矩陣 識別風(fēng)險：涉及干系人和項目團隊。反復(fù)執(zhí)行，

19、主要位于啟動和規(guī)劃階段 - 頭腦風(fēng)暴：想法多多益善，不允許批評 信息收集技術(shù)： - 德爾斐技術(shù)：匿名，取得專家一致意見 - 面談 - 根本原因分析 - SWOT： 優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅 識別風(fēng)險輸出 風(fēng)險登記冊： 風(fēng)險信息保存到這里 - 風(fēng)險列表 - 潛在應(yīng)對措施 - 風(fēng)險根本原因 概率 x 影響(概率影響矩陣) 主觀分析識別的風(fēng)險（定性）： 風(fēng)險緊迫性評估 風(fēng)險分類 風(fēng)險觀察清單： 非關(guān)鍵風(fēng)險，全程監(jiān)控 對定性分析后概率影響矩陣中得分高的風(fēng)險進 行定量 敏感性分析： 把其他不確定因素固定， 每次只看 一個因素對目標的影響 分析 期望貨幣價值（EMV）： 概率 x 影響. 蒙特卡洛分析： 對

20、項目給定的變量進行模擬 決策樹： 針對每個風(fēng)險進行決策，最后匯總 風(fēng)險應(yīng)對策略 - 回避： 消除威脅 - 減輕：減少概率或影響 - 轉(zhuǎn)移：讓第三方負責 - 接受：主動/被動，前者準備應(yīng)急儲備 機會應(yīng)對策略 - 開拓： 為保證風(fēng)險發(fā)生多做工作 - 加強： 提高概率或影響 - 分享： 讓伙伴獲得機會 - 接受 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對的輸出 風(fēng)險登記冊 - 殘余風(fēng)險 - 風(fēng)險責任人 - 觸發(fā)因素 權(quán)變措施： 對付未規(guī)劃風(fēng)險，使用管理儲備 風(fēng)險再評估： 重新修改計劃 采購管理采購管理 規(guī)劃采購管理(P) 實施采購(E) 控制采購(M) 結(jié)束采購(C) 集中采購/分散采購 自制或外購 - 外購：減少風(fēng)險 - 自制

21、：閑置資源,專利,涉密 -總價合同(FP)： 范圍確定、賣方風(fēng)險大 合同 固定總價（FFP） 總價加激勵（FPIF） 總價加經(jīng)濟價格調(diào)整（FP-EPA）：長期項 目簽這種 - 成本補償(CR)：范圍不明確、買方風(fēng)險大 成本加固定費用（CPFF） 成本加激勵（CPIF） 成本加獎勵（CPAF） - 工料合同(T&M)：范圍不清楚，又要快執(zhí)行， 通常是小項目 采購工作說明書 CSOW： 描述合同必須完成的 工作 采購文件 (包括評價標準) - 投標邀標書（IFB） - 建議邀請書（RFP）：需要詳細方案 - 報價邀請書（RFQ）：只關(guān)心價格 - 信息邀請書（RFI） 標準合同：事先制訂的合同 仲裁

22、：由第三方解決糾紛的方式 賠償：誰將對損害進行補償 投標人會議：保證公平 建議或投標：賣方的響應(yīng) 合格賣方清單：組織已有的 PMP考試知識點精要及公式指南 基于 PMBOK5 談判：目的是建立好的關(guān)系 策略：攻擊,冒犯,黑臉白臉,最后時限,說謊,有限 授權(quán),關(guān)鍵人物缺席,延遲 合同管理：確保各方滿足合同要求 合同管理員有權(quán)變更合同(走合同變更控制系 統(tǒng)) 采購績效審查：買方審查賣方的績效 索賠管理：雙方都可索賠，優(yōu)選談判解決 記錄管理系統(tǒng)：采購相關(guān)信息要正式書面記錄 合同解釋： 基于對合同各方意愿的分析， 正式合 同優(yōu)先于之前簽署的所有文件 所有合同必須收尾 合同收尾先于項目收尾 行政收尾可在

23、每個階段或項目結(jié)束時進行 行政收尾： 經(jīng)驗教訓(xùn)非常重要， 盡早進行以免信 息丟失 采購審計 - 產(chǎn)品核實 - 財務(wù)收尾 - 更新記錄 合同終止：協(xié)商一致、單方違反、買方便利（買 方認為工作沒必要了可終止合同， 前期是合同里 允許這樣） 干系人管理干系人管理 識別干系人(I) 規(guī)劃干系人管理 (P) 管理干系人參與(M) 控制干系人參與(C) 干系人分析 - 權(quán)力/利益方格 - 權(quán)力/影響方格 - 影響/作用方格 - 凸顯模型：權(quán)力、緊急程度、合法性 干系人參與程度：不知曉/抵制/中立/支持/領(lǐng)導(dǎo) 干系人管理計劃：含敏感信息，注意保密 PMP 考試公式指南（考試公式指南（*號必會）號必會） 掙值

24、技術(shù)掙值技術(shù) (*)CV = EV AC (*)CPI = EV / AC (*)SV = EV PV (*)SPI = EV / PV (*)EAC 偏差不典型 = BAC - CV = AC + BAC EV (*)EAC 偏差典型 = BAC / CPI 或 AC + (BAC EV) / CPI (*)EAC 重新估算 = AC + 重新估算的ETC (*)ETC 無偏差 = EAC AC = BAC - EV (*)ETC 偏差不典型 = BAC - EV (*)ETC 偏差典型 = (BAC - EV) / CPI (*)ETC 重新估算 = 自底向上重新估算ETC ETC 成本進

25、度績效都不理想，又想按計劃完工 =(BAC-EV)/(CPI*SPI) (備注：CPI*SPI是關(guān)鍵比率) (*)完工百分比 = EV / BAC * 100% (*)EV = 完成百分比* BAC (*)完工偏差VAC = BAC EAC，越大越好 (*)TCPI = (BAC-EV) / ( BAC-AC)（按BAC完成項目） (*)TCPI = (BAC-EV) / ( EAC-AC)（按EAC完成項目） 掙值規(guī)則掙值規(guī)則 1) 50/50： 開始計為 50%, 結(jié)束時 100%. 2) 20/80： 開始計為 20%, 結(jié)束時 100%. 3) 0/100： 開始計為 0%, 結(jié)束時

26、100%. PERT技術(shù)技術(shù) 三點估算：樂觀(O),悲觀(P),最可能(M). (*)PERT公式 = (P + 4M + 0)/6 (*)標準差= (P - O)/6，代表估算的不確定性 項目時間標準差： 關(guān)鍵路徑活動方差之和的平 方根 網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖 標注： ES-最早開始； EF-最早結(jié)束 LS-最晚開始；LF-最晚結(jié)束 (*)活動持續(xù)時間(第1個活動從第1天開始標記)= EF-ES+1 = LF-LS+1 (*)活動持續(xù)時間(第1個活動從第0天開始標記)= EF-ES = LF-LS (*)總浮動時間 = LS - ES 或 總浮動時間 = LF EF (*)自由浮動時間 = 后續(xù)活動E

27、S 當前活動ES 當 前活動持續(xù)時間 EF = ES + 持續(xù)時間 - 1 ES = 前置活動EF+ 1 LF = 后續(xù)活動LS - 1 LS = LF 持續(xù)時間 + 1 項目選擇項目選擇 PV = FV / (1+r)n FV = PV * (1+r)n 凈現(xiàn)值NPV：越大越好，不須記公式 回報率ROI： 越大越好，不須記公式 內(nèi)部收益率IRR： 越大越好，不須記公式 回收期(Payback Period) =所有現(xiàn)金流入減去花費后 的值，達到初始投入時，越小越好 BCR = 收益/成本 CBR = 成本/收益 機會成本(Opportunity Cost) = 被放棄項目的收益或 價值 沉沒成本(Sunk cost(指已經(jīng)付出且不可收回的成本, 沉沒成本不能被改變,做決策