1、地產(chǎn)公司團(tuán)隊能力建設(shè)規(guī)劃一、房地產(chǎn)行業(yè)團(tuán)隊能力現(xiàn)狀分析（一）行業(yè)人力資源環(huán)境分析1人才流動頻繁根據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)房地產(chǎn)人才流動程度居各行業(yè)之首，流動率超過60。在浙江，房地產(chǎn)人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動率更高一些，一般平均2年左右跳一次。人才流動頻繁與行業(yè)特點有關(guān)，房地產(chǎn)項目周期一般為23年，一旦項目結(jié)束，而公司又沒有足夠的新項目，相關(guān)人員就必須尋找新的工作機(jī)會。同樣，一個公司如果要新開項目，就必須大量挖人。人才的充分流動使先進(jìn)的、豐富的從業(yè)經(jīng)驗得以傳播，帶動了整個行業(yè)的發(fā)展；同時降低了員工產(chǎn)生惰性的可能，提高了員工的工作積極性和工作效率。但人才流動過快易導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，

2、不僅工作銜接出現(xiàn)問題，給競爭對手以“喘息”的機(jī)會，更重要的是國內(nèi)對房地產(chǎn)企業(yè)人才流動缺乏行業(yè)規(guī)定和道德約束，人才流動會對公司內(nèi)部商業(yè)機(jī)密和公司規(guī)范化管理造成一定的損失。每一個員工掌握的與項目開發(fā)相關(guān)的信息和經(jīng)驗都非常值錢，而重新建立一個相互了解的團(tuán)隊至少需要3個月。2人才儲備普遍不足雖然宏觀調(diào)控使房地產(chǎn)增長減速，但房地產(chǎn)仍處于高速增長階段，對人才需求增長幅度較大。房地產(chǎn)是新興行業(yè)，真正符合房地產(chǎn)企業(yè)需要的中高級人才需要510年的培養(yǎng)，初級人才也需要25年的培養(yǎng)。有經(jīng)驗、符合企業(yè)要求的人才總量增長有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上需求增長。大量的企業(yè)在網(wǎng)羅人才，外來資金也在進(jìn)入這個行業(yè)，加劇了人才的短缺。許多董事

3、長和總經(jīng)理不得不把大量精力用于找人，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。3管理水平不高整體而言，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對管理重視不夠，對人力資源開發(fā)和管理力度不夠，存在著短期行為。企業(yè)不愿意花更多的時間和精力培養(yǎng)人才，而更傾向于在人才缺乏的時候互相挖角，從而形成惡性循環(huán)。4薪酬仍是主要跳槽原因房地產(chǎn)從業(yè)人員的離職原因，大致有三種：薪酬類、發(fā)展機(jī)會類和管理現(xiàn)狀類。其中70%的跳槽是因為薪酬。約有20%的離職是由于缺乏發(fā)展機(jī)會：更好的職位、更多的提升機(jī)會和不同的工作與培訓(xùn)機(jī)會。管理現(xiàn)狀包括業(yè)務(wù)及時反饋、工作時間合理、公司管理等，雖然直接因此離職的比例不大，但卻直接影響了員工的滿意度，造成間接離職。 （二）行業(yè)管理模式

4、現(xiàn)狀分析從20世紀(jì)80年代后期開始，我國房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了迅速發(fā)展的時期。到1997年，全國已注冊登記的各類房地產(chǎn)企業(yè)（含房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、中介服務(wù)企業(yè)和物業(yè)管理企業(yè)）已近4萬家，經(jīng)過行業(yè)競爭淘汰到2000年初全國約有3萬家各類房地產(chǎn)企業(yè)，至2006年房地產(chǎn)企業(yè)總數(shù)又上升到3.9萬家左右。綜合來看，當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)主要存在以下幾類組織形式：1主導(dǎo)結(jié)構(gòu)：直線職能型我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的時間較短，在企業(yè)創(chuàng)立之初，沒有可以借鑒參考的對象，主要是沿襲一般制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因而在現(xiàn)實企業(yè)中隨處可見職能型組織結(jié)構(gòu)。如某房地產(chǎn)開發(fā)公司將部門劃分為財務(wù)部、動遷部、投資開發(fā)部、銷售部、人事部等五個部門，主要是根據(jù)房

5、地產(chǎn)企業(yè)所履行的職能來進(jìn)行部門劃分。這種組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動過程中能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)優(yōu)勢，但不可避免地存在部門利益取代企業(yè)利益的弊端，同時，將部門與部門之間隔斷開來，限制了部門之間的信息和交流，最終忽視了企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)。而且現(xiàn)實中，許多集團(tuán)企業(yè)，總部層次和下屬公司的部門劃分重復(fù)，造成組織資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，管理部門日趨龐大，而經(jīng)營效率卻逐漸下滑。2H型的組織結(jié)構(gòu)：依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系建立的新型組織H型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)的一種組織結(jié)構(gòu)模式。在這種組織結(jié)構(gòu)中，分部型組織中的事業(yè)部由獨(dú)立的公司或分公司所替代，總部依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系與下屬部門建立聯(lián)系，從而使下屬部門具有獨(dú)立法人的地位，其經(jīng)營自主權(quán)進(jìn)一

6、步擴(kuò)大，總部對子公司的投資承擔(dān)有限責(zé)任，風(fēng)險得到限制。這種模式實際上是將現(xiàn)代公司的法人治理結(jié)構(gòu)納入一個公司的內(nèi)部，“進(jìn)”可以享受規(guī)模生產(chǎn)，分散經(jīng)營的利益，“退”則承擔(dān)有限責(zé)任。公司整體經(jīng)營活動不會因為某一項目或某個投資方向出現(xiàn)失誤而出現(xiàn)大的波動，有利于公司全局性效益的提高。如某房地產(chǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)依據(jù)資產(chǎn)紐帶的緊密和松散程度劃分為核心層、全資公司、參股控股公司、契約公司等四個層次。這種組織結(jié)構(gòu)為分散房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營高風(fēng)險性提供了組織調(diào)節(jié)機(jī)制，在進(jìn)行大型房地產(chǎn)開發(fā)活動中又可以在短期內(nèi)集中大量的資金，發(fā)揮集團(tuán)整體的資源優(yōu)勢，這種組織結(jié)構(gòu)在實踐中已體現(xiàn)極大的優(yōu)越性。3專項組織形式：項目公司或項目管理

7、組織（矩陣管理）有些房地產(chǎn)開發(fā)公司本身就是項目公司。這種組織結(jié)構(gòu)的盛行正體現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品實際上是單件產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)耗用的資源數(shù)量巨大，生產(chǎn)周期也相對較長。企業(yè)經(jīng)營活動的效益正是由每一個項目的收益集合而成的。除了單獨(dú)組成項目公司這種形式外，項目管理組織主要是根據(jù)項目開發(fā)的需要，組成項目管理小組，任命一名項目經(jīng)理，從相關(guān)職能部門抽調(diào)、搭配一定的人員組成“臨時”的組織。這種組織往往始于項目準(zhǔn)備階段，終于項目工作的完成。實際上項目管理組織就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)行業(yè)的突出應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了職能型、分部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，既能充分發(fā)揮職能部門專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，

8、又能充分發(fā)揮分部型組織面向結(jié)果、對最終績效負(fù)責(zé)的優(yōu)點。但也存在命令混亂、沖突的組織弊端。協(xié)調(diào)命令沖突問題是對項目管理組織的有效性的有力挑戰(zhàn)。萬科于1991年開始正式提出跨地區(qū)發(fā)展的業(yè)務(wù)方針。并實現(xiàn)了從南至北逐漸推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)已實現(xiàn)了以珠三角、長三角及京津為大區(qū)域，輻射周邊城市的全國布局，到2003年萬科已進(jìn)入全國16個大中城市。如此大的規(guī)模，如此長的戰(zhàn)線，沒有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)是很難實現(xiàn)良性運(yùn)營的。萬科的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成與核心業(yè)務(wù)相匹配，并在磨合中不斷調(diào)整完善。企業(yè)實現(xiàn)集權(quán)化管理，將核心業(yè)務(wù)集中其深圳總部，其中包括產(chǎn)品設(shè)計，融資及品牌推廣。各分公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)及后期服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，一些非核

9、心業(yè)務(wù)甚至可以完全外包，比如北京的銷售外包給偉業(yè)顧問。通過管理上的“專業(yè)化”、“規(guī)范化”及“透明化”，各地分公司可以通過萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)流程全景圖及細(xì)化的流程指南，來實現(xiàn)規(guī)范項目運(yùn)作。分公司在整個運(yùn)營體系中只扮演一個項目執(zhí)行者的角色，少有決策和選擇權(quán)，從而實現(xiàn)了高效穩(wěn)定的集團(tuán)管理。萬科先前的相對集權(quán)，不但造就了12年持續(xù)增長的穩(wěn)健的經(jīng)營業(yè)績，同時也造就了技術(shù)壁壘、資本運(yùn)作壁壘和人才壁壘。而在人才壁壘形成的背后，則是2001年“游艇”會議對萬科人力資源系統(tǒng)的重新定位：管理者的戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動者和方法論專家。這個定位改變了萬科人力資源系統(tǒng)思考問題的角度和高度：從戰(zhàn)略的層面考慮問題，從推動企

10、業(yè)變革的角度考慮問題，用專業(yè)的方法和手段促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這個定位的指導(dǎo)下，萬科引入了平衡計分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并實施了海盜計劃、新動力等一系列人力資源戰(zhàn)略舉措。所有這一切，都基于新的定位下，人力資源系統(tǒng)對運(yùn)營模式的深刻認(rèn)知，對組織發(fā)展的準(zhǔn)確把握。（二）人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭程度的加劇，人才競爭已成為房地產(chǎn)企業(yè)較量的焦點。在這一背景下，房地產(chǎn)人才呈現(xiàn)出專業(yè)化、高學(xué)歷化、年輕化的鮮明特征。1學(xué)歷結(jié)構(gòu)作為資本密集型和知識密集型企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要受教育程度更高的從業(yè)人員。從全國來看，房地產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員受教育程度高于全國平均水平，特別是專科以上程度均是全國的58倍。

11、以萬科為例，其深圳總部的學(xué)歷結(jié)構(gòu)碩士以上占9，本科56，大專24，其它11。（05年數(shù)據(jù)）2年齡結(jié)構(gòu)地產(chǎn)人才年輕化的趨勢非常明顯。不久前，北京某咨詢公司推出了“中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報告”。報告的統(tǒng)計分析顯示：從整體上看，房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人員年齡差距不大，大部分員工年齡在歲歲之間。順馳和天津萬科領(lǐng)導(dǎo)者的年齡都不超過歲，員工的平均年齡也都不超過歲。萬科深圳總部2030歲員工占74，31-40歲占17，41-50歲6，51歲3。（05年數(shù)據(jù)）可以說，職位高低與年齡的大小之間并沒有太大關(guān)系，進(jìn)入公司的時間長短對員工的發(fā)展影響是不大的。（三）人力資源管理體系現(xiàn)狀分析北京仁達(dá)方略管理咨詢

12、公司2006年“中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報告”，是經(jīng)過個多月時間，對北京、上海、廣州、深圳、重慶、天津、沈陽、大連等大中型城市的國有獨(dú)資、私營民營、股份制、中外合資、中外合作等多種類型的房地產(chǎn)公司的抽樣調(diào)查、統(tǒng)計、分析得出的結(jié)論性報告。報告從人力資源管理的總體狀況、薪酬管理狀況、業(yè)績效考核管理狀況與人員流動及效益狀況個方面對我國房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行了全面、深入的分析。報告依據(jù)房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，將抽樣調(diào)查的房地產(chǎn)公司分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型類。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有的房地產(chǎn)公司有財務(wù)預(yù)算，的公司認(rèn)為人力資源經(jīng)理在很大程度上影響

13、著企業(yè)的人事政策，以上的大型房地產(chǎn)公司認(rèn)為重視人力資源對公司十分重要。而較小的公司由于在一定程度上仍以贏利為主要目的，對企業(yè)長期的發(fā)展有所忽視，所以他們對人力資源的重視程度相對較差，也因此容易產(chǎn)生惡性循環(huán)，員工的滿意度不夠、流動性大等問題凸顯，制約企業(yè)的長期發(fā)展。主要存在的問題有：1人才建設(shè)缺乏整體規(guī)劃中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展較晚，但發(fā)展速度較快，和發(fā)展速度相比，人才培養(yǎng)建設(shè)上相對落后。首先，高等教育中近些年才開設(shè)房地產(chǎn)專業(yè)（本、專科），碩士和博士點就更少，職業(yè)教育和房地產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)也不多，所以，總體上從學(xué)校畢業(yè)的和房地產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)的人才較少，特別是適應(yīng)不了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要。其次，房地產(chǎn)業(yè)在職培訓(xùn)又

14、比較落后，培訓(xùn)體系、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)機(jī)制等有待完善，重經(jīng)驗輕培訓(xùn)現(xiàn)象較為嚴(yán)重?？茖W(xué)地建立培訓(xùn)體系、完善培訓(xùn)與用人相結(jié)合機(jī)制是房地產(chǎn)業(yè)人力資源開發(fā)重點和難點。 2.缺乏有效的激勵環(huán)境和合理的淘汰機(jī)制多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)缺乏有效的激勵環(huán)境，激勵機(jī)制較為單一，難以激發(fā)從業(yè)人員工作的積極性。盡管由于行業(yè)特性平均工資并不是很低，但分配不盡合理，難以形成對中高層管理人才的有效激勵環(huán)境。此外，由于缺乏合理的淘汰機(jī)制，企業(yè)冗員較多，從而加重了房地產(chǎn)企業(yè)的人力資本負(fù)擔(dān)，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。特別是國有房地產(chǎn)企業(yè)，管理者是任命制，只能上，不能下，這種機(jī)制嚴(yán)重影響管理者自身素質(zhì)的提高，缺乏競爭環(huán)境，使管理者隊伍的新陳代

15、謝缺少淘汰機(jī)制，導(dǎo)致管理體制僵化。3.管理體制不靈活 多數(shù)企業(yè)人才管理體制不盡靈活，用人機(jī)制相對落后，人才激勵機(jī)制和競爭機(jī)制有待完善，對在職人才的再培養(yǎng)重視不夠，不僅不利于人才素質(zhì)的提高，還不利于人才資源開發(fā)利用。二、地產(chǎn)公司團(tuán)隊現(xiàn)狀分析（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析經(jīng)過幾年的發(fā)展，地產(chǎn)公司為了適應(yīng)專業(yè)管理的需要，形成了職能制的組織結(jié)構(gòu)形式：這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以下優(yōu)點：（1）有利于公司充分發(fā)揮各專業(yè)部門的優(yōu)勢，緊密配合和協(xié)調(diào)，共同完成經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)；（2）從事實際工作的人能得到多方面的督導(dǎo)和幫助。職能型的缺點有：（1）組織中常常會因為追求職能目標(biāo)達(dá)不到全局的最佳利益；（2）令出多門，使下級有時在命令

16、不一致時無所適從；（3）權(quán)責(zé)不清，造成功過難定，賞罰不公；（4）同層專業(yè)管理難以協(xié)調(diào)，管理人員多，管理費(fèi)用高等。2006年以來，隨著成都市中心、眉山項目的取得，公司異地開發(fā)項目不可避免，職能制組織結(jié)構(gòu)的弊端逐漸顯現(xiàn)：如由于距離原因，決策速度、信息傳遞和管理流程都受到不同程度的影響，項目部和各職能部門之間職責(zé)重復(fù)導(dǎo)致管理成本上升，各部門之間橫向聯(lián)系更加復(fù)雜等。作為戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的銜接環(huán)節(jié)，組織結(jié)構(gòu)的合理與否將直接影響到戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。經(jīng)過選擇，最適合目前公司發(fā)展?fàn)顩r的是矩陣式的項目管控模式：即在縱向的職能式組織基礎(chǔ)上增加按照項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，把按照職能劃分的部門和按照項目劃分的項目部結(jié)合起

17、來，組成矩陣式的“規(guī)劃目標(biāo)”型組織結(jié)構(gòu)。職能部門職能部門職能部門A項目負(fù)責(zé)人成 員成 員成 員B項目負(fù)責(zé)人成 員成 員成 員經(jīng)營層股東會董事會監(jiān)事如上圖所示，這種結(jié)構(gòu)將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合，較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來，實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合。此外還有以下優(yōu)點：1由于職能部門直接派人參加，可以增強(qiáng)他們的責(zé)任感和積極性。2由于項目的機(jī)動性，可以有效地利用領(lǐng)導(dǎo)者的工作時間，大大提高人力資源的開發(fā)利用。3實行集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛能，有利于人才的培養(yǎng)，4加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，有利

18、于各種專業(yè)人員取長補(bǔ)短，發(fā)揮綜合優(yōu)勢，具有較大的靈活性和適應(yīng)性。5有利于機(jī)構(gòu)精簡，裁減冗員，提高組織效率。（二）人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析目前房產(chǎn)公司共有員工52，管理人員19人，所占總?cè)藬?shù)比例36.5，管理人員和普通員工比例為19：33，約每兩個普通員工就有一名管理人員，管理人員過于龐大，組織結(jié)構(gòu)明顯層次繁多，中間管理層過多，使部門之間信息溝通不暢，協(xié)調(diào)困難, 權(quán)責(zé)利分配不清晰, 管理人員過多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責(zé)不明晰，士氣低落，從而會導(dǎo)致工作效率降低。年齡結(jié)構(gòu)，30歲以下17人，占32.69；31歲40歲24人，占46.15%，40歲以上11人，占21

19、.15，總體年齡結(jié)構(gòu)呈成熟化，雖大部分員工均有豐富的工作經(jīng)驗，但年齡在房產(chǎn)行業(yè)來說仍過于偏大，對于高速發(fā)展的行業(yè)在，接受新知識方面有一定影響；管理人員年齡結(jié)構(gòu)仍偏向成熟化，30歲40歲的管理人員為13人，占65，40歲以上為4人，占20，30歲以下為3人，占15。學(xué)歷結(jié)構(gòu)，碩士學(xué)歷3人，本科學(xué)歷20人，占44.53；大專學(xué)歷16人， 占30.77；其余13人，占25.00。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上來看，大專及以上人員占公司總?cè)藬?shù)的75.3%，總的來說在房產(chǎn)行業(yè)整體結(jié)構(gòu)一般，本科、碩士學(xué)歷比例與萬科等一流企業(yè)相比仍偏低。管理人員本科以上13人，占68.42，除一人外全部大專以上學(xué)歷，碩士3人，占15.79，

20、學(xué)歷結(jié)構(gòu)上分布比較合理。核心崗位分類表部門職務(wù)中層管理人員以上企管部人力資源專員新項目部項目策劃專員、規(guī)劃設(shè)計員工程部所有人員造價部所有人員營銷部營銷策劃、宣傳推廣、銷售經(jīng)理在核心崗位上的優(yōu)秀人才即為核心人才，目前公司的核心人才主要集中在管理及工程技術(shù)方面，共有20人，占總?cè)藬?shù)的30 %；但在項目管理、規(guī)劃設(shè)計、融資、市場拓展、品牌建設(shè)等領(lǐng)域的核心人才，較為緊缺，目前共有僅有14人，僅占總?cè)藬?shù)的21%。在公司迅速擴(kuò)張、由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的現(xiàn)階段，現(xiàn)有人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場和競爭的需要。如何盡快積累并有效利用優(yōu)良的人力資源實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，已經(jīng)迫在眉睫。（三）人力資源管理體系現(xiàn)狀

21、分析1薪酬系統(tǒng)：薪酬體系在06年10月進(jìn)行了一些調(diào)整，但調(diào)整后的薪酬仍然存在一些弊端，管理人員和員工薪酬差距仍未拉開，與市場水平相比差距很大，沒有競爭優(yōu)勢，難以吸引人才，目前公司平均年薪在約3.5萬/年左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于藍(lán)光、置信等成都本土房地產(chǎn)企業(yè)的平均水平水平6萬/年，而且薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，激勵作用差。2培訓(xùn)系統(tǒng)房產(chǎn)在培訓(xùn)方面還是一片空白，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和針對性，也沒有應(yīng)有的分析和測算評估，培訓(xùn)課程的安排也很隨意，培訓(xùn)效果無法衡量，培訓(xùn)對象單一基本上是公司高層管理人員，對員工培訓(xùn)很少，無法體現(xiàn)培訓(xùn)后的效果。3績效管理系統(tǒng)績效考核在06年末才匆匆上馬，目前已經(jīng)有了相應(yīng)的制度，但制度方面還缺乏實際

22、的驗證，預(yù)計在06年12月進(jìn)行試運(yùn)行?？冃г诜慨a(chǎn)還是很新鮮的事務(wù)，大家對績效考核有一定認(rèn)識，但認(rèn)識并不深，仍存在一些誤解，管理人員缺乏考核評價經(jīng)驗，在考核時這方面的基本知識，員工對績效認(rèn)識更是不清楚。4人力資源開發(fā)系統(tǒng)招聘體系仍十分粗曠，對人力資源缺乏科學(xué)的預(yù)測方法，對未來招聘工作沒有計劃，往往是用人單位迫切需要人了才進(jìn)行人員招募，招募周期較長，且不能及時招聘到位；欠缺相應(yīng)的招聘制度流程，對招聘工作未做相應(yīng)的規(guī)范，招聘工作隨意，工作效率不高。人員甄選手段缺乏科學(xué)的方法，一般根據(jù)簡單的面談就決定是否錄用，而對所應(yīng)聘的人員在素質(zhì)、性格或與企業(yè)文化融合度方面缺乏應(yīng)有的篩選。招募渠道單一，僅限集體的網(wǎng)

23、絡(luò)招聘。三、地產(chǎn)團(tuán)隊建設(shè)能力目標(biāo)總目標(biāo)：為企業(yè)打造與發(fā)展戰(zhàn)略相動態(tài)適應(yīng)的高績效團(tuán)隊人力資源部門角色定位：借鑒現(xiàn)代營銷管理中客戶服務(wù)理念，可以從客戶導(dǎo)向的角度去思考人力資源部門應(yīng)當(dāng)扮演的角色。基于對企業(yè)員工職責(zé)的不同劃分，人力資源部門的客戶大體可以分為：戰(zhàn)略規(guī)劃者（股東、高層）、直線管理者、員工。1幫助戰(zhàn)略規(guī)劃者明確組織發(fā)展對員工的要求；2幫助直線管理者提升組織發(fā)展所必須的效率；3幫助員工具備對組織發(fā)展的適應(yīng)能力；4幫助股東實現(xiàn)人力資本的投入產(chǎn)出最大化。具體來說表現(xiàn)為：提供決策顧問的戰(zhàn)略管理部門（參謀）既然高層是戰(zhàn)略的制定者，那么人力資源部門除了要協(xié)助高層制定人力資源管理戰(zhàn)略外，首要任務(wù)就是集中

24、精力確保所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。將理論服務(wù)于實際的知識管理部門（管理專家）戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行除了必須將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源部門還必須能夠設(shè)計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。再則，幾乎絕大多數(shù)直線管理者都不可能是管理專業(yè)人士，我們必須給予他們在管理方面的幫助和支持，提供必要的解決方案。促進(jìn)員工成長的潛能開發(fā)部門（激勵者）企業(yè)要創(chuàng)造價值（利潤），在市場上尋求立足，必須提供比競爭對手更好的產(chǎn)品或服務(wù)，只有這樣才能吸引更多的客戶和建立客戶忠誠度。因此，一個成功的企業(yè)必須懂得如何去調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，如何在與員工的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)價

25、值的增值。而所有這些，對于企業(yè)而言，我們必須首先看到員工對企業(yè)的重要價值，這里涉及到一個人才理念的問題。而作為這種人才理念的表現(xiàn)形式，人力資源部門必須應(yīng)當(dāng)能夠承擔(dān)對員工獻(xiàn)身精神和貢獻(xiàn)進(jìn)行管理的任務(wù)，確保員工隊伍與企業(yè)保持一致，而不是與企業(yè)疏遠(yuǎn)或內(nèi)心憤憤不平。推動管理創(chuàng)新的核心權(quán)威部門（改革者）面對急劇變化的市場環(huán)境，企業(yè)不僅需要經(jīng)常性的進(jìn)行變革，同時也需要培養(yǎng)自己實現(xiàn)變革的能力。人力資源部門應(yīng)當(dāng)能夠幫助企業(yè)重整以適應(yīng)新的競爭條件，包括組織結(jié)構(gòu)、人員配置、績效衡量等，甚至包括通過有效的人力資源管理措施促進(jìn)管理思想的轉(zhuǎn)變等等。人力資源核心理念：人力資源是地產(chǎn)的核心資源四、地產(chǎn)團(tuán)隊建設(shè)能力規(guī)劃（一）

26、組織發(fā)展規(guī)劃1組織形式選擇錢德勒先生在上個世紀(jì)六十年代提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。沒有一種組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)任何經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略。但并非所有的組織結(jié)構(gòu)在任何環(huán)境下和不同的戰(zhàn)略條件下都可以發(fā)揮出同樣的作用。適者生存，只有那些在環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整之后對企業(yè)的組織形式迅速進(jìn)行調(diào)整的企業(yè)才能在激烈的競爭中得以生存。2005年，依據(jù)銷售1000億、利潤100億、市場占有率3%的目標(biāo)，萬科對組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式進(jìn)行了大變革，王石稱之為“顛覆”。這次調(diào)整將權(quán)力重新分配了一遍，無數(shù)的崗位要重新設(shè)置，無數(shù)的職位要重新安排，不被涉及的人極少。萬科之所以能夠做到這一點，最根本的原因是他們對人力資源整

27、合之“源”有著深刻的認(rèn)知，對萬科的組織發(fā)展趨勢、對萬科在組織發(fā)展的各個階段所需要的各種核心戰(zhàn)略技能有著深刻的認(rèn)知，并且謀定而后動，充分調(diào)動各種資源進(jìn)行積極的整合。2006年，地產(chǎn)提出了2010年20個億的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個目標(biāo)很偉大。但要實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須要靠強(qiáng)有力的人力資源整合來對戰(zhàn)略實現(xiàn)技能的存量不斷進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，使之滿足戰(zhàn)略實施的要求。而且它的基礎(chǔ)應(yīng)該是組織發(fā)展規(guī)劃，否則很難與戰(zhàn)略需求進(jìn)行準(zhǔn)確對接。如前所述，地產(chǎn)目前傳統(tǒng)的職能式組織架構(gòu)已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略實施的需要， 必須盡快選擇新的組織形式以滿足多項目及跨區(qū)域開發(fā)的要求。在集權(quán)和分權(quán)的問題上我們有兩種不同的選擇，一是采用職能管理型集權(quán)模式，

28、二是選擇項目管理型分權(quán)模式。A.職能管理型集權(quán)模式（弱矩陣式管理），已被萬科成功沿用12年。在這種體制下，項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)、工期成本的控制等，產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣、融資等核心業(yè)務(wù)仍然集中在公司總部，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。此種管理模式的優(yōu)劣不再贅述，值得注意的是這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性，要求由兩類部門人員組成的工作團(tuán)隊能夠在各個矩陣的焦點上密切的配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。B. 項目管理型分權(quán)模式（強(qiáng)矩陣式管理），其代表企業(yè)是順馳

29、地產(chǎn)。在這種管理模式下項目公司成為開發(fā)的全權(quán)負(fù)責(zé)主體，具有較高的決策權(quán)限，可根據(jù)一線情況進(jìn)行快速決策，大大加快了項目開發(fā)的速度，但也帶來了較高的項目執(zhí)行風(fēng)險。同時更重要的，若沒有相應(yīng)的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經(jīng)理權(quán)力變成了公司與項目經(jīng)理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結(jié)果就是項目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低；項目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。綜上所述，B模式更側(cè)重于目標(biāo)和結(jié)果管理，在目標(biāo)已明確的情況下，授予項目經(jīng)理更多的權(quán)力，允許項目經(jīng)理為達(dá)目標(biāo)相機(jī)抉擇；而A模式更側(cè)重于過程管理，強(qiáng)調(diào)正確的流程導(dǎo)致正確的

30、結(jié)果，關(guān)注整個嚴(yán)密體系的建立。對比這兩種模式，我們認(rèn)為在公司項目管理經(jīng)驗較為欠缺、客戶定位較為單一、專家資源較為缺乏的限制下，選擇A模式更穩(wěn)健，出現(xiàn)不可控制的風(fēng)險的可能性較小，即使出現(xiàn)問題也易控制，且可以實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的快速提升。 2組織變革實施組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個痛苦而又危險的過程。2005年，為適應(yīng)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，萬科對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進(jìn)行調(diào)整，另一方面是對集團(tuán)總部與一線公司的權(quán)限劃分進(jìn)行調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線；而在集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過去的相對集權(quán)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)，賦予了一線

31、公司更大的操作空間。這次“蓄謀已久”的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在人力資源整合方面，可謂“兵馬未動，糧草先行”，做了大量的前期準(zhǔn)備。萬科的人力資源系統(tǒng)在“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位下，通過種種制度安排，對人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合，對核心戰(zhàn)略技能進(jìn)行整合，在萬科的發(fā)展過程中成功地履行了“戰(zhàn)略合作伙伴”的職責(zé)。雖然地產(chǎn)的人際關(guān)系較為融洽，具備了實行矩陣式管理的初步條件，但從職能制轉(zhuǎn)向矩陣制，相當(dāng)于對現(xiàn)有管理流程的一次顛覆，需要對職能進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，對權(quán)力體系進(jìn)行重新安排。缺乏了這些深層次的革新，組織結(jié)構(gòu)變革只能是紙上談兵。這就是為什么很多企業(yè)把人力資源管理部門定位成“戰(zhàn)略合作伙伴”，定位成“變革推動者”，卻往往由于無法

32、準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的人力資源需求而成了“戰(zhàn)略競爭對手”，拖了“變革的后腿”。 具體實施計劃：（1）對現(xiàn)有工作流程進(jìn)行全面梳理（2007.1-2007.2）: 矩陣式管理并非單純依靠直線指揮系統(tǒng)的上級指令和任務(wù)來驅(qū)動，更多是靠項目部和職能部門共同確認(rèn)的項目計劃來驅(qū)動，其運(yùn)作主要依靠于流程的有效執(zhí)行，如果缺乏清晰高效的流程，極易引起管理的混亂。因此在新的項目管控模式下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各個工作系統(tǒng)的工作量大小和不同工作系統(tǒng)之間的關(guān)系，重新確定效率最高的工作流程，以流程化管理加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險的控制。必要時，可以引進(jìn)專業(yè)的管理咨詢公司。（2）根據(jù)流程重新確定企業(yè)職能部門設(shè)置，繪制組織架構(gòu)圖（200

33、7.3）: 按照最優(yōu)化流程拆分或合并職能部門，取消副職中層管理人員，保證分工專業(yè)化，降低管理成本。（3）修訂各部門崗位說明書(2007.4)：明確清晰的權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程，在制度層面最大限度的避免雙重指令帶來的弊端。（4）建立項目管理制度，修訂考核激勵機(jī)制（2007.5）：對決策權(quán)的授予、績效管理和薪酬激勵進(jìn)行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計，以實現(xiàn)項目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，如對授權(quán)大小進(jìn)行分級分類動態(tài)管理、對項目經(jīng)理進(jìn)行合理的考核與激勵等；同時建立項目的內(nèi)控體系，保證總部對項目實施過程的有效監(jiān)控。 （5）建立矩陣式項目管理體系下的職位動態(tài)管理體系。（2007.6）在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，員工所任職位隨著項目的

34、變化而不斷變化，因此，必須在非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)下，對員工擔(dān)任的不同職位進(jìn)行動態(tài)的管理；此外，哪些員工適合到項目部擔(dān)任職位？項目結(jié)束后怎樣安置？必須為員工在非項目狀態(tài)與項目狀態(tài)之間，設(shè)計合理有效的接口。（6）建立溝通機(jī)制體系（2007.6）：在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫向溝通協(xié)作文化，必將大大的降低運(yùn)作效率。這一點對長期習(xí)慣于本位主義思維的國有企業(yè)尤為重要，從向上司負(fù)責(zé)的縱向溝通模式轉(zhuǎn)為向流程負(fù)責(zé)的橫向溝通模式時，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開了這一點，再完善的流程也會出現(xiàn)混亂和扯皮。建立必要的溝通制度，采用固定的制度規(guī)定內(nèi)部溝通時間、內(nèi)容，構(gòu)建多樣化的溝通渠道，如：在人力資源部設(shè)立員工管

35、理專員，推行高層領(lǐng)導(dǎo)定期約談，繼續(xù)實施員工滿意度調(diào)查，開辟職員申述通道、公司信息發(fā)布渠道（網(wǎng)站、月刊、業(yè)務(wù)簡報、公告板、BBS、公開E-MAIL）定期開展各種工作例會、面談、討論等；強(qiáng)化培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工了解溝通的重要性，掌握必要的溝通技巧。（7）素質(zhì)培訓(xùn)、宣傳工作（2007.12007.12）扁平化組織機(jī)構(gòu)要求有參與式管理的管理者，而不是“監(jiān)工”，同時要求有高素質(zhì)、高能力的員工在團(tuán)隊環(huán)境中高效工作，但由于長期職能式管理模式，管理層習(xí)慣于發(fā)號施令，員工也習(xí)慣于按上級指令行事，不具備獨(dú)立從事相關(guān)工作的能力，需要加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)。公司推行扁平化管理，將對部分核心員工造成較大的沖擊，應(yīng)充分做好宣傳

36、工作，在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“大部門”的概念，使員工拋棄部門觀念，員工應(yīng)忠誠于公司，而不是忠誠于某個部門；在員工相對較為充分理解的基礎(chǔ)上，在相應(yīng)配套措施成型后再發(fā)布執(zhí)行，避免增添不必要的額外工作（8）持續(xù)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)及文化創(chuàng)新（2008長期）：建立平等、信任為核心的文化以適應(yīng)扁平化的需要，避免產(chǎn)生強(qiáng)烈的落差和扁平化改造的挫折，文化創(chuàng)新應(yīng)是公司的一項長期任務(wù)。（二）人力資源管理體系規(guī)劃 “企”無“人”即“止”，人是企業(yè)中的重中之重，人力資源直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)力、研發(fā)力、創(chuàng)新力、客戶滿意度、市場份額和對資源的吸引力等方面，只有當(dāng)企業(yè)擁有最優(yōu)秀的人才，才會保持不敗地位。因此，人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展過

37、程中起著舉足輕重的作用，它是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的根本。房產(chǎn)公司35年的人力資源體系建立將從薪酬福利系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、人力資源開發(fā)系統(tǒng)4個方面進(jìn)行，逐步完善，為打造高績效團(tuán)隊提供有力支持1薪酬福利系統(tǒng)提供有競爭力的薪酬福利，始終是企業(yè)吸引和留住員工的根本。因此地產(chǎn)的薪酬福利系統(tǒng)目標(biāo)是：建立與企業(yè)戰(zhàn)略相動態(tài)適應(yīng)的科學(xué)、合理、公平的薪酬體系。（1）以科學(xué)的職位評價修訂各職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)（2007.2）職位評價是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來衡量職位在組織中相對價值的大小，使不同職位之間具有可比性，以確保薪酬的公平性。在地產(chǎn)2006年的薪酬調(diào)整中，僅僅根據(jù)各職位的可替代程度進(jìn)行了較為粗放的分類，其合理性還

38、有待考證。2007年，將用科學(xué)的職位評價方法修訂各職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步拉大管理人員、核心員工、稀缺人才與普通員工的薪酬差距，使之更符合市場實際。（2）在動態(tài)職位管理基礎(chǔ)上實現(xiàn)薪酬的動態(tài)管理（2007.2）對項目職位的相對價值大小進(jìn)行評價。隨著職位的變動，職位評價也要與動態(tài)職位管理相匹配，可在一定程度上解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。薪酬與員工的動態(tài)職位保持一致。非項目狀態(tài)下，員工的薪酬支付是按照正常固定的職位來支付薪酬的，而在項目狀態(tài)下，員工的薪酬應(yīng)當(dāng)是按照項目中擔(dān)任的職位來支付薪酬。另外，考慮到對團(tuán)隊貢獻(xiàn)的特殊性與大小，需要對項目部中不同的職位采用不同的薪酬策略。實際支付薪酬必須與實際業(yè)績掛鉤。確

39、定了職位薪酬并不代表員工在該職位就一定能夠拿到這么多的薪酬，不管是在項目狀態(tài)還是非項目狀態(tài)，薪酬的實際支付也要根據(jù)員工的實際工作績效來獲得，因此，員工最終可獲得報酬必須與企業(yè)的績效管理體系結(jié)合，才能真正實現(xiàn)員工薪酬的激勵性。（3）完善薪酬福利各項制度（2007.57）世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。2007年5月開始，將對現(xiàn)有的薪酬、福利等制度進(jìn)行全面修訂，逐步健全完善現(xiàn)有的寬帶薪酬，使薪酬更具激勵性，福利更加人性化、多元化，提高員工滿意度。（4）薪酬調(diào)查（2007長期）通過各種渠道（招聘、網(wǎng)絡(luò)、參與調(diào)查等方式）每年實行一次薪酬調(diào)查，設(shè)法了解行業(yè)薪酬狀況和地區(qū)薪酬

40、狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況，以確定哪些崗位需要調(diào)整、需要調(diào)整多大幅度。使薪酬水平始終處于成都地區(qū)中等偏上的水平，使我們在合理的人力成本下薪酬更具吸引力，避免人力資源因薪酬原因而流失。2績效管理系統(tǒng)科學(xué)的績效管理作為薪酬體系的有力支撐，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)以績效為導(dǎo)向企業(yè)文化的形成；激勵員工開發(fā)自身的潛能，提高其工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，改善團(tuán)隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會。由于地產(chǎn)目前在績效管理方面仍處于探索階段，對于績效管理系統(tǒng)的建立不能一步到位，應(yīng)該由簡至繁，從績效基礎(chǔ)氛圍的建立

41、開始，逐步導(dǎo)入，慢慢形成有效的管理機(jī)制。第一階段，氛圍營造，績效導(dǎo)入（2006.112006.12）：在大多數(shù)企業(yè)中，管理者往往被糾纏于事物性或具體業(yè)務(wù)工作中，對于人力資源管理的重要性和自身承擔(dān)的人力資源管理責(zé)任的認(rèn)識是模糊的，認(rèn)為人力資源工作就應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情。員工往往認(rèn)為績效管理就是考核自己，不理解績效管理對于自身能力的提升有什么樣的作用。氛圍營造階段解決的重點應(yīng)當(dāng)是改變管理者和員工的心態(tài)，尤其是要改變管理者的管理心態(tài)和管理習(xí)慣，首先讓所有員工接受并習(xí)慣于進(jìn)行績效管理。這要通過系統(tǒng)的績效導(dǎo)入及操作培訓(xùn)來完成。 第二階段，規(guī)范化導(dǎo)入。（2007.12007.9）當(dāng)企業(yè)推行績效管理到了

42、一定階段，員工和管理者都已經(jīng)習(xí)慣于制訂計劃、目標(biāo)，并且能夠順利進(jìn)行績效溝通時，就進(jìn)入了規(guī)范化導(dǎo)入階段。在這個時期，績效管理的重點就應(yīng)當(dāng)是不斷加強(qiáng)指標(biāo)設(shè)計的合理性和規(guī)范性，以及嘗試采用更科學(xué)的考評方法。 第三階段，機(jī)制形成（2007.102008.6）:績效管理必須要與人力資源管理的其他板塊緊密結(jié)合在一起，才能真正發(fā)揮出作用。經(jīng)歷了前兩個階段之后，相對比較規(guī)范的績效管理就可以與人力資源系統(tǒng)的其他板塊進(jìn)行掛鉤。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的，必須通過這些板塊的協(xié)同運(yùn)作，才能真正使企業(yè)內(nèi)生出“評價約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制、激勵牽引機(jī)制”，整個系統(tǒng)有機(jī)

43、的協(xié)同才能對員工起到正向或者負(fù)向的激勵作用。3培訓(xùn)系統(tǒng)提升人力資源素質(zhì)最直接、有效、成本最低的方法，就是培訓(xùn)。萬科認(rèn)為，培訓(xùn)是一種投資，而不應(yīng)該是成本。地產(chǎn)目前的培訓(xùn)基礎(chǔ)非常薄弱，系統(tǒng)的建立迫在眉睫：第一階段：系統(tǒng)建設(shè)（2007）搭建健全的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，先使培訓(xùn)工作規(guī)范化，為邁向?qū)W習(xí)型組織做好基礎(chǔ)性工作。只有建設(shè)堅實的地基，構(gòu)建高樓大廈才有可能，所以第一階段是邁向?qū)W習(xí)型組織過程中最基礎(chǔ)、最重要、最關(guān)鍵的一步。（1）設(shè)立專職的培訓(xùn)人員（2）建立培訓(xùn)管理制度，規(guī)范培訓(xùn)流程（3）建立基本的培訓(xùn)需求收集、甄別體系（4）為培訓(xùn)建立專項預(yù)算（5）做與以前不一樣的培訓(xùn)，讓員工都喜好培訓(xùn)、渴望培訓(xùn)（6）建立內(nèi)

44、訓(xùn)師制度，掌握和嘗試先進(jìn)的培訓(xùn)技術(shù)和學(xué)習(xí)方法第二階段：文化建設(shè)（2008）文化是受多種因素影響的。文化建設(shè)的目標(biāo)就是結(jié)合企業(yè)管理者的理念和價值觀，通過文化導(dǎo)向性的管理手段，塑造企業(yè)組織的“學(xué)習(xí)文化”，形成一種學(xué)習(xí)的氛圍。（1）對外合作，開發(fā)企業(yè)培訓(xùn)課程；（2）將出國考察制度化（基層員工獎勵團(tuán)、專業(yè)團(tuán)、高層考察團(tuán)）；（3）建立新員工培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、高層針對性培訓(xùn)等各個層次的培訓(xùn)體系；（4）專業(yè)考試（工程技術(shù)、財務(wù)、管理等方面）。第三階段：打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊（2009）企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織，最大化追求利潤是其永恒的目標(biāo)。“學(xué)習(xí)型組織”可以帶給企業(yè)豐富的人力資源、持續(xù)增高的人力資本存量，這些都為企業(yè)

45、實現(xiàn)更高經(jīng)濟(jì)效益提供了可能，而企業(yè)將要做的也就是將這種可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。（1）對培訓(xùn)績效實行量化管理（2）建立員工自主學(xué)習(xí)機(jī)制（3）實行星級講師認(rèn)證、培訓(xùn)積分制等（4）建立完善的知識管理體系4人力資源開發(fā)系統(tǒng)人力資源開發(fā)系統(tǒng)包括招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃等前瞻性的研究、開發(fā)工作。（1）進(jìn)行工作分析，建立明確、詳細(xì)的任職資格體系。（2007.4）對于招聘工作而言，對工作分析過程的參與，可以幫助了解勝任某項工作所必須的資格條件，掌握適時的崗位變化，并及時的預(yù)測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。（2）開拓層次豐富的招募渠道。（2006.112007.11）如參加校園招聘、加強(qiáng)報紙廣告、采取專業(yè)性較強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)招聘、獵

46、頭招聘、內(nèi)部推薦等（3）采用靈活多變的科學(xué)甄選方法。（2006.122007.12）如筆試、結(jié)構(gòu)化面試、評價中心、情景模擬，并加強(qiáng)直線經(jīng)理的面試技巧培訓(xùn)等。人員的甄選對招聘成本起著至關(guān)重要的影響，科學(xué)的甄選方法能夠選擇到合適企業(yè)的人才，使人盡其崗。（4）建立合理的組織人力需求變化預(yù)測流程（2008），人力需求變化的預(yù)測是和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織處的內(nèi)外部環(huán)境相對應(yīng)的，對人力需求的預(yù)測主要是指在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面的預(yù)測。有了合理的人力需求變化預(yù)測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強(qiáng)對市場和競爭對手的適應(yīng)，而且能夠幫助組織降低在經(jīng)營發(fā)展過程中可能遇到的人力風(fēng)險，從而提高組織

47、的相關(guān)利益（5）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系（20092010）工作的目的絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇，同時也是為了實現(xiàn)自我價值。長期以來，慣性思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識，忽視了人才潛能的管理與開發(fā)。中高級人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用。 通過職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)，使員工明確自身在企業(yè)的定位以及可能的上升軌道，使員工感覺與企業(yè)一同成長，使核心員工免受外部機(jī)會和招聘高手的引誘。（三）人力資源管理職能規(guī)劃1成立人力資源部華為認(rèn)為人力資本的增值意義超過財務(wù)資本；新希望對職業(yè)經(jīng)理人抱著完全開放的心態(tài)，集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)小組決策層會議，HR部門的高級經(jīng)理就是列席的8

48、位高管之一，為了討論人力資源管理綱要，最高層花了一天一夜的時間任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。作為企業(yè)的參謀、管理專家、激勵者與改革者，人力資源部門需要大量時間與精力來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題。萬科規(guī)定：總部人力資源部員工的數(shù)量必須確保不少于15人（目前為20人）；總部人力資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰(zhàn)略、政策、制度，并提供方法和工具，一線公司負(fù)責(zé)執(zhí)行；人力資源部在項目論證過程中是唯一具有一票否決權(quán)的；不如此，人力資源部門的“戰(zhàn)略合作伙伴”定位何以體現(xiàn)？目前，人力資源管理職能與行政管理、辦公室等職能一起放在企業(yè)管理部，雖然整合了資源，但卻

49、使大量時間、精力流失，人力資源管理的專業(yè)化分工無從體現(xiàn)。因此我們建議，于2007年成立專門的人力資源部，招募專業(yè)的、有經(jīng)驗的人力資源從業(yè)人員，統(tǒng)籌公司的人力資源四大系統(tǒng)建立工作。初步組建計劃如下：員工管理專員：負(fù)責(zé)薪酬福利的發(fā)放；社保的辦理；員工入職、續(xù)簽、解約等手續(xù)的辦理；處理員工申訴；績效專員：負(fù)責(zé)績效考核體系的建立以及結(jié)果運(yùn)用；培訓(xùn)專員：負(fù)責(zé)培訓(xùn)需求的收集甄別；培訓(xùn)計劃的制定及實施；師資隊伍建設(shè)、組織等與培訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)；招聘專員：負(fù)責(zé)招聘需求的收集及甄別；招聘計劃的制定及實施；招聘媒體及渠道的開拓及維護(hù)；協(xié)助直線經(jīng)理進(jìn)行人員面試；2改變觀念：每位經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理在萬科非常強(qiáng)調(diào)非人事經(jīng)

50、理的人力資源管理，他們認(rèn)為，每一位直線經(jīng)理人首先必須是一位人力資源經(jīng)理。非人事經(jīng)理的人力資源管理涉及：崗位分析與崗位評估、人力資源規(guī)劃、人員招募與選任、人員使用、人員培訓(xùn)、績效考核、人員激勵、人員報酬、人員保護(hù)與福利、人員流動、社會保險、勞動關(guān)系、組織文化。（在崗位評估方面，萬科引進(jìn)了美世國際職位評估系統(tǒng)確保薪酬的內(nèi)部公平）提升地產(chǎn)的人力資源管理水平首先要解決的是觀念問題。人力資源在一個企業(yè)的成長和發(fā)展中的重要性對于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的管理者都應(yīng)當(dāng)很好理解。柳傳志先生曾經(jīng)說過：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人?！碑?dāng)然，我們的高層已經(jīng)意識到了人力資源的重要性。但這種思想必須深入每一位經(jīng)理人和員工的心中，并

51、為之行動。簡單的說，我們必須很清楚各級管理者在企業(yè)的人力資源管理中所起的重要作用和應(yīng)當(dāng)扮演的角色，否則人力資源管理就很難在一個企業(yè)真正的推行下去，從而維持在人事管理的狀態(tài)。首先，對于高層而言，需要思考的就是人才理念和人力資源戰(zhàn)略問題，且能夠清晰的表達(dá)出來，這是關(guān)乎一個企業(yè)未來競爭力的大事，也是一個企業(yè)人力資源管理工作能夠依照既定的方針開展和持續(xù)發(fā)展的前提。其次，對于直線經(jīng)理而言，必須直接參與到具體的人力資源管理事務(wù)中去。有人曾經(jīng)說過，人力資源管理在中國的障礙中第一條就是直線經(jīng)理參與人力資源管理的問題。我認(rèn)為，直線經(jīng)理不僅要參與，而且必須占據(jù)主導(dǎo)地位。再次，對于人力資源部門而言，它應(yīng)當(dāng)是被授權(quán)，以協(xié)助和建議的方式，去支持直線人員實現(xiàn)組織的目標(biāo)。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細(xì)的描述，人員面試、甄選也必須有用人部