1、B,1,第17章 人力資源政策與實(shí)踐,B,2,支援性作業(yè)工作分析,挑選員工 培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展,B,3,支援性作業(yè)績(jī)效評(píng)估,績(jī)效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長(zhǎng)、工資報(bào)酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績(jī)效、態(tài)度和能力的作用。,B,4,支援性作業(yè)績(jī)效評(píng)估,1、組織為什么必須搞績(jī)效評(píng)估？ 2、績(jī)效評(píng)估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？,B,5,績(jī)效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序,測(cè)量 測(cè)量準(zhǔn)則 測(cè)量方法,評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)的 資料來(lái)源,反饋 反饋的 形式和 方法,信息 過(guò)去的表現(xiàn) 與 現(xiàn)實(shí)的差距 需改善的 地方,B,6,績(jī)效評(píng)估的測(cè)量?jī)?nèi)容,測(cè)量?jī)?nèi)容是績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工 對(duì)

2、工作的看法，代表企業(yè)對(duì)員工工作的期望。 例如：企業(yè)測(cè)量的重點(diǎn)若在員工對(duì)顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對(duì)顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測(cè)量?jī)?nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神。因此，測(cè)量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。,B,7,績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系,B,8,二、評(píng)估結(jié)果和評(píng)估目的,評(píng)估目的是評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效評(píng)估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示： 用途排序 得分 1 工資管理 5.85 2 績(jī)效反饋 5.67 3 指出個(gè)人工作的長(zhǎng)處和短處 5.41 4 記錄人事決策 5.15 5 識(shí)別個(gè)人的績(jī)效 5.02 6 晉升決策 4.8

3、0 7 辨別比較差的績(jī)效 4.96 8 幫助確定未來(lái)目標(biāo) 4.90 9 留任或終止聘任決定 4.75,10衡量目標(biāo)達(dá)成程度 4.72 11符合法律規(guī)定 4.58 12分配任務(wù)和轉(zhuǎn)崗決定 3.66 13解雇決定 3.51 14找出員工的培訓(xùn)需求 3.42 15找出組織的培訓(xùn)需求 2.74 16人事規(guī)劃 2.72 17強(qiáng)化權(quán)力結(jié)構(gòu) 2 18找出組織發(fā)展需求 2.63 19建立效度研究的標(biāo)準(zhǔn) 2.30 20衡量人事系統(tǒng) 2.04 *得分為0-7分的范圍。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。,B,9,績(jī)效評(píng)估的測(cè)量方法,1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 3、目標(biāo)管理法 4、全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法,B,10

4、,1、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,(1) 直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 (2) 間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。 (3) 配對(duì)比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。 (4) 強(qiáng)制分配法：根據(jù)測(cè)量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。,B,11,2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)

5、標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工是否達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法不同的是，它不受其他接受評(píng)價(jià)的員工表現(xiàn)的影響。,B,12,絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 1: 特征評(píng)價(jià)表,假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評(píng)價(jià)表根據(jù)這些特征組成。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)用于所有的員工。但評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評(píng)為優(yōu)、良、中、較差、差等。,B,13,絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 2: 行為定向評(píng)價(jià)法,在工作分析的基礎(chǔ)上，測(cè)量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測(cè)量的對(duì)象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評(píng)價(jià)表由兩部分組成：

6、第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評(píng)價(jià)者能客觀地在每個(gè)行為類別中，選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。,B,14,目標(biāo)管理法,B,15,全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：所有評(píng)估的信息源來(lái)自被評(píng)估者的上級(jí)人員。 全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估:在全世界得到了廣泛的運(yùn)用，特別是在世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司里，它是指被評(píng)估者受到和他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對(duì)其作出的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。,B,16,全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,評(píng)估者的來(lái)源：上級(jí)、同級(jí)，輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。 被評(píng)估者同時(shí)進(jìn)行自我評(píng)估，之后將自我評(píng)

7、估同他人的評(píng)估加以對(duì)比，從而被評(píng)估者得到很大的激勵(lì)，自覺地改進(jìn)自己的業(yè)績(jī)并將自己的貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)的需求結(jié)合起來(lái) -這一點(diǎn)是符合團(tuán)隊(duì)建設(shè)的哲學(xué)的。,B,17,績(jī)效評(píng)估的主要難點(diǎn),1、評(píng)價(jià)性資料與發(fā)展性資料 2、績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾,B,18,績(jī)效評(píng)估信息的種類,B,19,績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾,1、收集真實(shí)資料以 做出任免、晉升 和獎(jiǎng)勵(lì)的決定 2、審判者角色,1、收集有利的資料 去爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)和晉升 2、保持自己的形象,1、幫助員工發(fā)掘個(gè) 人潛質(zhì)和才能 2、幫助者角色,收集真實(shí)資料 以了解個(gè)人長(zhǎng)短處 并加以改善,企業(yè),員工,評(píng)價(jià)性,發(fā)展性,主要矛盾,次要矛盾,B,20,績(jī)效評(píng)估中的人性困擾,歸因理

8、論 當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。 基本歸因錯(cuò)誤 個(gè)體傾向于將自己的成功歸因于個(gè)體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、惡劣的環(huán)境等）。這被稱為“自我服務(wù)偏見”。,B,21,對(duì)歸因理論的理解要考慮文化的影響,歸因理論基本是美國(guó)人以美國(guó)為實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國(guó)的實(shí)際運(yùn)用要充分考慮文化的影響。 例1、中國(guó)管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于“我不是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。 例2、中國(guó)成功人士與美國(guó)成功人士歸因的差異。,B,22,組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征 與員工影響力的演變,1、機(jī)械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、部門化、工作專業(yè)化等特征。但隨時(shí)間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對(duì)抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)化等非經(jīng)濟(jì)因素的影響所導(dǎo)致的厭煩情緒、疲勞感、壓力感等