1、HSE專職人員技能 總結、應用及提高,我分享，我快樂,2分鐘,安全經驗分享,課程目的,理解安全專業(yè)人員的咨詢角色 概覽應掌握的知識與技能 綜合應用所掌握的理念、知識和技能，幫助企業(yè)或客戶改善安全管理,安全專業(yè)人員的角色定位,如何建立一個高效團隊 消除“線下行為”，鼓勵“線上行為” 團隊沖突管理,結合自身企業(yè)，從組織角度理解變革的阻力 項目推進中的組織與角色 學習情感融合模型，理解項目開展的階段性特色 掌握“輔導”的技能，幫助企業(yè)（客戶）實現(xiàn)變革,團隊發(fā)展,幫助企業(yè)（客戶）實現(xiàn)變革,目錄,自由發(fā)言討論： 1.通過系統(tǒng)地學習，你認為一個安全專業(yè)人員應該在公司的安全管理中承擔什么樣的角色？ 2.具備

2、什么樣的理念、知識和技能？請列舉。,5分鐘,安全專業(yè)人員既要幫助企業(yè)尋找解決問題的方案，還要幫助企業(yè)實施變革,*安全專業(yè)人員為直線組織提供咨詢支持，也需要咨詢的技能,將技能應用于工作中：做一個成功的安全專業(yè)咨詢顧問,團隊合作,推動變革,*這里的客戶是廣義的，可能是企業(yè)自身，也可能是中石油內部客戶,目錄,高效團隊通過正確的投入有效地開展團隊工作,小組討論：你認為一個高效團隊應該具備什么樣的行為準則？請列舉。,5分鐘,高效團隊模型：使用適當的方法和靈活的人際交流，建設一個有凝聚力的團隊，實現(xiàn)團隊目標,君子和而不同,認識團隊發(fā)展的階段性特點,組隊,1,調整,2,規(guī)范,3,執(zhí)行,4,結束,5,成員間互

3、相了解 并愿意相互理解,團隊還處在沖突中 其他成員拒絕隊長的領導 產生分歧,成員開始團結起來 他們?yōu)榱送荒康亩ぷ?標準與規(guī)則已經建立,團隊成員共同為實現(xiàn)目標而努力工作,團隊解散,目錄,“線下行為”是我們極力要避免的,目的明確的行為,高,低,基準線,小組練習體會“線下行為”,想象你們團隊中的某人經常： 責備 甩手不干 找借口 不知道該做什么 總是等著采取行動 你將如何應對這些行為？,要明確在這段對話中我們能得到什么的啟示？ 主管是否成功獲得了雇員的承諾呢？,觀察員,小組練習：（每個小組選擇兩種場景，交換角色） 一名主管，一名雇員，其余為觀察員 主管問責遲交報告的員工：”為何不能按時提交報告？

4、“,10分鐘,小組練習（續(xù)）,情境1：（1組） 該員工聲稱，她（他）無法集中精力準備報告，因為新的同事不斷找她（他）幫忙。新同事剛來，仍然需要她（他）大量的幫助才能投入工作 情境2：（2組） 雇員聲稱其現(xiàn)在忙于處理相關數據。美國改變了其報告的格式，且他/她對其收到的資料不能作任何的輸入。雇員不知道如何辦。 情境3：（3組、4組） 雇員聲稱她不知道時間如此的緊。他正在忙于關照一個客戶，畢竟照顧客戶比一個內部報告更重要。所以，有什么大不了的？ 情境4：（5組） 雇員稱做這個報告并不是自己的工作。而且在這個團隊中有其他人有更多的時間來準備這份報告，他們也更會準備報告。,10分鐘,目錄,明確職責分工到

5、每一個人應對“線下行為”的一般方法,通過很好的工作責任分工，避免推委、扯皮。 幫助個人清楚了解崗位角色，專注在正確的工作上。 消除不必要的工作重迭或遺漏。 減少過多重復的匯報環(huán)節(jié)，工作程序流暢。 共同地、公開地、合理地排除異見，消除誤解, 猜測。 通過改善溝通（咨詢和告知），使之具有更好的計劃性。 有助于正確公平地肯定或獎勵貢獻者。 更能彈性使用組織內的資源。,澄清 溝通 合作,RACI,Responsible 執(zhí)行,Accountable 負成敗責任,Consult 決策前的咨詢,Inform 被告知結果,真正執(zhí)行工作者,可以有多個,決定在A,具有做與不做的決策權，負有該工作的成敗責任, 只

6、能有一個,最后決策前的建議、咨詢。雙向溝通,決策/行動后的結果。單向溝通,非常簡單的表格提供了大量信息,工作內容,參與者,人員,尤其適合于解決這些常見問題,老板總是隨時隨地否決我的決定，只要她高興。 即使一件最簡單的工作也要花整天的時間去協(xié)調、溝通、批準。 似乎每個部門都有一個人負責做同樣的事, 但又有很多工作沒人去做。 很多工作要我負責但我沒有相應權利。 往往一件事情有幾個領導插手去管。 我不清楚什么是我該做的。 辦事總是推委、扯皮。 ,建立一個職責分工表的步驟,確定工作內容和決定的事項（做什么、流程） 準備參與者清單 （誰做） 為每一項工作分配任務角色 與所有參與者討論獲得反饋并修改 執(zhí)行

7、,你不能這么干,目錄,動員團隊付諸行動“線上行為”,目的明確的行為,高,低,基準線,線上行為,“線上行為”目的明確的行為,看看清現(xiàn)狀 忙碌積極工作 行動一起行動,目的明確的行為認清事實,1. 認清事實 知彼知己 對事情有正確的理解 積極尋求他人的觀點和視角 聽他人的反饋意見 積極給他人提供建議,我們看事物不在事物本身，而在于我們自己！,We do not see things as they are we see things as we are.,“線上行為”積極工作,2. 積極工作 學習 從他人的反饋意見中學習 不論成敗，都要去做 個人與公司的目標相匹配 激情、動力和精力 積極樂觀地面對未

8、來,“線上行為”一起行動,3. 一起行動 設定個人和團隊目標 培訓團隊和團隊成員 按優(yōu)先次序工作(80/20) 集中精力于解決辦法 掃除障礙 勇于承擔風險 言而有信、兌現(xiàn)承諾,個人責任+聯(lián)合責任 （INDIVIDUAL RESPONSIBILITY + JOINT ACCOUNTABILITY）,充當有利于團隊發(fā)展的角色任務角色,充當有利于團隊發(fā)展的角色維護角色,避免成為不利于團隊發(fā)展的角色,你不能這么干,目錄,沖突是,任何你與別人的關注點或想法不同的情況,【強硬性】：個體試圖滿足自己的利益的程度。 【合作性】：個體試圖滿足他人的利益的程度。,Thomas-Kilmann 沖突模型,回避,將不

9、重要的問題放到一邊 緩解壓力 獲取時間 了解自己的局限性 允許別人保留態(tài)度 認識到問題的癥狀,什么情況下你會采取回避策略?,競爭,快速采取行動 做出不受歡迎的決定 對重要問題公開表示立場 保護自己,什么情況下你會采取競爭策略?,順應,表現(xiàn)合理性 展示善意 保持“和平” 后退 為了維護團隊,什么情況下你會采取順應策略?,合作,整合解決方案 學習 綜合觀點 獲取承諾 改善人際關系,什么情況下你會采取合作策略?,妥協(xié),解決相對不重要的問題 用權力和承諾解決問題 創(chuàng)建臨時解決方案 解決時間限制的壓力 作為競爭或合作的備選,什么情況下你會采取妥協(xié)策略?,家庭作業(yè)：解讀您的TKI成績,自我反思: 什么是您

10、最/最不占主導地位的沖突處理模式? 在什么情況下是您的首選處理沖突最有效的方式-它在什么情況下可以干擾你? 當你有壓力時，你的沖突模式是什么? 和朋友同事家人進行討論,沖突處理練習,利用你之前在團隊經歷過的沖突 或者利用以下的場景: 你是一個客戶服務團隊的主管。 你的團隊人手不足。 其中一個小組成員正在生病，在兩個星期內都工作。 明天另外的一個團隊成員小王將出席一個重要的已經付費外部課程?，F(xiàn)在小王希望你批準她在接下來三天休假的要求。 她休假的理由是家庭問題。 你真的不能再失去這個可以工作的同事。,觀察者在主管處理完這個沖突后給出反饋意見,觀察員,小組練習： 一名主管，一名雇員，其余為觀察員 你

11、會怎么做？ 當你做完這個練習后你有什么新的心得？,總結：沖突管理寶典“默契技術”,避免為了你的立場觀點進行爭論盡可能清晰和有邏輯地闡述你的觀點，然后認真聆聽和觀察其他成員在后續(xù)討論中對該觀點的反應。 在討論中避免一定要分出輸贏的僵局理性地尋找大家都可以接受的方案。 不要僅僅為了避免沖突惡化達成統(tǒng)一而輕易改變你的想法頂住壓力，不要向那些不客觀和沒有邏輯和事實基礎的觀點低頭。 避免如下沖突解決技術：少數服從多數、平均主義、討價還價、拋硬幣、利益交換等 認識到觀點的分歧是自然的、有益的，不把分歧看作是決策的阻礙 對最初的同意持懷疑態(tài)度探究同意的原因 相信團隊能夠獲得成功，能比希望的做得更好避免悲觀論

12、調,實踐表明，按上面的原則行事，有75%的團隊表現(xiàn)勝過了個體的最佳水平,目錄,團隊常見問題及其解決措施,團隊常見問題及其解決措施,必要時，引入外部團隊,當存在明顯的不信任或者偏見時 當成員對項目感到膽怯、畏首畏尾、缺乏勇氣時 當需要聆聽來自第三方的觀點時 當人力不足時 當面對復雜問題或新的環(huán)境，缺乏經驗、或需要創(chuàng)新時 在緊急情況下，需要及時決策時 當需要減少會議的成本時,目錄,思考與討論結合中石油和你所在的企業(yè),如果在你所在的組織中推行新的安全管理理念、方法和實踐，你認為最大的困難和阻力來自于那些方面？ 能否在你現(xiàn)有的組織中建立起“軟線”組織形式？如果你認為可以，你覺得是什么樣子的組織形式？

13、設備設施是實現(xiàn)安全的一項重要管理內容。當前的現(xiàn)狀是：設備設施有專職部門負責、有相對完善的規(guī)章制度和管理流程、有懂行的技術人員、但從安全角度看，仍然存在較大的管理不足。你如何理解這一現(xiàn)狀？改進的關鍵點是什么？,閱讀后面的材料后思考以上問題。,10分鐘,閱讀材料1“硬線”組織 小組1,現(xiàn)代組織的常見形式是稱之為“硬線”的形式。這種組織像一個大機器，組織目標是這架大機器的藍圖，政策和程序指南是運作規(guī)則。 這種組織還像一塊電路板：當提供某種輸入（資金、人員、觀念）時，就產生某種輸出（產品、服務、利潤）。 通常這樣的組織具有非常高的效率，資源得到仔細的管理，以避免浪費。 然而，這樣的組織也非常頑固，很難

14、產生變化。他們往往必須依賴組織中正規(guī)的運作規(guī)則，例如得到授權的團隊，給組織帶來變化。 高層管理人員要求各個職能部門都為團隊提供必要的資源（人員、設備、時間等），就像從主電路板中取出部分能量用于變化和改進。 要想維持變化的動力，就需要高層管理者永遠保持清醒，因為資源的真正擁有者各個職能部門的經理總是試圖阻礙資源從他們的職能部門中流出。這樣的組織需要不斷地與“阻礙變革”的力量做斗爭。,閱讀材料2“豎井”結構 小組2,很多企業(yè)是層級結構清晰、命令與控制式的金字塔組織結構，有時也被稱為“豎井”結構（Silo Organization）。每個部門（豎井）都以自己部門的利益最大化為目標，這樣一來很有可能使

15、組織的整體利益受損害。 這樣的層次結構使管理者在自己的功能領域內享有特權，管理者不但從心理上、還從實際行動中抗拒變化因為他們有實際的權力。 認識到組織規(guī)則其本質是阻礙變革這一點很重要。 變革項目實施時，必須征得各個部門、委員會、顧問會、董事會、專家的同意。雖然組織中可能沒有正式的要求，但一些不成文的規(guī)定或潛規(guī)則和規(guī)章具有同樣的效力。例如，“你必須采取過去的方式”，或者，“這個項目必須通知某某和某某某”。如果某些項目需要高層領導全體同意才能進行，而這些領導又很難聚在一起開會，那項目的計劃中就有麻煩了。他們要么趕在下次領導會議前制定出計劃，要么項目被拖延到幾個月后才能實施。如果計劃需要修改，就必須

16、等到下一個例會周期才能討論。項目很可能無法再規(guī)定的時間內完成，或者被無限期地拖延。,閱讀材料3外部影響 小組3,現(xiàn)代組織不是孤島，強有力的外部環(huán)境對組織有很大的影響。政府部門制定了一系列復雜的法規(guī)和程序，使得組織必須在這些規(guī)則的限制下小心行事。外部政策制定者為現(xiàn)代企業(yè)制定這些限制的影響力是很大的。當涉及到人、倫理和法律、安全等問題時，有時必須得到外部的認可。 許多行業(yè)都受到一些特定機構的管理和控制。 在做決策時，很多專業(yè)人員都面臨責任風險，這使得組織為了穩(wěn)妥起見不敢做任何變革，特別是涉及到全新的技術、體系和實踐時，這種擔心更加明顯。,閱讀材料4改變個人 小組4,最顯著的變化也是最難改變的變化就

17、是改變自己。人性抗拒變化。大體上，人們努力工作來獲得自己的位置，對威脅到自身現(xiàn)有利益或狀況的事務，第一反應通常是抗拒。像下頁圖所展示的那樣。調整路線是對現(xiàn)狀的維持，行動路線則帶來變化。一個人決定采取行動來改變現(xiàn)狀，可以使用PDCA環(huán)來協(xié)助完成這一變化。這類變化的目標是持續(xù)的自我改進。 在團隊中，個人對變革的態(tài)度受團隊影響很大，團隊中的每個人都認為團隊中所有人是一個整體，可以稱為“我們”。如果“我們”指的是整個公司，公司就是一個利益共同體，每個人都認為自己和公司的成敗緊密相連。若“我們”指的是某個職業(yè)或商業(yè)團體，如“我們博士”、“我們安全人員”、“我們領導”等等，在這種情況下，組織中的領導者對組

18、織中個人的影響就小了很多，因為這些“個人”對項目成敗的態(tài)度很大程度上受他們所屬“小團隊”的影響。若項目涉及到有競爭性的外部團體時，取得一致同意就存在著不小的困難。,閱讀材料5個人變化的過程 小組4,拒絕,憤怒,協(xié)商,決策,行動,沮喪,接受,調整路線,行動路線,閱讀材料6“軟線”組織 小組5,有一種組織形式是“軟線”組織，在軟線組織中存在著一些浮動的資源，這些資源并不完全由某個職能部門控制。就像計算機的隨機存儲器RAM一眼，這樣的資源很容易重新裝配，用于各種各樣的不同活動。計算機可以在某一分鐘是行使會計職能的機器，而下一分鐘成為了用于工程計算的機器，然后，又可作為游戲機，等等。 思考：你知道的軟

19、線組織是什么樣子的？,目錄,角色：變革執(zhí)行人在整個組織的變革中處于戰(zhàn)略位置,變革執(zhí)行人： 正式任命的，具有幫著制定管理計劃和對變革過程進行管理的主要職責,主辦者： 高級領導，具有認可變革合法化的正式權力。 制定目標，分配資源。 沒有他們的承諾和地位保證，就不會有重大的變革。,倡導者： 認識到變革的需求，通過贏得主辦者的支持來促使改革過程啟動的人。 為主辦者提供指導和建議。 在組織中可能具有重要的位置、也可能沒有。,非正式變革執(zhí)行人： 自愿地幫助制定和管理變革的過程。 盡管其貢獻極其重要，但通常不足以導致真實的、重大的、整個組織的變革。,討論：,假設你是一位咨詢顧問，你希望你的客戶的變革執(zhí)行人具

20、有什么樣的特點？ 你認為如何有效地和變革執(zhí)行人開展合作？,落實咨詢項目中的直線職責,項目組,直線組織,通過項目推動改進,通過直線組織推動改進,時間,活動,設計方案,準備培訓材料 更新資料,提供工作中的培訓和輔導,評估方案和效果,提出問題,精煉和優(yōu)化,溝通和促進工作中的變革,用自己的方式挑戰(zhàn)人事組織促進變革,對績效考核負責,質疑、輔導和支持,解決問題,傳遞成功信息,溝通,在研討會中輸入信息,避免太快地宣布成功,目錄,實施與變革的階段性情感變化,情感,時間,盲目樂觀,（希望）,理性樂觀,（看到希望）,（信任）,成功收獲,（滿意）,1,2,3,4,5,有理由的失望,（懷疑）,理性樂觀,融合階段,練習

21、：試著描述每個階段具有什么樣的特點？以及相應的咨詢模式,情感,？,？,？,？,？,融合階段,咨詢模式,時間,1,2,3,4,5,盲目樂觀,（希望）,理性樂觀,（看到希望）,（信任）,成功收獲,（滿意）,1,2,3,4,5,有理由的失望,（懷疑）,理性樂觀,?,?,?,?,參考：實施與變革的階段性情感變化,情感,指引,輔導,支持,退出,蜜月階段 “其他人都需要改變除了我” （紙面上的）建議不錯,“我為什么沒有成為核心人物？” 問題界面（溝通的全是問題） 沒有什么建議是顯而易見的,轉折點出現(xiàn)了 成就感代替了失望感,樂觀繼續(xù) 爆發(fā)出熱情，精力充沛 廣泛接受,“這就是我們做事的方式！” 可持續(xù)的行為，

22、持續(xù)改進,融合階段,咨詢模式,時間,1,2,3,4,5,盲目樂觀,（希望）,理性樂觀,（看到希望）,（信任）,成功收獲,（滿意）,1,2,3,4,5,有理由的失望,（懷疑）,理性樂觀,你不能這么干,目錄,輔導基礎篇深刻理解其文化到“潛規(guī)則”層面,理解深層次的價值觀，以及支配人們行為的“潛規(guī)則”沒有明文規(guī)定，但在起作用的,啟發(fā)與思考？,輔導基礎篇理解其行為背后的動機,激勵因素(Motivator)：澄清哪些事情是重要的 個人的目標和興趣。人們在周一早晨來上班是為了實現(xiàn)什么目標？（價值只存在于相信它的人心中） 激勵者(enabler)：澄清哪些人是重要的 能夠幫助員工實現(xiàn)自身激勵目標的一個人或者一群人（通過認可激勵因素作為觸發(fā)因素的結果） 觸發(fā)因素(trigger