1、績效管理常用的方法及工具,盧艷春 通化公司 2015年11月23日,目 錄,一、績效管理含義,根據(jù)阿姆斯壯（Michael Armstrong）的觀點:,績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎上確定績效目標以及達成績效目標所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。,績效考核與績效管理的區(qū)別,考核結果 的應用,培訓管理,晉升與調配,工資管理,績效分配,二、績效管理的作用,三、績效管理的流程,目標設定,目標實施,目標考核,考核結果處理,績效計劃,績效反饋,績效考核,績效輔導,績效管理的流程,完善的績效管理系統(tǒng),四、績效管理實用方法及工具,目標管

2、理法（MBO),英文：Management By Objectives簡稱：MBO 定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。是目前比較流行的一種績效考評的方法。 目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。,目標設定的要求及依據(jù),Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Agreed 雙方同意的 Realistic 可實現(xiàn)的 Time-bond 有時間限制的,目標管理法的步驟,目標管理法的步驟,這樣就形成了一個循環(huán)，但不是簡單的重復，而是循環(huán)一

3、次，目標的制定就更有利于員工進步，有利于組織目標額實現(xiàn)，所以說這是一個螺旋式上升的循環(huán)過程。,目標管理的誤區(qū),在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。,如何避免目標管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)？,共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標。 共擔是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。 共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標前進。 通過共識、共擔和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。,如何避免目標管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)

4、？,目標管理的優(yōu)點,（1）目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。 （2）目標管理有助于改進組織結構的職責分工。 （3）目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調自我控制，自我調節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。 （4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。,目標管理法的優(yōu)點,目標管理的缺點,（1）目標難以制定。隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)內外環(huán)境變化越來越快，導致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內

5、部活動日益復雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標是非常困難的。 （2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。,目標管理法的缺點,（3）目標之間的權重難以確定。由于市場環(huán)境的復雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權重。常常出

6、現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。 （4）目標管理的協(xié)調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)。 （5）目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。,目標管理法的缺點,22,關鍵績效指標（KPI）,KPI,衡量關鍵結果領域的幾個核心指標（核心點） 衡量工作是否做好的幾個關鍵點 體現(xiàn)關鍵績效,一、關鍵績效指標（KPI Key Performance Indicator,Key Point Index),目標時間指標程度 例子：2

7、015年銷量達到15萬千升,舉例:,二、KPI體系的設計思路,1、KPI體系架構,職位級,部門級,公司級,企業(yè)愿景與使命,企業(yè)戰(zhàn)略/目標,公司KPI,部門職責,部門KPI,職位KPI,職位職責,精煉性原則（少而精）： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常為56個，不超過8過） 戰(zhàn)略導向原則（層層分解）： 1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略 2）從下至上：將員工、部門績效與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來 平衡性原則（良好平衡）： 1）過程與結果相平衡 2）財務與非財務相平衡（利潤率/關鍵員工流失率） 3）長期與短期相結合,二、KPI體系的設計原則,3、KPI設計角度,二、KP

8、I體系的設計思路(續(xù)),輸入,輸出,3、KPI設計角度(續(xù)),以部門級KPI設計步驟為例：,三、KPI體系設計步驟,四、KPI體系設計方法,30,平衡記分卡（BSC),31,平衡記分卡產生的背景,信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變 顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平 產品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協(xié)同作用 當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產生了建立平衡記分卡的必要性,平衡計分卡的指標設計,平衡計分卡財務類指標,平衡計分卡客戶類指標,平衡計分卡內部流程類指標,平衡計分卡學習與發(fā)展類指標,37,平衡記分卡的制定原則,平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則,包括較少的、簡單的、相關的指標 將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接 強調業(yè)績的前置和后置指標 不僅僅局限于財務指標 在公司的上下、左右尋求平衡,平衡記分卡不僅是一種