1、XX集團(tuán)績效管理制度第一章總則1.1目的和原則1.1.1業(yè)績管理要基于戰(zhàn)略，基于經(jīng)營目標(biāo)計劃，通過以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI )為中心的持續(xù)改善，提高組織強(qiáng)調(diào)業(yè)績的管理流程。1.1.2績效管理過程是一個循環(huán)過程，包括以下四個環(huán)節(jié)1、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、計劃和上次審查期間的經(jīng)驗(yàn)探討，確定業(yè)績指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)2 .根據(jù)KPI的持續(xù)統(tǒng)計進(jìn)行性能監(jiān)視3、根據(jù)審查初確定的業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成情況實(shí)施業(yè)績評價，在肯定成績的同時進(jìn)行經(jīng)營討論，分析審查期間存在的問題，自己找出問題的根源，確定改善的方向，把改善任務(wù)編入下一期的目標(biāo)和計劃中4 .將評價結(jié)果與報酬(獎勵處罰)聯(lián)系起來。1.1.3業(yè)績管理包括組織業(yè)績管理和員工業(yè)績管理，促

2、進(jìn)了兩者之間的相互影響。1.2績效管理體制1.2.1XX集團(tuán)業(yè)績管理采用集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)三級管理體制，注重集團(tuán)目標(biāo)，各級管理主體完成相應(yīng)的業(yè)績管理周期。1.2.2管理組織和職責(zé)1、執(zhí)行委員會制定小組業(yè)績管理政策，審定業(yè)績管理制度和方案，由統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)徹底實(shí)施。 由經(jīng)營管理中心率先制定或修訂集團(tuán)業(yè)績管理制度、方案，并組織實(shí)施。 經(jīng)營管理中心與財務(wù)中心合作負(fù)責(zé)績效監(jiān)測體系的建立和維護(hù)，分析、報告和反饋績效監(jiān)測結(jié)果。2、專業(yè)小組經(jīng)營管理委員會根據(jù)小組政策和制度，制定、審定和指導(dǎo)實(shí)施本專業(yè)小組的業(yè)績管理實(shí)施方法和實(shí)施細(xì)則。 經(jīng)營管理部門制定本專業(yè)集團(tuán)業(yè)績管理實(shí)施方法和實(shí)施細(xì)則，開展業(yè)績管理事務(wù)性工

3、作。3 .各專業(yè)小組的業(yè)績管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則必須向小組管理中心報告，經(jīng)小組領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后再實(shí)施。4 .各成員企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)的政策和制度和專業(yè)集團(tuán)的業(yè)績管理實(shí)施方法和細(xì)則制定內(nèi)部實(shí)施方案，經(jīng)過社長的審定實(shí)施。5、小組政策委員會負(fù)責(zé)小組和各組戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素(CSF )和年度經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的審定。6、集團(tuán)監(jiān)督委員會參加業(yè)績監(jiān)視的各活動，對業(yè)績管理過程中發(fā)生的重大問題獨(dú)立提出意見和建議。7 .各級管理者是各自職責(zé)范圍內(nèi)業(yè)績管理的負(fù)責(zé)人。1.3適用范圍本制度適用于XX集團(tuán)各級組織和全體員工。第二章績效管理環(huán)境2.1戰(zhàn)略計劃和PS2.1.1戰(zhàn)略計劃是績效管理的基點(diǎn)和根本依據(jù)。 通

4、過戰(zhàn)略計劃，確定集團(tuán)整體、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功因素(最有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的重要推動因素，簡稱CSF )，形成三個層次的CSF體系，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。2.1.2關(guān)于戰(zhàn)略計劃的制定詳情請參閱XX集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度 (計劃制定)關(guān)于CSF的制定詳情請參閱XX集團(tuán)CSF體系指南。2.2經(jīng)營目標(biāo)和計劃2.2.1經(jīng)營目標(biāo)和計劃是實(shí)施業(yè)績管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。 經(jīng)營目標(biāo)和計劃的正確性直接影響業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)的可行性和業(yè)績評價的客觀公平性。2.2.2制定經(jīng)營計劃詳情請參閱XX集團(tuán)目標(biāo)管理制度和XX集團(tuán)計劃管理制度。第三章績效指標(biāo)的確定3.1性能指標(biāo)的定義3.1.1績效指標(biāo)是績效目標(biāo)的載體，是績效監(jiān)測、

5、績效評價、經(jīng)營探討、績效改善的主要內(nèi)容。3.1.2 XX集團(tuán)各級公司和部門的業(yè)績指標(biāo)包括重要的業(yè)績指標(biāo)(以下簡稱KPI )和管理要求員工的績效指標(biāo)包括重要的績效指標(biāo)和行為指標(biāo)。 KPI分為普通KPI和改進(jìn)的KPI。3.1.3關(guān)鍵性能指標(biāo)(KPI )1 .重要績效指標(biāo)是反映成功的重要因素和戰(zhàn)略重點(diǎn)狀態(tài)和達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。2 .通常PS來自XX整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是反映企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)的階段性重要業(yè)績指標(biāo)。3 .改善kpi是改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵，是評價期間內(nèi)必須改善的指標(biāo)，是對通常的kpi指標(biāo)的補(bǔ)充。3.1.4管理要求管理要求是目前無法用KPI指標(biāo)來表示，或者相對來說不能用單一的KPI指標(biāo)

6、來表示，但必須完成的重要的管理功能和活動設(shè)定的指標(biāo)，是關(guān)鍵性能指標(biāo)的補(bǔ)充。3.1.5行動指標(biāo)行為指標(biāo)由與員工的PS密切相關(guān)的小組或小組的行為要求和工作標(biāo)準(zhǔn)組成。3.2績效指標(biāo)確定原則3.2.1在確定目標(biāo)責(zé)任書時，不得出現(xiàn)重復(fù)的項目。 在同一級別的組織中，如果類似指標(biāo)間有直接的因果關(guān)系，則只取高級別的指標(biāo)。3.2.4績效指標(biāo)的內(nèi)容、測量方法和評價方法必須客觀明確。3.3確定性能指標(biāo)的一般程序3.3.1企業(yè)的通常KPI的確定1 .綜合考慮集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過經(jīng)營分析，從上到下逐步分解，利用集團(tuán)建立的CSF系統(tǒng)，確定集團(tuán)、各專業(yè)集團(tuán)、各成員企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，選擇相應(yīng)的通常KPI。2、企業(yè)的通常KP

7、I指標(biāo)由高層業(yè)績管理部門提出，通過雙方的溝通確定。3 .企業(yè)通常的PS指標(biāo)為37個。3.3.2企業(yè)改善KPI的確定1、企業(yè)經(jīng)營班在上級業(yè)績管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營探討，找到自己經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。 高級績效管理部門在經(jīng)驗(yàn)探討的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)和下一個審查期間的改善計劃，將對應(yīng)的KPI作為改善KPI提出，通過雙方的溝通確定。2 .改善KPI指標(biāo)一般在5個以下。3.3.3部門KPI的確定1、部門KPI指標(biāo)由企業(yè)經(jīng)營班根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計劃，將部門職責(zé)和部門經(jīng)營討論結(jié)果結(jié)合起來，通過雙方的溝通確定。2、部門主管在企業(yè)經(jīng)營班的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營探討，找到自己經(jīng)營管理的主要問題

8、和“短板”，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。 企業(yè)經(jīng)營班在討論部門經(jīng)營的基礎(chǔ)上，確定部門和下一個審查期間的改善計劃，將對應(yīng)的KPI作為改善KPI提交，通過雙方的溝通來確定。3 .部門KPI指標(biāo)一般在5個以下。3.3.4 KPI指標(biāo)值的設(shè)定1 .重要的績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和課題值。 目標(biāo)值是指在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解決定的業(yè)績目標(biāo)挑戰(zhàn)值，是指抓住新的市場機(jī)會，充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營革新以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)績結(jié)果和表現(xiàn)。2 .通常KPI的目標(biāo)值在雙方充分聯(lián)系確定后，由上級業(yè)績管理部門直接傳遞，通常KPI的收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自己確定，上級業(yè)績管理部門追加的指標(biāo)值也作為挑戰(zhàn)值。3

9、 .挑戰(zhàn)值的有效期是第二季度末。3.3.4管理要求的確定1、企業(yè)管理要求的確定方法和企業(yè)KPI的確定。2 .部門管理要求的確定方法和部門KPI的確定。3 .管理要項要具體描述達(dá)成的時間、情況，制定詳細(xì)的評價項目和標(biāo)準(zhǔn)。4 .企業(yè)管理要求一般不能超過5個。 部門管理的要求一般不能超過七個。3.3.5工作人員業(yè)績指標(biāo)的確定1 .企業(yè)高層和部門高層的業(yè)績指標(biāo)與負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的業(yè)績指標(biāo)一致。2 .實(shí)際擔(dān)任企業(yè)和部門經(jīng)營管理責(zé)任的非首席在職者，其業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)和部門的業(yè)績指標(biāo)一致。3、企業(yè)經(jīng)營班的其他人員，由企業(yè)高層根據(jù)其重點(diǎn)劃分工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI和管理要項中解開相關(guān)指標(biāo)，并與其充分聯(lián)系確定。4

10、 .非管理類員工的KPI根據(jù)部門負(fù)責(zé)的KPI和員工工作的部門的職責(zé)，直接主管充分聯(lián)系確定。5 .工作人員的行動指標(biāo)在直接主管聯(lián)系后確定。 決定方法請參照XX集團(tuán)KPI指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)表。6 .行動指標(biāo)必須具體描述達(dá)成的時間、情況，或者制定詳細(xì)的評價項目和標(biāo)準(zhǔn)。7 .行為指標(biāo)一般在6個以下。3.4指標(biāo)權(quán)重設(shè)定3.4.1確定權(quán)重的根據(jù)和原則l一般來說，一般的KPI指標(biāo)的權(quán)重大于改進(jìn)的KPI指標(biāo)、管理要求。l與企業(yè)最終經(jīng)營成果的關(guān)系越深，指標(biāo)的權(quán)重越高。l反映企業(yè)經(jīng)營管理整體配置的指標(biāo)權(quán)重高。反映了l公司戰(zhàn)略KPI指標(biāo)、管理要求和行動指標(biāo)的權(quán)重高。l被評價者控制度大的指標(biāo)權(quán)重高。l綜合性高的指標(biāo)權(quán)

11、重高。l通常，各指標(biāo)的權(quán)重在5%以上。3.4.2專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)KPI指標(biāo)權(quán)重為70-80%，管理要求權(quán)重為20-30%。3.4.3各級職能部門的KPI和管理要求的權(quán)重由各企業(yè)根據(jù)部門的特征自己決定。3.4.4非管理類員工的KPI指標(biāo)和行動指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)下屬的階段性工作特征、工作難點(diǎn)、普遍問題來確定。3.5績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式3.5.1組織業(yè)績管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式是目標(biāo)責(zé)任書和業(yè)績評價表。3.5.2員工業(yè)績管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者的敘述表和員工業(yè)績評價表。第四章性能監(jiān)視和反饋4.1性能監(jiān)視的目的4.1.1績效監(jiān)測是績效管理的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)XX集團(tuán)的統(tǒng)計系統(tǒng)，通過績效監(jiān)測定期掌握

12、組織的運(yùn)行狀態(tài)和員工的工作狀況，立即發(fā)現(xiàn)運(yùn)行中的問題和偏差，采取適當(dāng)?shù)膶Σ吆痛胧瑪嘟^組織和個人的績效4.2性能監(jiān)視系統(tǒng)4.2.1性能監(jiān)視的主要內(nèi)容請參照XX集團(tuán)監(jiān)控體系。第五章績效評價5.1組織業(yè)績評價5.1.1評價分類組織的經(jīng)營成績評價分為企業(yè)評價和部門評價。5.1.2評價組織1 .集團(tuán)公司社長指導(dǎo)集團(tuán)的組織評價。 經(jīng)營管理中心是集團(tuán)組織評價的窗口管理部門，負(fù)責(zé)四個中心、專業(yè)集團(tuán)的評價實(shí)施和評價結(jié)果總結(jié)和應(yīng)用。2 .各專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理指導(dǎo)本集團(tuán)組織的審查工作。 專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理部是專業(yè)集團(tuán)組織評價的窗口管理部門，組織實(shí)施對專業(yè)集團(tuán)各部門、各成員企業(yè)的評價和評價結(jié)果匯總和應(yīng)用。3、各成員企業(yè)總

13、經(jīng)理指導(dǎo)本企業(yè)內(nèi)部評價工作，由行政事務(wù)部門或計劃統(tǒng)計部門之一部門負(fù)責(zé)企業(yè)部門評價的實(shí)施和評價結(jié)果的總結(jié)。4、集團(tuán)董事局主席對集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的審查結(jié)果擁有最終裁決權(quán)。5.1.3評價內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和評價依據(jù)1 .各級企業(yè)和部門評價的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為基準(zhǔn)。2、績效監(jiān)測系統(tǒng)定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)測結(jié)果報告是評價的依據(jù)。3 .管理要求以上的績效管理部門或直接主管制定的評價標(biāo)準(zhǔn)是評價的依據(jù)。5.1.4評價周期和評價方式1 .各級企業(yè)和部門進(jìn)行了年度綜合職務(wù)評價。2、專業(yè)小組實(shí)施季度自我評價，小組主管部門進(jìn)行季度評價監(jiān)視。3、成員企業(yè)實(shí)施每月自我評價，專業(yè)集團(tuán)主管部門進(jìn)行每月評價監(jiān)視、季度評價

14、。4 .集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi)各部門每月實(shí)施評價。 每月評價采用自我評價與二級主管評價相結(jié)合的方式。5 .每月、季度的評價在每月/季度的財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)報告后一周內(nèi)完成，年度的評價在年度的財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后兩周內(nèi)完成。5.1.5敘述職務(wù)評價組1 .小組總部和各專業(yè)小組成立敘述職評價組2 .敘述職位評價組的成員分為正式成員和列席者，正式成員有評價得分權(quán)，列席者只有評議質(zhì)量查詢權(quán)。 如果小組成員是被評價機(jī)構(gòu)的成員，就應(yīng)該避免。3、集團(tuán)社長、主管副社長、首席經(jīng)濟(jì)士和主任會計師是集團(tuán)職務(wù)評價組的正式成員專業(yè)集團(tuán)社長、主管副社長、三總師是專業(yè)集團(tuán)敘任評價組的正式成員。 原則上，專業(yè)委員會、小組和專業(yè)

15、小組職能部門的人員是列席者。4、敘述職務(wù)評價小組的具體組成人員，包括同級組織的正式成員，被評價組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級業(yè)績管理部門主管，人數(shù)46人。 列席者不受限制。5 .小組敘任評價組對專業(yè)小組和小組四個中心進(jìn)行敘任評價。 專業(yè)集團(tuán)敘職評價小組負(fù)責(zé)成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)各部門的敘職評價。 成員企業(yè)各部門與成員企業(yè)社長直接向主管進(jìn)行職務(wù)報告。6 .集團(tuán)敘述職位評價集團(tuán)的成員可列席專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)敘述職位評價會議。5.1.7敘述職務(wù)評價程序1 .每年年末，被評價機(jī)構(gòu)(專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級部門)在經(jīng)營分析和經(jīng)營討論的基礎(chǔ)上，提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略執(zhí)行方式、KPI指

16、標(biāo)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))、管理要求指標(biāo)、指標(biāo)值(或指標(biāo)達(dá)成情況描述)和指標(biāo)權(quán)重。2、被評價機(jī)關(guān)與上級業(yè)績管理部門聯(lián)系，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評議、審定。 達(dá)成協(xié)議后，將被評估者確認(rèn)的內(nèi)容填寫到與010-3010對應(yīng)的010-3010中。3 .評估結(jié)束后，被評估機(jī)構(gòu)將性能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況填寫到與010-3010相對應(yīng)的010-3010中。4、評價期末，評價者(評價小組或成員企業(yè)的社長)聽取被評價部門和個人的評價，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和評價狀況對被評價部門進(jìn)行評價，確定等級。5 .在評估期間，發(fā)生不可抗力而難以完成計劃時，可以申請逐步調(diào)整原案的業(yè)績目標(biāo)。5.1.8評價得分和等級的決定1、各級組織評價得分為XXX

17、X目標(biāo)責(zé)任書各指標(biāo)評價得分加權(quán)之和。2、指標(biāo)項目的評價根據(jù)管理者述職考評表制定的具體評價細(xì)則和有關(guān)制度的規(guī)定進(jìn)行。3 .組織排序。 同班公司在綜合得分區(qū)間確定等級，等級的確定方法如下表所示等級甲組聯(lián)賽乙級聯(lián)賽c.c德. d分?jǐn)?shù)區(qū)間110分以上951108095八十分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分按同一級小組進(jìn)行排序，按強(qiáng)制比例劃分評價等級。4 .上級組織的評價結(jié)果對下級組織的影響。 專業(yè)集團(tuán)的評價等級決定專業(yè)集團(tuán)下屬部門的評價等級比率分布成員企業(yè)的評價等級決定成員企業(yè)下屬部門的評價等級比率分布。 強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營管理中心提議，由集團(tuán)執(zhí)行委員會審議決定。部門業(yè)績評價結(jié)果與部門員工評價等級試行的關(guān)系如下部門的評價結(jié)果公司的評價結(jié)果甲組聯(lián)賽乙級聯(lián)賽c.c德. d甲組聯(lián)賽25%30%30%15%乙級聯(lián)賽20%25%35%20%c.c15%20%40%25%德. d10%15%40%35