1、銷售漏斗詳細(xì)解釋老刀銷售漏斗到底應(yīng)該怎么用？原文發(fā)表于商界評論很久之前，我應(yīng)邀列席一個大集團的銷售會議。離財年結(jié)束還有三個月的時間，但是銷售任務(wù)還差45%左右，會上大老板憂心忡忡的詢問主管銷售的副總裁：“年底之前到底能不能完成任務(wù)？”銷售副總沉吟片刻道：“從我的經(jīng)驗上來看，應(yīng)該可以完成。在此，我向領(lǐng)導(dǎo)保證，排除一切困難，力爭超額完成任務(wù)！”大老板無可奈何的點了點頭，表示相信銷售副總的話?？吹竭@一幕，我不僅有些好奇，散會后，悄悄的問大老板：“你怎么相信年底之前能夠完成任務(wù)？”大老板用沉重的語氣回答道：“我相信他（銷售副總）的人品！”想了想，又轉(zhuǎn)頭問我：“除此之外，難道還有別的辦法嗎？”辦法當(dāng)然有

2、，這就是大名鼎鼎的管理工具：銷售漏斗。一、什么是銷售漏斗所謂銷售漏斗可以形象的表示為下面的樣子：這個圖是銷售漏斗的標(biāo)準(zhǔn)示意圖，不同的產(chǎn)品、不同的銷售環(huán)境，這個圖的內(nèi)容、傾斜度和層級都會變化。銷售漏斗主要是用來管理復(fù)雜項目，這種項目周期長、產(chǎn)品價值高、偶然性強，所以需要一個工具來管理。銷售漏斗十幾年前引入中國，近幾年來，國內(nèi)很多管理優(yōu)秀的公司紛紛開始推廣使用。應(yīng)該說，這是一個非常好的工具。銷售中最難處理的地方就是過程的不確定性，因為正在運作的項目總是處于變化中，而銷售漏斗的基本思想就是變不確定為確定，只有確定才能衡量、只有衡量才能管理。這是管理學(xué)中的基本觀點。銷售漏斗的原理也不復(fù)雜，對于一個銷售

3、組織來說，如果想利用這個工具一般會分為幾步：（1）首先要確定每個產(chǎn)品的銷售階段和先后順序（漏斗階段），比如贏得客戶認(rèn)可階段可、引導(dǎo)立項階段、商務(wù)談判階段等等。然后在此基礎(chǔ)上定義每個階段的工作任務(wù)：如在客戶認(rèn)可階段，可以包括提交方案、會見高層、參觀客戶等等。（2）確定項目的平均銷售周期（項目在漏斗中的移動速度）。比如S系列的挖掘機平均每單銷售周期是45天。（3）確定好每個階段的成功率（漏斗的傾斜度），假設(shè)確認(rèn)客戶意向階段有10個項目，最終落單的是2個，這個階段的成功率就是20%。銷售漏斗其實是一種形象的比喻，它的目的是使銷售變得可控。比如剛才那個老總的問題，如果用銷售漏斗解決就變得比較容易了。假

4、設(shè)他們的銷售階段有五個，每一階段的銷售成功概率分別是10%、40%、60%、80%、90%。每個階段的正在運作的項目數(shù)分別是：65、34、27、15、6個；每個項目的大小統(tǒng)一按照50萬計算，銷售周期是一個季度。那么，如果在最后的一個季度里，已有的潛在客戶最終的簽單額就是：65（個）50萬10%+34（個）50萬40%+27（個）50萬60%+1550萬80%+6（個）50萬90%=2685萬。這就是漏斗的作用之一：銷售預(yù)測，當(dāng)然，漏斗的作用還不止如此，從大的方面說，漏斗還有幾個突出的作用：l制定銷售目標(biāo)，達成銷售計劃：每個公司每年都要制定銷售計劃，我知道的大部分公司制定目標(biāo)和計劃的三部曲都是：

5、拍腦袋、拍胸脯、拍屁股。如果有了銷售漏斗就不一樣了。首先根據(jù)漏斗里去年的項目情況，結(jié)合上面的預(yù)測公式計算出可能的落單金額。然后拿領(lǐng)導(dǎo)給你的目標(biāo)一減，假設(shè)結(jié)果是差200萬，你一想，200萬的單子怎么來呢？如果都從新項目里來，那就再看漏斗第一階段的概率，假設(shè)是10%，那就需要找到2000萬的新單子扔進漏斗，假設(shè)一個單子平均100萬，就需要找20個新單子。如果銷售周期是半年，年中就需要找齊這20個。如果半年內(nèi)找不到20個，就要在漏斗其他項目里想辦法。讓其他階段的概率更高一些。不知道大家注意到?jīng)]有，這樣依次分析，不知不覺中，就模擬了未來一年的工作。而這正是工作計劃的本質(zhì)：模擬未來。l評估銷售組織能力：

6、漏斗的形狀并非都是優(yōu)美的漏斗狀，其實現(xiàn)實中，大部分銷售組織的漏斗形狀，經(jīng)常會奇形怪狀。比如下圖這些樣子：如果真的如此，往往意味著銷售組織在某些方面出問題了。比如第一個漏斗，意味著新客戶不足，這可能是市場細(xì)分或者干脆就是廣告投入不足所造成的。當(dāng)然銷售漏斗的作用不止以上三個，理論上它還可以分析銷售障礙。分配銷售資源、確定回款進度等等，不一而足。銷售漏斗之所以有如此多的作用，關(guān)鍵的問題在于將不確定的東西變的確定了。但是，這些因素要想真正確定下來，卻并非易事。二、使用銷售漏斗的難點櫻桃好吃樹難栽。銷售漏斗雖然看起來很美，但是對于一個銷售組織來說，建立銷售漏斗卻是一件非常困難的事情，這些困難主要包括：1

7、、漏斗的傾斜度（概率）的怎樣確定很多人對銷售漏斗的概率有個誤解，認(rèn)為每層的概率數(shù)值都是固定的，比如潛在客戶階段就是10%，意向客戶階段就是25%，或者干脆把每個階段的概率平均分配。如果有五個階段，每個階段的概率就是100%/5=20%。這是大錯特錯的。實際上即使賣的是完全同質(zhì)化的產(chǎn)品，不同公司的漏斗概率也會完全不一樣，比如市場第一位的公司和第三位的公司，漏斗的傾斜度差別會非常大。說到底，傾斜度就是一個公司或者銷售組織能力的體現(xiàn)，不同的組織，銷售能力當(dāng)然不一樣。但是，問題來了，對于一個銷售組織來說，應(yīng)該如何確定漏斗傾斜度呢？最科學(xué)的方法當(dāng)然是大量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，比如拿出前三年做的200個項目，做一個

8、概率分析?？纯垂镜降酌恳浑A段的概率是多少，這是最準(zhǔn)確的方法了。但是這樣做其實沒有多少可行性。首先中國的公司沒有多少家會記錄自己從前所有的項目檔案，其次，即使記錄了項目檔案，也不會詳細(xì)記錄項目的運作過程。但是如果沒有項目運作過程與漏斗階段相對應(yīng)，漏斗概率就很難計算。怎么辦？有個折中的辦法。雖然不是很精確，但卻很實用。首先定義好每個階段的工作內(nèi)容，然后找到有經(jīng)驗的銷售人員逐項評估每個階段的難度，估算出每層可能的概率。不精確沒關(guān)系，慢慢校對。過個一年半載，漏斗就會逐漸精確起來。2、怎樣才算項目在漏斗中的移動讓我們假設(shè)一個場景：一個銷售人員在一個項目中做完了談判階段之前的所有標(biāo)準(zhǔn)動作，馬上進入談判階

9、段了。這時候從銷售漏斗的角度看成功概率應(yīng)該很大，我們假設(shè)是90%。再看一下這個項目的其他競爭對手，非常有可能，客戶也要找他談判。理所當(dāng)然，他也自認(rèn)為成功的概率是90%了。這時候我們會發(fā)現(xiàn)，這倆銷售人員的成功概率加起來已經(jīng)是180%了！這怎么可能？兩個銷售人員至少有一個做錯了，錯到哪呢？銷售漏斗每一個階段都規(guī)定了一些標(biāo)準(zhǔn)動作，也就是要做的事情。銷售人員在這里最容易犯三個錯誤：l他認(rèn)為他都做完了，但是實際沒有達到效果l他沒有都做，甚至根本就跳躍了這個階段。l客戶已經(jīng)到了下一個階段，比如從方案審查到了商務(wù)談判，他也以為自己可以這樣干，于是稀里糊涂的跟著走了下去（甚至還自鳴得意的認(rèn)為省了不少事）。這是

10、誤把銷售漏斗當(dāng)成客戶漏斗了。項目在漏斗中的移動就是在判斷銷售動作的有效性和完整性。你干了很多事，是不是這些事真正促進了項目的進展，這很難說。因為沒有標(biāo)準(zhǔn)。這個問題的解決就復(fù)雜了，如果想用好銷售漏斗必須有一套科學(xué)的銷售方法論。也就說，你做的事情必須是對的，經(jīng)得起考驗的。其次，必須有一個審核機制，必須保證所定義的本階段所有工作都完成才能移動到下一階段，少一樣都不行。三、銷售漏斗存在的問題用漏斗的人很多，用好的卻沒有幾個。除了上面說的建立模型非常困難以外，漏斗這東西經(jīng)常被人亂用。例如，很多銷售管理者經(jīng)常指著漏斗對銷售人員說：“現(xiàn)在這個項目贏單的概率已經(jīng)超過45%了?！边@就是瞎掰。從上面的分析我們可以

11、看得出，銷售漏斗的建立有一個基礎(chǔ)：確定的銷售流程。也就說銷售要像生產(chǎn)線一樣一步步的按照標(biāo)準(zhǔn)流程和動作走完。但是銷售真的能做到這一點嗎？對于一個具體的公司和產(chǎn)品而言，到底有沒有固定的銷售流程可遵守？這個問題問的有些離經(jīng)叛道，如果拿著這個問題去向100個銷售管理者討教，有99個會告訴你：當(dāng)然有！因為這是他們賴以管理的基礎(chǔ)。但是如果拿著這個問題向搏殺在一線的100個銷售人員去了解，肯定有一個算一個，都會告訴你：銷售不可能按照一個固定的流程去打單。誰錯了？讓我們順著這個思路再進一步思考：我們假設(shè)是有流程的，比如第一步發(fā)現(xiàn)客戶、第二步建立信任、第三步獲得需求、第四步有效推薦。第五步商務(wù)談判?，F(xiàn)在，你的運

12、氣很好，又到了商務(wù)談判階段，第二天客戶要邀請你去談?wù)剝r格。這時候意外發(fā)生了，客戶的選型小組一個成員提出了新的需求。你需要怎么辦？十有八九，你需要了解他的需求，并重新修改方案，甚至需要重新報價。你發(fā)現(xiàn)你又跳回到了流程的前半段（也是漏斗的前半段），而不是順著流程向下走。如果僅僅是意外情況，我們可以忽略不計。但問題是大項目銷售中，沒有意外才是真正的意外，絕大部分情況下，項目都不會按照一條直線前進。諸如競爭對手忽然殺價、衙門高官忽然介入、客戶老大忽然變掛。我做了15年銷售，這種天上掉磚頭突然砸腦袋上的事情不知道幾許了。如果哪個單子沒被砸，反而覺得不正常了。如履薄冰、如臨深淵是做銷售的基本狀態(tài)。怎么可能

13、一切按照事先排列的順序做下來？這又是怎么回事？看起來再順暢不過的銷售流程怎么蹦來蹦去了。別忘了固定的銷售流程是銷售漏斗賴于成立的必要條件之一。對于流程的理解，大部分的看法是做事情的先后順序，比如打開冰箱門、把大象放進去、關(guān)上冰箱門。這就是工作流程了。如果按照這個理解，對于一個具體的項目來說，固定的銷售流程肯定是不存在。銷售就像打架，你見過誰打架的時候，是按照套路出手的（彪哥除外）？另一種對流程的理解是指事物之間的邏輯關(guān)系，比如，你只有了解了客戶的需求，演示產(chǎn)品才能有針對性。也可以理解為一種因果關(guān)系。比如上文說的冒出一個新需求，這是果，原因很可能是你前期了解需求的時候就不知道他的隱形需求。而這個

14、果有可能成為另一個問題的因，比如這個需求很可能是競爭對手設(shè)的局，以此類推、循環(huán)往復(fù)。如果按照這個理解，就很容易解釋大象為什么塞不進冰箱了。因果關(guān)系遠比順序關(guān)系復(fù)雜的多，順序關(guān)系是一條線，而因果關(guān)系往往是立體的，一個果往往有很多因造成。很多果又形成了另一個問題的因。比如預(yù)算過少+沒有很好展現(xiàn)價值+沒有內(nèi)線=需要做一次高層會面直接打動領(lǐng)導(dǎo)。每個因素的變化都可能影響銷售下一步的行動。所以，結(jié)論很清楚，銷售流程應(yīng)該是邏輯，而不是順序。應(yīng)該是立體的，而不是直線的。不是你做完了一件事情就應(yīng)該去做另一件事請。而應(yīng)該是諸多因素的綜合考量決定下一步行動計劃。我們再深入一步，如果這個結(jié)論成立，那就引申出另外一個問

15、題：銷售到底是處理人還是處理事？對國外一些較為主流的銷售理論，我一直有一個懷疑，那就是他們過度工業(yè)化的傾向。比如，他們會把銷售確定的分為幾步，把每一步要做的事情和前后順序都固化下來。以為憑此就可以標(biāo)準(zhǔn)化銷售工作了，進而也就可以提高銷售效率了。工業(yè)化的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能提高效率。但是這種思維模式針對確定性的事務(wù)處理才有很好的價值體現(xiàn)，比如電視機的裝配。而銷售是處理人的，它以客戶的具體角色為核心，而不是以生產(chǎn)線為中心。而人的不確定性最強。所以用工業(yè)化的思路研究銷售問題，其基礎(chǔ)邏輯就不牢固。銷售是研究人的學(xué)問，這里的人當(dāng)然是指客戶。比如不同的采購影響層面（角色）、不同角色的影響深度（重要性

16、）、不同角色對項目的不同看法（反應(yīng)模式）、不同角色對你的支持程度等等。一切都以人（客戶）為核心向外輻射。而人又有很大的不確定性。人的想法時時刻刻在變。這又決定了銷售形勢時時刻刻在變。比如，一個采購經(jīng)理準(zhǔn)備買一批電腦給質(zhì)檢部使用?？雌饋聿少徑?jīng)理強勢，但如果質(zhì)檢部經(jīng)理是老板的親戚，誰強勢？后來采購經(jīng)理拿到了老板的上方寶劍，誰強勢？再后來老板親自介入這次采購了，誰強勢？當(dāng)然，不確定并不意味著不靠譜。影響變化的因素和相互關(guān)系是基本確定的，不確定的是每一個具體的單子中這些因素的之間的強弱程度及其變化。而強弱程度又直接影響了銷售人員的銷售策略和行為。在復(fù)雜銷售中，強弱關(guān)系無時不處于變化中，這就是我們很多人

17、喜歡說的銷售無定式。但是無定式并不代表無規(guī)律，更不代表見打哪是哪。變得只是要素的強弱程度，不變的是要素本身和分析變化的方法。這就是銷售的變與不變。從本質(zhì)上說銷售就是一門研究變化的學(xué)問。說到這，讓我們再回頭看一下銷售漏斗，在前文所談到的銷售漏斗里，每一階段的內(nèi)容幾乎都是在說事，而不是在說人。比如收集客戶全貌信息、挖掘客戶需求等等。貌似都和客戶有關(guān)，但是本質(zhì)都是事情本身，而不是人本身。相反，如果換一個思路，比如說所有采購相關(guān)人的個人想法都已搞清、采購總監(jiān)已經(jīng)明確支持我們、財務(wù)部長對搞這個項目沒興趣。這就是從人出發(fā)了。從事情出發(fā)，本質(zhì)上就是以自我為中心，從人出發(fā)，本質(zhì)上就是以客戶為中心。經(jīng)過上面的分

18、析，似乎徹底否定了銷售漏斗。因為銷售漏斗賴以成立的邏輯不存在了。其實不然，銷售漏斗依然是重要的銷售工具。不知道大家是否注意到，在前面我一直強調(diào)一個詞：具體的項目。但沒有說群體的項目會怎么樣。為什么我們要強調(diào)群體，是因為統(tǒng)計結(jié)果對雖然個體無意義，但是對群體的意義卻非常大。大河可以九曲十八彎，但是改變不了大河向東流的規(guī)律。如果我們不是分析一個項目，而是站在管理的角度看整個公司100個項目，我們就會發(fā)現(xiàn)，上文說的不對的地方又都對了。首先，銷售漏斗的里的項目總體趨勢是向下走的，雖然個體上會蹦蹦跳跳，但是100個項目放到一起，你會發(fā)現(xiàn)，他們會有一個相互抵消的作用，所以會讓漏斗總體上看起來很有方向感（向下

19、）。比如，一個項目由于客戶突然有新要求蹦到了需求調(diào)研階段，但是這一階段的某個項目又有可能因為競爭對手的失誤忽然蹦到了下一階段。所以總體上又平衡了。群體數(shù)量足夠大的時候，共性會占主導(dǎo)地位。共性對銷售管理的意義很大，對具體銷售業(yè)務(wù)的意義很小。所以上面提到的銷售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的兩個事它做不了：（1）它適合群體，但不適合具體銷售人員的使用，因為沒有足夠的量支撐統(tǒng)計規(guī)律。（2）它適合管理，但不適合業(yè)務(wù)，尤其是對具體業(yè)務(wù)本身進行指導(dǎo)。因為每個項目都有獨特性。看來面向群體的漏斗和面向個體的漏斗必須分開。目前的漏斗適合群體的銷售管理，不適合對業(yè)務(wù)和個人的管理。我們還需要找到一個解決以上兩個問

20、題的漏斗模型。雙劍合璧，也許就能找到一個較好的解決方案。四、米勒漏斗通過上面的分析，我們可以看到，要找的漏斗必須是以人為中心的，不能以事為中心，只有這樣，才能解決個人和單體項目問題。接下來要介紹的這個漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的。所以我們就簡稱它為米勒漏斗。為了便于比較，前面介紹的模型我們簡稱為傳統(tǒng)漏斗。米勒漏斗的模型如圖所示：米勒漏斗和傳統(tǒng)漏斗雖然看起來有些相似，但是其內(nèi)涵卻有很大的差別。首先，他固定的分為四層，而不是像傳統(tǒng)漏斗那樣取決于產(chǎn)品和銷售環(huán)境。其次，對于每一層的定義都非常嚴(yán)格，而不是讓客戶根據(jù)自己的情況去設(shè)計。最后，它包含了米勒公司策略銷售的思想內(nèi)涵，以此作為漏斗建立的理論和邏

21、輯依據(jù)。而策略銷售本身就是探究如何處理銷售中變化的學(xué)問。第一層：全部區(qū)域別誤會，這里的全部區(qū)域不是指你所負(fù)責(zé)的某個地區(qū)或者行業(yè)的全部客戶，而是指客戶匹配的概念。除了傳統(tǒng)的MAN原則（有錢、有權(quán)利的人推動項目、有需求），還要求客戶能滿足銷售的主要訴求（不僅僅是錢），前段時間，有個客戶要求我們做次培訓(xùn)，告訴我們糊弄一下就行。我們斷然拒絕了。錢好賺，但丟不起那人（影響品牌），類似的還有實施完畢付款、客戶喜歡價格低廉的產(chǎn)品對產(chǎn)品質(zhì)量沒有要求等等。可能都和你公司的核心能力不匹配。統(tǒng)計表明，至少35%的單子一開始就選擇錯了，這和努力無關(guān)。而是匹配度問題。要特別注意，這一層還沒進銷售漏斗，屬于商業(yè)機會不屬于

22、銷售機會，其實就是我們說的線索階段。第二層：漏斗上這個階段已經(jīng)進漏斗了，也就說，銷售人員已經(jīng)和客戶共同進入到銷售狀態(tài)中來了。這要符合幾個條件:l至少與客戶有過一次的接觸；l確定你的產(chǎn)品能夠滿足客戶的需求l客戶的至少一個角色表現(xiàn)出了對你產(chǎn)品或者方案的興趣。這三個要求是都必須滿足的，只滿足其中一條沒有意義。第三層：漏斗中上一步是確定項目真假，這一步就是我們平常說的運作了。請注意，這個運作并沒有像傳統(tǒng)漏斗里說的那樣，分多少步，每步做什么。原因在于米勒的指導(dǎo)思想是人，不是事。他認(rèn)為銷售動作不是按部就班定好的，而是根據(jù)策略銷售的原則和客戶的當(dāng)前狀況分析出來的。這一步的核心是覆蓋，當(dāng)然是指覆蓋所有的客戶采

23、購角色。要求如下：l找到了客戶中所有影響采購的角色，了解他們的影響級別，并確保供應(yīng)商的人和他們做過接觸l了解了每個人對項目的看法，對于兩類對項目感興趣的人（漸進模式和困難模式）找到他們的痛點l確定每個采購角色的個人最想在這個項目中得到的東西，并且確保他們自己也知道了你（銷售人員）能滿足他們的這些個人利益l不斷的重復(fù)評測項目（按照策略銷售的要求），減少劣勢的不良影響，確保優(yōu)勢在發(fā)揮作用第四層：最優(yōu)少量在銷售中，會有一個這樣一個階段，就是不確定因素基本沒有了，比如，客戶同意了你的價格，并告訴你準(zhǔn)備簽約了。這個階段的標(biāo)準(zhǔn)是：1、只有很少的事要做了，比如等著簽字，等著走流程。你非常確切的知道是什么事。

24、2、你不需要再猜測任何采購影響者的想法了，你知道他們每個人的想法是什么，并且都做了處理。你有效的屏蔽了你的劣勢或者至少知道怎樣屏蔽了。3、你清楚的知道大約什么時候能落單。這四層就是米勒漏斗的全部了。大家可以看得出來，米勒漏斗關(guān)注的是業(yè)務(wù)本身，不是管理本身，關(guān)注是客戶，而不是流程。因此他是銷售人員的工具。當(dāng)然銷售管理者也可以用它做銷售輔導(dǎo)和檢查工具。但是這個漏斗的擁有者應(yīng)該是銷售人員自己。它裝的是一個銷售人員自己正在運作的項目。讓我們回過頭來看看黑曼漏斗是如何解決傳統(tǒng)漏斗不能解決的問題的。一、指導(dǎo)具體銷售人員的業(yè)務(wù)米勒漏斗對銷售人員個人業(yè)務(wù)的幫助主要體現(xiàn)在兩個方面。1、建立工作的優(yōu)先順序如果我這

25、樣問：一大堆項目，你應(yīng)該先做什么，后做什么，一般人的選擇要么是隨機亂抓、要么是按照漏斗從下到上的順序抓。這是正常的，大家都想做最優(yōu)希望的項目。但是這樣做，今天撐死，明天就會餓死，旱澇不均。你不重視漏斗上面的項目，他自己不會掉下來。所以正確的順序應(yīng)該是：第一步：先把漏斗里最優(yōu)少量客戶的掃尾，把錢抓到手再說。第二步：分析和縮小漏斗里全部區(qū)域里那一層的客戶，銷售最喜歡拖延這一層的客戶。而這一層最耗時間，你得盡快下手。第三步：審查處于漏斗上的那一部分客戶，看哪些是值得努力的第四步：按照策略銷售要求，處理漏斗中那一層的客戶這個步驟設(shè)計最大的好處是避免旱澇不均，雖然有些違背人性，但是如果你這樣做，就會發(fā)現(xiàn)

26、，總有源頭活水來，不用過那種有今天沒明天的日子。2、判斷自己銷售能力的缺陷和傳統(tǒng)漏斗相似，米勒漏斗也不總是那種標(biāo)準(zhǔn)形狀，奇形怪狀的多了，每種異形都代表了一種常見錯誤。舉幾個例子：l香檳漏斗：就是漏斗上階段腫起來了。這意味著銷售人員什么菜都往籃子里扔，這常見于一些新銷售，人家都要招標(biāo)了，他也沖上去耍兩下。客戶給個棒槌，他就當(dāng)針（真）使。還把這種做法叫做勤奮。（順便說一句，那種爛客戶總比沒有客戶強的觀點是多么的愚蠢）。解決這個問題的辦法是要求此類銷售人員每周找出一、兩個高質(zhì)量客戶，然后再去確定客戶中具體角色是否處于增長模式或困難模式，如果不是這兩種模式，這個客戶暫時放棄。l阻塞漏斗：這種漏斗漏斗中

27、那一層腫起來了。出現(xiàn)這種問題的原因有很多，比如銷售人員根本不知道客戶是如何決策的，過早的演示了產(chǎn)品但是客戶對產(chǎn)品有不滿意的地方等等，總之就是陷在一件事里出不來了，項目停止前進了。解決的辦法也比較簡單：換個人試試，比如讓你的售前顧問出面。別自己在里面瞎轉(zhuǎn)。l乒乓球漏斗：這種漏斗意味著銷售人員比杜甫都忙，今天這事，明天那事。就是不落單。產(chǎn)生這個問題的原因是銷售人員不能為自己的項目確定單一銷售目標(biāo)（SSO）,解決辦法是讓他們靜下心來，確定每個項目到底賣什么產(chǎn)品、什么時候賣、賣多少錢。這就是SSO了，這幾個問題想清楚了，基本就知道自己要干什么了。l呼嘯漏斗：這類漏斗和乒乓球漏斗相反，此類銷售人員最喜歡

28、的干的事情就是一棵樹上吊死。比如就認(rèn)為搞定領(lǐng)導(dǎo)就搞定一切，這違背了銷售中的覆蓋原則。產(chǎn)生此問題的原因在于惰性思想，總想快速成單。從我的經(jīng)驗來看，即使這樣的單子成了，也意味著后面實施交付的巨大困難，甚至賠錢，畢竟你不了解客戶需求，又何談很好的滿足呢？二、銷售過程輔導(dǎo)米勒漏斗的另一個作用就是進行銷售過程的輔導(dǎo)了，簡單說就是銷售管理者、銷售人員拿著銷售漏斗對每一個項目進行過堂。這幾乎是每個銷售組織都要做的事。但是大都做得比較隨意，基本就是經(jīng)驗和經(jīng)驗在吵架。下表是一個典型的米勒漏斗表，我們分析一下對類似表格分析的重點在哪里（請注意這個表的順序）。銷售人員個人漏斗客戶匹配的產(chǎn)品與方案預(yù)計簽約日期評價與行

29、動最優(yōu)少量華強經(jīng)貿(mào)S型2012年6月領(lǐng)導(dǎo)已簽字，法律部審批合同天一礦業(yè)G型2012年5月張總需要一次高層溝通，已確認(rèn)最后價格魯泰銀行M型2012年6月李總出差，等待其簽字海酒集團S型2012年5月在于客戶王總監(jiān)溝通實施隊伍安排全部區(qū)域凱越汽貿(mào)G型在商務(wù)雜志上了解了其公司面臨的困難卓越咨詢公司G型有朋友介紹了這家公司，正準(zhǔn)備接觸七彩乳業(yè)S型進行了初步接觸，但不知道誰是EB漏斗上萬通地產(chǎn)M型目前采購預(yù)算超支，正在積極尋找節(jié)省預(yù)算的采購方案江南糖酒集團M型客戶已經(jīng)內(nèi)部開過會，并制定了相關(guān)計劃南華集團G型客戶內(nèi)部員工需求很迫切，在等著老板的決定漏斗中飛躍紡織S型12年第三季度客戶的TB對我們的實施能力有質(zhì)疑北方鋼鐵集團S型2012年8月需要參觀樣板客戶飛虹軟件M型2012年9月分子公司潛力有待開發(fā)