1、精選文檔管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)總結(jié)第一章 管理概述管理的概念:所謂管理，就是在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以便達(dá)到既定組織目標(biāo)的過(guò)程。管理的職能：決策、計(jì)劃、組織、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、控制 管理的核心：協(xié)調(diào)人際關(guān)系. 管理的環(huán)境:是管理謀求組織生存與發(fā)展需要關(guān)注的首要問(wèn)題。管理者的技能和素質(zhì):1技術(shù)技能2人際技能3概念技能4.思想技能5.設(shè)計(jì)技能管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的關(guān)系：管理既是一門(mén)科學(xué)，又是一門(mén)藝術(shù)，二者互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)的關(guān)系。管理學(xué)是一門(mén)科學(xué)。成功有效的管理要有科學(xué)的理論、方法來(lái)指導(dǎo)。作為藝術(shù)的管理靈活性且富于創(chuàng)新。環(huán)境人具有主觀能動(dòng)性

2、和感情。管理的基本職能（四個(gè)）：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制西方管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展（三個(gè)階段）：古典管理理論階段、近代“人際關(guān)系”“行為科學(xué)”管理理論階段、當(dāng)代管理理論階段古典管理理論:泰羅科學(xué)管理理論,基本出發(fā)點(diǎn):提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、用科學(xué)管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理、管理人員和工人雙方進(jìn)行心理革命法約爾管理職能及一般管理，管理包含計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。法約爾的管理思想：六種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、五大管理職能、十四條管理原則馬克斯韋伯理想的行政組織理論（三種權(quán)力的類(lèi)型）：傳統(tǒng)型權(quán)力（族長(zhǎng)制、封建帝制）、超凡型權(quán)力（救世主、政治領(lǐng)袖） 、法理型權(quán)力（政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)）近代管理理論:梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)/ 行為

3、科學(xué)理論（四個(gè)研究方向）：有關(guān)人的需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)問(wèn)題；企業(yè)管理中的“人性”問(wèn)題；非正式組織以及人與人的關(guān)系問(wèn)題；企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問(wèn)題管理叢林：決策理論學(xué)派：突出決策在管理中的地位；提出許多決策原理或主張；促進(jìn)對(duì)決策上“雙因素”的重視。管理過(guò)程學(xué)派：吸收其他管理學(xué)家的思想和主張，不斷豐富各項(xiàng)管理職能和管理原則的內(nèi)容。當(dāng)代管理過(guò)程流派對(duì)管理職能的概括是：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。權(quán)變管理學(xué)派：組織是開(kāi)放的；不存在普遍適用的管理理論與方法；職能運(yùn)用過(guò)程中也要持有權(quán)變觀點(diǎn)。經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派：研究他人成功的管理經(jīng)驗(yàn)和失當(dāng)?shù)墓芾硇袨?，管理者就能通過(guò)比較，加以借鑒、批判，取人之優(yōu)，棄人之差，做成自己的管理之事。

4、數(shù)量管理學(xué)派：主要特點(diǎn)：在管理決策中關(guān)注對(duì)數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和信息手段的運(yùn)用。學(xué)派分支：管理科學(xué)、運(yùn)營(yíng)管理、管理信息系統(tǒng)管理新思潮：業(yè)務(wù)流程再造：對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以取得企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。學(xué)習(xí)型組織：涵義：面臨變化劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。五項(xiàng)要素：自我超越 、改善心智模式 、建立共同愿景 、團(tuán)體學(xué)習(xí) 、系統(tǒng)思考。第二章 計(jì)劃 計(jì)劃內(nèi)涵：從本質(zhì)來(lái)講，計(jì)劃是一種“事先”的行動(dòng)，由四個(gè)關(guān)鍵要素構(gòu)成：目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段（策略）、實(shí)施階段、目標(biāo)的控制手段（

5、如財(cái)務(wù)規(guī)劃等）。計(jì)劃外延：計(jì)劃是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與外部環(huán)境變化之間尋求結(jié)合點(diǎn)的活動(dòng)，是優(yōu)化配置企業(yè)各類(lèi)資源，使其產(chǎn)生更大效益的活動(dòng)。計(jì)劃類(lèi)型：1長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃現(xiàn)有的習(xí)慣做法。2戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計(jì)劃為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃。3指導(dǎo)性、具體性計(jì)劃：指導(dǎo)性計(jì)劃：-只規(guī)定一些重大方針，而不局限于明確的特定的目標(biāo)或特定的活動(dòng)方案的計(jì)劃。具體性計(jì)劃：-要求必須具有明確的可衡量目標(biāo)以及一套可操作的行動(dòng)方案的計(jì)劃。4綜合計(jì)劃、專(zhuān)業(yè)計(jì)劃：綜合計(jì)劃一般會(huì)涉及組織內(nèi)部的許多部門(mén)和許多方面的活動(dòng)，是一種總體性的計(jì)劃。專(zhuān)業(yè)計(jì)劃是涉及組織內(nèi)部某個(gè)方面或某些方

6、面活動(dòng)的活動(dòng)計(jì)劃，是一種單方面的職能性計(jì)劃。計(jì)劃方法：因素分析方法，SWOT分析方法是對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件相互聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行分析的方法?！拔辶Α狈治觯喊ㄌ娲吠{、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的威脅、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、顧客還價(jià)能力、供方還價(jià)能力。運(yùn)籌規(guī)劃方法（圖與網(wǎng)絡(luò)方法），關(guān)鍵線路法：以“圖與網(wǎng)絡(luò)”為理論依據(jù)的的計(jì)劃方法。預(yù)測(cè)方法，是使用歷史數(shù)據(jù)對(duì)未來(lái)的形式作出的預(yù)期，預(yù)測(cè)方法分如下四種：移動(dòng)平均法、加權(quán)移動(dòng)平均法（經(jīng)驗(yàn)法和試算法是選擇權(quán)重的最簡(jiǎn)單方法）、指數(shù)平滑法、趨勢(shì)外推法。戰(zhàn)略計(jì)劃：概念：是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃。構(gòu)成要素：戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)使命、

7、戰(zhàn)略目標(biāo)（目標(biāo)的作用、目標(biāo)系統(tǒng)、目標(biāo)管理）、實(shí)施策略（政策、戰(zhàn)術(shù)、預(yù)算）。目標(biāo)管理：管理者必應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者定了組織目標(biāo)后必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分析目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（三個(gè)層次）：1企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略（增長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略）：涉及企業(yè)在市場(chǎng)上的整體地位及發(fā)展方向.2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（總成本先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略）：涉及企業(yè)主管業(yè)務(wù)的反戰(zhàn)方向及對(duì)策方向。第三章 管理決策決策：概念：對(duì)未來(lái)的行為確定目標(biāo)，并據(jù)此從二個(gè)或者二個(gè)以上的可行方案中選取一個(gè)滿意的方案。決策模式：1理性決策模式：由

8、亞當(dāng)斯密提出，是一種理想狀態(tài)下的決策，是指決策者運(yùn)用完整的理性決策程序做決策，在決策的整個(gè)過(guò)程中努力占有和理解所有與決策相關(guān)的信息，最后要得到的是最優(yōu)的決策方案。 2有限理性決策模式：由于理性有限，決策者不可能達(dá)到如理性決策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的范圍內(nèi)，對(duì)可能找到的備選方案做出“滿意的” 決策，即人們?cè)跊Q定過(guò)程中尋找的并非是 “最優(yōu)”的標(biāo)準(zhǔn)，而只是“滿意”的標(biāo)準(zhǔn)。3直覺(jué)決策模式：是一種基于決策者的閱歷、能力以及積累的判斷的潛意識(shí)的決策過(guò)程。 決策類(lèi)型 程序化決策與非程序化決策：程序化決策，又稱(chēng)規(guī)范化決策，是指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)清晰、能按原已規(guī)定的程序、處理方案和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

9、的決策。非程序化決策，又稱(chēng)一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無(wú)先例可循且具有大量不確定因素的決策。戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策：戰(zhàn)略決策的對(duì)象是組織的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景，它一般是由高層管理者作出。這類(lèi)決策關(guān)系全局，所指對(duì)的是組織整體在未來(lái)一段較長(zhǎng)時(shí)期的活動(dòng)，對(duì)組織的影響深遠(yuǎn)。戰(zhàn)術(shù)決策是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過(guò)程中的具體決策，旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，具局部性和中期性。初始決策與追蹤決策：初始決策是零起點(diǎn)決策，指對(duì)擬開(kāi)展的某一組織活動(dòng)或要著手的該活動(dòng)方案所進(jìn)行的首次抉擇。追蹤決策是非零起點(diǎn)決策，指通過(guò)原有決策的實(shí)施，發(fā)現(xiàn)原先確定的決策目標(biāo)有問(wèn)題

10、或不能得以實(shí)現(xiàn)，而對(duì)原定目標(biāo)或方案所作的根本性調(diào)整。確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策：確定型決策是指決策者已知道明確的環(huán)境條件，每一種備選方案只有一種確定的執(zhí)行后果，決策過(guò)程中只要直接比較各種備選方案的執(zhí)行后果。風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件和可能發(fā)生的狀態(tài)，但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率可以預(yù)先客觀估計(jì)，在每種不同的狀態(tài)下，每個(gè)備選方案會(huì)有不同的執(zhí)行后果，所以不管哪個(gè)備選方案都有風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人決策與群體決策：個(gè)人決策是整個(gè)過(guò)程中只由一個(gè)人來(lái)完成的決策。群體決策指決策過(guò)程的某一環(huán)節(jié)或整個(gè)過(guò)程是由兩個(gè)人以上的群體完成的決策。決策過(guò)程：確定決策目標(biāo)（識(shí)別問(wèn)題、確定目標(biāo)）、擬定備選方案、評(píng)價(jià)和選擇

11、方案、方案實(shí)施及控制。決策的影響因素：環(huán)境、決策者的素質(zhì)和風(fēng)格、組織文化、過(guò)去的決策 、時(shí)間。決策方法1整備選方案的決策方法：頭腦風(fēng)暴法：簡(jiǎn)稱(chēng)BS法，其含義是指在決策會(huì)議上，人們可以無(wú)拘無(wú)束、自由奔放的思考問(wèn)題，無(wú)所顧忌地暢所欲言。通過(guò)一種小型會(huì)議的形式進(jìn)行，主要用于收集新設(shè)想。規(guī)則：1、禁止批判；2、自由奔放；3、多多益善；4、允許補(bǔ)充。主持人作用：1、不斷對(duì)發(fā)言者表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以激勵(lì)說(shuō)出他人更多想法；2、負(fù)責(zé)記錄所有方案。缺陷：專(zhuān)家人數(shù)有效，代表性不足；受個(gè)人語(yǔ)言表達(dá)能力的限制；受群體思維的影響。德?tīng)柗品ǎ菏且环N通過(guò)綜合專(zhuān)家們獨(dú)立表達(dá)的意見(jiàn)來(lái)對(duì)方案做出評(píng)價(jià)、選擇的集體判斷法。 技術(shù)性要求：1

12、.選擇專(zhuān)家。2.向?qū)＜疫f送材料，所設(shè)計(jì)的調(diào)查表要簡(jiǎn)明扼要，所提的問(wèn)題不能模棱兩可。3.每位專(zhuān)家至少有一次修改自己主觀意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。具體實(shí)施過(guò)程：1.工作小組將征詢的問(wèn)題書(shū)面送交專(zhuān)家，專(zhuān)家將自己的意見(jiàn)以無(wú)記名的方式填于表內(nèi)。 2.工作小組對(duì)第一輪征詢的結(jié)果進(jìn)行匯總整理,并將處理后意見(jiàn)分布和要詢問(wèn)的問(wèn)題,在第二輪征詢表加以反映。將此輪的征詢表分送給各位專(zhuān)家。3.收回并匯總整理第二輪對(duì)專(zhuān)家的征詢結(jié)果4.根據(jù)情況再設(shè)計(jì)第三輪征詢表,由各位專(zhuān)家繼續(xù)填寫(xiě)。5.匯總整理第三輪征詢結(jié)果。如果意見(jiàn)較集中,就可結(jié)束這次決策問(wèn)題的征詢活動(dòng)；若需要,還繼續(xù)下續(xù)輪次的征詢。6.分析處理最后一輪的專(zhuān)家意見(jiàn)，寫(xiě)出總結(jié)報(bào)告,報(bào)

13、交決策者。 德?tīng)柗品ㄖ饕攸c(diǎn)：匿名性、集體性、規(guī)范性 德?tīng)柗品ǖ膬?yōu)點(diǎn) ：避免迷信權(quán)威或以權(quán)威自居；防止勸說(shuō)性效應(yīng)；防止潮流效應(yīng)。名義群體法：在決策制定過(guò)程中限制討論，故稱(chēng)名義群體法。具體步驟：成員集合成一個(gè)群體，每個(gè)成員獨(dú)立地寫(xiě)下他對(duì)問(wèn)題的看法。每個(gè)成員將自己的想法提交給群體，一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述并記錄下來(lái)（通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上）。群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。2確定行動(dòng)方向的決策方法：波士頓矩陣圖法：由美國(guó)波士頓咨詢公司建立,其基本思想是,大部分企業(yè)都有兩

14、個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位,每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品-市場(chǎng)片,企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定其活動(dòng)方向。該法主張,在確定每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向時(shí), 應(yīng)綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)占有率）和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)（銷(xiāo)售增長(zhǎng)率）情況。選擇行動(dòng)方案的決策方法：確定型決策方法（盈虧平衡分析）：又稱(chēng)量本利分析法，是通過(guò)產(chǎn)量（或銷(xiāo)售量）、成本、利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。企業(yè)會(huì)給產(chǎn)品定價(jià)，通過(guò)銷(xiāo)售獲取收入，補(bǔ)償成本，賺取利潤(rùn)。成本由兩部分構(gòu)成：一部分為固定成本，一部分為變動(dòng)成本。固定成本包括生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的管理費(fèi)用、工人基本工資、設(shè)備的折舊費(fèi)用等，這部分費(fèi)用基本上是恒定的，不隨著

15、產(chǎn)品的變化而變化。變動(dòng)成本包括原材料費(fèi)用、能源費(fèi)用等，這部分費(fèi)用與產(chǎn)量成正比例關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：1決策表法，期望值法是一種根據(jù)不同備選方案在不同狀態(tài)下的損益期望綜合值，選擇具有最大收益期望值或最小損失期望值的方案為最佳決策方案。2決策樹(shù)法，通過(guò)計(jì)算機(jī)中可能方案的預(yù)期決策收益，以決策收益大小為依據(jù)做出的決策選擇。不確定型決策方法：不確定型決策方法是在對(duì)未來(lái)自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進(jìn)行的。由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)生了不同的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，因而形成了多種具體的決策方法。第四章 組織組織的含義：組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組

16、織是有機(jī)實(shí)體。四層含義：組織必須具有共同目標(biāo)；沒(méi)有分工與協(xié)作也不能稱(chēng)為組織；組織有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度；每個(gè)組織都有某種程度的形式規(guī)范、制度，以規(guī)范、約束或激勵(lì)其成員行為。式組織中存在著非正式組織非正式組織的特征主要有：組織難辨；自發(fā)形成；內(nèi)聚力強(qiáng)；進(jìn)出自由；自然領(lǐng)袖。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、工作內(nèi)容、步驟與原則：組織設(shè)計(jì)的核心（基礎(chǔ)）是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu), 是組織的基本框架,是指組織中各個(gè)部門(mén)和機(jī)構(gòu)之間根據(jù)權(quán)責(zé)關(guān)系而確定的從屬和并列關(guān)系的組織形態(tài)。它是組織為完成組織目標(biāo), 在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作, 在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。具體包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)。

17、職能結(jié)構(gòu)即完成組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。如一個(gè)企業(yè)由生產(chǎn)、工程技術(shù)、后勤、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)職能。層次結(jié)構(gòu)即各管理層次的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的縱向結(jié)構(gòu)。如董事會(huì)、總經(jīng)理、各職能部門(mén)、崗位。部門(mén)結(jié)構(gòu)各管理和業(yè)務(wù)部門(mén)的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的橫向結(jié)構(gòu)。職權(quán)結(jié)構(gòu)即各層次、各部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。組織設(shè)計(jì)根本任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。工作內(nèi)容和步驟：1確定設(shè)計(jì)的基本思路、原則，明析組織結(jié)構(gòu)與職權(quán)關(guān)系，提出組織結(jié)構(gòu)的總體框架。2進(jìn)行職能分析和設(shè)計(jì)。3進(jìn)行職務(wù)分析和設(shè)計(jì)。4進(jìn)行部門(mén)劃分設(shè)計(jì)。5進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。原則;1任務(wù)目標(biāo)原則(設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)必須有利于組織任務(wù)的完成和組織目標(biāo)的

18、實(shí)現(xiàn))。2分工與協(xié)作原則。3統(tǒng)一指揮原則（是組織內(nèi)任何一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)指揮，只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)）。4權(quán)責(zé)一致原則.5執(zhí)行和監(jiān)督分離的原則。6精簡(jiǎn)與效率的原則。組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 管理層次與管理幅度：是指管理系統(tǒng)或某一機(jī)構(gòu)主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬數(shù)量的限度，也稱(chēng)管理跨度。影響管理跨度的因素：1人員（主管人員、下級(jí)人員）素質(zhì)和能力。2工作內(nèi)容和性質(zhì)：工作的相似性；工作的簡(jiǎn)繁性；計(jì)劃控制的明確性；非管理性事物（如人際關(guān)系等事物）。3工作條件和環(huán)境：助手的配備；信息手段；工作地點(diǎn)的相似性；環(huán)境的穩(wěn)定。職權(quán)劃分：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、只能職權(quán)。組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素1戰(zhàn)略：組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致組

19、織結(jié)構(gòu)的變化。2環(huán)境：隨著環(huán)境不確定性的增加，組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)以下方法提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性：相應(yīng)地增加對(duì)外聯(lián)系工作的部門(mén)和職位的數(shù)目；加強(qiáng)企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能；增加組織結(jié)構(gòu)的柔性。3技術(shù)：著名的管理學(xué)家瓊伍德沃德在20世紀(jì)60年代初就提出，組織結(jié)構(gòu)因技術(shù)而變化。4組織規(guī)模：大型組織與小型組織的組織結(jié)構(gòu)主要在以下方面表現(xiàn)出差異：規(guī)范化程度。1）大型組織一般具有更高的規(guī)范化程度；小型組織規(guī)范化程度較低。2）集權(quán)化程度。組織規(guī)模越大，就越需要分權(quán)化。3）復(fù)雜性程度。規(guī)模越大，企業(yè)復(fù)雜性程度較高。5生命周期：組織像任何有機(jī)體一樣有其生命周期。6人員：組織內(nèi)人員的數(shù)量和素質(zhì)及其變化，對(duì)職務(wù)的安

20、排、集權(quán)與分權(quán)的程度、管理幅度的大小與管理層次的多少以及部門(mén)設(shè)置的形式等都有直接影響。組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型1直線型：最早最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，全部管理職能由各級(jí)主管負(fù)責(zé), 不設(shè)職能或參謀機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、機(jī)構(gòu)單純、管理費(fèi)用低，職權(quán)集中、責(zé)任明確、指揮統(tǒng)一、靈活、溝通簡(jiǎn)捷、易于維護(hù)紀(jì)律和組織秩序、管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化管理分工，權(quán)力完全集中于一人，容易產(chǎn)生失誤；管理工作比較粗放，組織內(nèi)機(jī)構(gòu)間、成員間橫向聯(lián)系少協(xié)調(diào)差，對(duì)直接上級(jí)、尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的依賴性太大。一般只適用于產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)和業(yè)務(wù)活動(dòng)比較簡(jiǎn)單，規(guī)模較小的企業(yè)；或組織處于初建階段

21、、組織所處環(huán)境較簡(jiǎn)單且易變等情況。2職能型：該種結(jié)構(gòu)是從泰勒倡導(dǎo)的“職能工長(zhǎng)制”演變而來(lái)。特點(diǎn)：組織內(nèi)除直線主管外，還設(shè)立一些職能部門(mén)，各職能部門(mén)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令和指示；下級(jí)直線主管除了接受上級(jí)直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級(jí)職能部門(mén)的指揮；優(yōu)點(diǎn)能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，對(duì)下級(jí)工作的指導(dǎo)更細(xì)減輕了直線主管的負(fù)擔(dān)管理者實(shí)行職能分工，使對(duì)管理者的選用和培養(yǎng)變得容易。缺點(diǎn)妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易出現(xiàn)命令的重復(fù)或矛盾，從而造成管理的混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門(mén)的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭(zhēng)奪權(quán)力、推卸責(zé)任。這種組織結(jié)構(gòu)多見(jiàn)于醫(yī)院、高等院校、設(shè)計(jì)院、

22、圖書(shū)館等組織。3直線職能制：特點(diǎn)是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)直線部門(mén)是骨干，原則上擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的直線業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)銷(xiāo)售等職能部門(mén)只是同級(jí)直線主管的參謀與助手，可以對(duì)下級(jí)職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)直線主管發(fā)號(hào)施令，除非上級(jí)直線主管授予他們某種權(quán)力。優(yōu)點(diǎn)把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員的作用分工細(xì)密，職責(zé)清楚，效率較高。缺點(diǎn)部門(mén)本位主義，部門(mén)間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策直線部門(mén)與職能部門(mén)（參謀部門(mén)）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多上層主管的協(xié)調(diào)工作量大系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況

23、不易及時(shí)作出反應(yīng)。這種結(jié)構(gòu)主要適用于簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境，適用于用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場(chǎng)合。對(duì)多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)以及強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，這種結(jié)構(gòu)就不適宜了。目前，我國(guó)企業(yè)采用最多的就是直線職能結(jié)構(gòu)。4矩陣制：由工作小組的形式發(fā)展而來(lái)的一種組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是在直線職能結(jié)構(gòu)垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)組建而成的組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織由兩部分，一是相對(duì)固定的機(jī)構(gòu)，包括組織常設(shè)的職能機(jī)構(gòu)和經(jīng)常性的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。另一個(gè)是諸如項(xiàng)目小組或任務(wù)小組的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，是解決組織一定時(shí)期面臨的重要問(wèn)題而建立的機(jī)構(gòu)，任務(wù)完成解散。參加項(xiàng)目小組的成員，一般都要接受兩個(gè)方面的領(lǐng)導(dǎo)，即在行政

24、和專(zhuān)業(yè)上接受原單位或部門(mén)的垂直領(lǐng)導(dǎo)，而在執(zhí)行具體任務(wù)方面，接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，能集中各部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員的智慧，加強(qiáng)組織的協(xié)調(diào)性和整體性機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)可避免各部門(mén)的重復(fù)勞動(dòng)，一個(gè)人可同時(shí)參加幾個(gè)工作小組，提高了人員的利用率，可縮減成本開(kāi)支工作小組領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)項(xiàng)目最終效益負(fù)責(zé)，從而增強(qiáng)了整個(gè)組織的效益。缺點(diǎn)造成了雙重領(lǐng)導(dǎo)組織關(guān)系復(fù)雜；對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高具有一定的臨時(shí)性，容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。矩陣制組織適用于大型協(xié)作項(xiàng)目及以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位，如大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、電影制片廠、應(yīng)用研究單位等。5事業(yè)部制：這種組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)通用汽車(chē)公司前副總經(jīng)理斯隆192

25、2年創(chuàng)立的,所以又稱(chēng)為“斯隆模型”。是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。這樣的部門(mén)就是事業(yè)部。事業(yè)部必須具備三個(gè)要素：第一，具備獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位。第二，具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利益責(zé)任單位 , 即利潤(rùn)中心。第三，是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部組織中，最高管理當(dāng)局只保留資金分配、重要人事任免和戰(zhàn)略方針等重大問(wèn)題的決策權(quán)力，其他權(quán)力盡量下放，事業(yè)部成為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策中心，是完全自主的經(jīng)營(yíng)單位。優(yōu)點(diǎn)使最高管理部門(mén)擺脫了日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的

26、主動(dòng)性、靈活性，因而，這種結(jié)構(gòu)既有較高的穩(wěn)定性，又有較強(qiáng)的適應(yīng)性對(duì)事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大，是培養(yǎng)全面管理人才的最好組織形式之一可以在各事業(yè)部之間展開(kāi)比較和競(jìng)爭(zhēng)，有助于克服組織的僵化和官僚化。缺點(diǎn)需要的管理人員多，管理成本較高，管理經(jīng)濟(jì)性較差對(duì)總公司和事業(yè)部的管理人員水平要求高；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致容易產(chǎn)生本位主義，控制難度加大。 事業(yè)部制不適合于規(guī)模較小的企業(yè)。僅當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大，而且其下層單位能夠成為一個(gè)“完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)”時(shí)才宜采用這種組織結(jié)構(gòu)。授權(quán):是指上級(jí)授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán).是一個(gè)過(guò)程。它包括委派任務(wù)、

27、授予職權(quán)、明確責(zé)任和確立監(jiān)控權(quán)等環(huán)節(jié)。是上級(jí)授予下屬責(zé)任（執(zhí)行職責(zé)）和權(quán)力，授權(quán)并不意味著最終職責(zé)的下放，授權(quán)后上級(jí)仍負(fù)有相同的責(zé)任；分權(quán)是組織中權(quán)力的再分配，分權(quán)時(shí)，權(quán)力和責(zé)任會(huì)一起轉(zhuǎn)移和下放。授權(quán)是一種管理藝術(shù)，是一種內(nèi)部激勵(lì)過(guò)程；分權(quán)則是職能分工，是管理的技術(shù)性手段.授權(quán)應(yīng)遵循的原則：明確授權(quán)的目的；職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)；不越級(jí)授權(quán)、不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一；因事設(shè)人，視能授權(quán)；加強(qiáng)監(jiān)督控制；相互信賴.集權(quán)與分權(quán):指決策權(quán)都由某一最高層管理者或某一上級(jí)部門(mén)掌握與控制，下級(jí)部門(mén)只能依據(jù)上級(jí)的決定和指示執(zhí)行，一切行動(dòng)聽(tīng)上級(jí)指揮。在一個(gè)組織中，集權(quán)意味著職權(quán)集中在較高的管理層次；分權(quán)則意味著

28、職權(quán)分散在整個(gè)組織中. 衡量標(biāo)志:決策的數(shù)目;決策的重要性及其影響面;決策審批手續(xù)的繁簡(jiǎn). 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素決策的重要性企業(yè)的規(guī)模的大小管理人員的能力與數(shù)量組織控制手段是否先進(jìn)環(huán)境條件.組織變革 含義：指因組織內(nèi)外環(huán)境因素的變化，為了組織的生存、發(fā)展而對(duì)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)、制度以及人員進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改革.變革的目標(biāo)就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力.內(nèi)容：1結(jié)構(gòu)變革（復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、職務(wù)設(shè)計(jì)）2技術(shù)變革（工作過(guò)程、方法和設(shè)備）3人員變革（工作態(tài)度、認(rèn)知和行為）。影響因素：1組織成員態(tài)度、行為方面的因素；2原組織結(jié)構(gòu)、群體規(guī)范方面的因素；3組織變革工作本身的因素。第五章 人力資

29、源管理人力資源管理的主要內(nèi)容：人力資源是組織中的核心資源，它是指具有一定的智力勞動(dòng)能力與體力勞動(dòng)能力的人們的總和。人力資源管理是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，對(duì)人力資源的獲取、開(kāi)發(fā)、保持和使用等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理的過(guò)程。1人力資源計(jì)劃活動(dòng)，2人員招聘，3人員安置與上崗培訓(xùn)，4薪酬與員工福利，5績(jī)效管理，6員工培訓(xùn)與發(fā)展 工作分析：概念：工作分析，又稱(chēng)職務(wù)分析，是對(duì)員工所擔(dān)任的每一工作內(nèi)容加以分析，明確各工作的性質(zhì)和任務(wù)，確定完成各工作所需人員的責(zé)任、知識(shí)和技能，指明與其他工作的關(guān)系以及完成各工作所需要的條件。 工作分析的方法：觀察法、訪談法、問(wèn)卷法、工作日記法、工作參與法、關(guān)鍵事件法。人員招募：內(nèi)部招募：

30、1晉升指內(nèi)部員工從一個(gè)比較低的崗位調(diào)整到一個(gè)級(jí)別比較高崗位。2轉(zhuǎn)崗指內(nèi)部員工在兩個(gè)內(nèi)部級(jí)別大致相當(dāng)?shù)膷徫恢g進(jìn)行調(diào)整。 外部招募方法：1廣告招募2主動(dòng)求職者 3員工推薦。 廣告招募的內(nèi)容包含的兩類(lèi)信息：一是必刊載的（企業(yè)名稱(chēng)、工作地點(diǎn)等）。一是選擇刊載的（理想是任職資格、企業(yè)標(biāo)識(shí)等）甄選：在招募工作的基礎(chǔ)上，對(duì)求職者進(jìn)行的選拔和聘用過(guò)程。入職引導(dǎo)：組織一旦通過(guò)上述的甄選過(guò)程確定了某一特定崗位的候選人，就需要把候選人介紹并安置到工作崗位和組織環(huán)境中，并使之適應(yīng)工作環(huán)境，稱(chēng)為入職引導(dǎo)，又稱(chēng)定向。職業(yè)生涯規(guī)劃是指組織或者個(gè)人把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對(duì)決定個(gè)人職業(yè)生涯的個(gè)人因素、組織因素和社會(huì)因素

31、等進(jìn)行分折，制定有關(guān)對(duì)個(gè)人一生的在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計(jì)劃安排。員工晉升：晉升制度的類(lèi)別：年資晉升、功績(jī)晉升、能力晉升、綜合晉升績(jī)效評(píng)估 概念：績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程，也稱(chēng)績(jī)效考核。 績(jī)效評(píng)估的方法：書(shū)面法關(guān)、鍵事件法、圖表量表法、檢核表法、行為定位量表法、工作標(biāo)準(zhǔn)法。 績(jī)效評(píng)估過(guò)程中易犯的評(píng)估錯(cuò)誤：暈輪效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)（首因效應(yīng)）、對(duì)照效應(yīng)、中心化傾向、評(píng)估者偏見(jiàn)。薪酬管理的原則：內(nèi)部公平性原則、外部競(jìng)爭(zhēng)性原則、效益原則薪酬管理體系：工資的影響因素：內(nèi)部因素組織的薪酬管理模式、工作崗位價(jià)值、員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)、組織的支付能力等； 外部因素國(guó)家及地區(qū)

32、的法律規(guī)定、本地區(qū)的整體工資水平、本地區(qū)的生活費(fèi)用等。 績(jī)效工資（獎(jiǎng)金、傭金制度的基本概念）獎(jiǎng)金和績(jī)效工資是企業(yè)薪酬管理效益原則的具體體現(xiàn)，具有向做出更多努力、更大貢獻(xiàn)的員工提供更多報(bào)酬的優(yōu)點(diǎn)。員工福利 員工福利構(gòu)成了用于改善員工工作與個(gè)人生活的間接報(bào)償，是對(duì)按勞分配的一種必要補(bǔ)充。員工福利可以分為政府政策法規(guī)要求的和可由組織自由確定的兩個(gè)部分。養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)、住房公積金等 第六章 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)：指引和影響個(gè)體、群體或組織在特定條件下實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的行為過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）；領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是部下的追隨與服從；領(lǐng)導(dǎo)的作用：領(lǐng)路人、教練員領(lǐng)導(dǎo)者的影響力：影響力

33、的含義：指一個(gè)人在與他人交往中所表現(xiàn)出來(lái)的影響和改變他人心理狀態(tài)和行為的能力。權(quán)力性影響力（職位影響力）來(lái)源于職位權(quán)力，它具有強(qiáng)制性、表面性、暫時(shí)性的特點(diǎn)。獎(jiǎng)賞權(quán)：給予或取消報(bào)酬的權(quán)力。 懲罰權(quán)：在物質(zhì)或精神上進(jìn)行威懾的權(quán)力。合法權(quán)：由于擔(dān)任某個(gè)職位而具有的法定權(quán)力。非權(quán)力性影響力（個(gè)人或自然影響力）來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件，如高尚的品德、豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系，它對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)：來(lái)源于某種信息或特長(zhǎng)。 模范權(quán)：也稱(chēng)參照權(quán)、感召權(quán)，來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是后天經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)、實(shí)踐與培訓(xùn)逐步培養(yǎng)、鍛煉出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)行

34、為理論 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論1專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)方式：指領(lǐng)導(dǎo)者依靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓下屬服從。2民主式領(lǐng)導(dǎo)方式：指領(lǐng)導(dǎo)者用鼓勵(lì)和協(xié)商的方式指揮下屬。3放任式領(lǐng)導(dǎo)方式：指任憑下屬根據(jù)自己的安排來(lái)完成工作任務(wù)，權(quán)力完全給予個(gè)人。利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：1專(zhuān)權(quán)命令式（專(zhuān)制-權(quán)威式）2溫和命令式（仁慈-權(quán)威式）3協(xié)商式（協(xié)商-民主式）4參與式（參與-民主式）。利克特發(fā)現(xiàn)，那些用參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行管理的領(lǐng)導(dǎo)者，大都是最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者。他們所領(lǐng)導(dǎo)的組織在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有效率的，一般說(shuō)來(lái)也是最富有成果的。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論：應(yīng)當(dāng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者自身特點(diǎn)、下級(jí)的能力、問(wèn)題的性質(zhì)、組織的習(xí)慣

35、以及環(huán)境因素（如工會(huì)、社會(huì)責(zé)任、環(huán)境保護(hù)、消費(fèi)者組織等）來(lái)選擇某一種合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以根據(jù)實(shí)際需要把專(zhuān)制和民主二者結(jié)合起來(lái)，這樣才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。激勵(lì)：激勵(lì)即動(dòng)機(jī)的激發(fā)。具體地說(shuō)，激勵(lì)指一個(gè)導(dǎo)向滿足人的某些需要，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，從而引導(dǎo)、維持和加強(qiáng)（或弱化）行為的過(guò)程。管理學(xué)中的激勵(lì)是指創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程，它含有滿足需要、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為的意義。激勵(lì)理論的類(lèi)型：內(nèi)容型激勵(lì)理論，也稱(chēng)需要理論；過(guò)程型激勵(lì)理論；行為改造型激勵(lì)理論?；谶^(guò)程的激勵(lì)：1弗魯姆的期望理論：人的行為過(guò)程實(shí)際上是一種決策過(guò)程：人們?cè)趶氖乱环N工作或作出某種

36、行為之前，總是要對(duì)這項(xiàng)工作的意義、行為會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果以及行為結(jié)果會(huì)給個(gè)人帶來(lái)何種利益等問(wèn)題進(jìn)行估計(jì)，只有人們?cè)陬A(yù)期他們的行為會(huì)給個(gè)人帶來(lái)既定的成果且該成果具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情。亞當(dāng)斯的公平理論：一個(gè)人在自己因工作或作出成績(jī)而取得報(bào)酬后，不僅關(guān)心所得到報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還會(huì)考慮相對(duì)報(bào)酬，即把自己所得的報(bào)酬與付出的勞動(dòng)之間的比率同其他人的比率進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在的投入報(bào)酬比率與過(guò)去的狀況進(jìn)行縱向比較，并且根據(jù)對(duì)比的結(jié)果決定今后的行動(dòng)。強(qiáng)化激勵(lì)：人的行為是對(duì)其所獲剌激的一種反應(yīng)。如果剌激對(duì)他有利, 他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對(duì)他不利，則他的行為就可能減弱, 甚至消失；

37、強(qiáng)化是指增強(qiáng)某種刺激與有機(jī)體某種反應(yīng)之間的聯(lián)系；管理人員可以通過(guò)強(qiáng)化的手段來(lái)影響員工的行為, 使之符合組織的目標(biāo)。強(qiáng)化的具體方式有四種：1正強(qiáng)化（事后獎(jiǎng)勵(lì)）。如提薪、獎(jiǎng)金、晉升、表?yè)P(yáng)、進(jìn)修等。2懲罰（事后懲罰）。 如減薪、扣發(fā)獎(jiǎng)金、罰款、批評(píng)、處分、降級(jí)等。3負(fù)強(qiáng)化（事前的規(guī)避）。4忽視（自然消退）。即“冷處理”（不予理睬），達(dá)到“無(wú)為而治”的效果。管理中的應(yīng)用：1要有明確的目標(biāo)體系，分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不斷強(qiáng)化行為。2必須針對(duì)行為結(jié)果給當(dāng)事人以及時(shí)的、明確的信息反饋。3強(qiáng)化的時(shí)間選擇十分重要。 不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化比連續(xù)、固定的強(qiáng)化更為有效。4管理者影響和改變員工的行為應(yīng)將重點(diǎn)放在積極的強(qiáng)化而

38、不是簡(jiǎn)單的懲罰上。斯金納認(rèn)為，正強(qiáng)化和忽視促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)，而負(fù)強(qiáng)化和懲罰則很可能對(duì)員工成熟不利。 第七章 溝通 溝通的定義 溝通是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體為達(dá)成共識(shí)所進(jìn)行的信息交流。 溝通首先是意義上的傳遞。 要使溝通成功，意義不僅需要被傳遞，還需要被理解。溝通的種類(lèi) 按反饋與否劃分：?jiǎn)蜗驕贤ā㈦p向溝通；按參與溝通的人數(shù)劃分：個(gè)體溝通、團(tuán)體溝通；按信息傳遞的方式劃分：口頭溝通、書(shū)面溝通、非語(yǔ)言溝通、電子溝通；按組織系統(tǒng)劃分：正式溝通、非正式溝通?？陬^溝通：是采用口頭語(yǔ)言進(jìn)行信息傳遞的溝通，是人們最常用的一種溝通形式。書(shū)面溝通：是指采用書(shū)面文字的形式進(jìn)行溝通，如備忘錄、報(bào)告、信函、文件、通知、

39、內(nèi)部通訊等多種具體形式。非語(yǔ)言溝通：是指不通過(guò)口頭或語(yǔ)言文字發(fā)送許多有意義的信息的傳遞方式，最常見(jiàn)的非語(yǔ)言溝通就是體態(tài)語(yǔ)言和語(yǔ)調(diào)。電子溝通：指將圖表、圖像、聲音、文字等管理信息通過(guò)電子信息技術(shù)轉(zhuǎn)化為電子數(shù)據(jù)進(jìn)行信息傳遞的一種溝通方式。正式溝通：是指通過(guò)正式的組織秩序所進(jìn)行的溝通。 優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點(diǎn)：較刻板，溝通速度慢。 非正式溝通：指不通過(guò)組織內(nèi)正式的溝通渠道、組織與外界的正式溝通渠道進(jìn)行，一種非官方的、私下的溝通。 優(yōu)點(diǎn)：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。 缺點(diǎn)：難以控制，傳遞的信息不

40、確切，易于失真、曲解，而且，它可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響人心穩(wěn)定和組織的凝聚力。 溝通的重要性：（1）溝通將組織與外部環(huán)境聯(lián)系起來(lái)，使得組織與環(huán)境相適應(yīng)。（2）對(duì)組織內(nèi)部而言，有效溝通是使組織成員團(tuán)結(jié)一致、共同努力以達(dá)到組織目標(biāo)的重要手段。（3）溝通也是管理者激勵(lì)下屬、履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的基本途徑。 正是溝通渠道下行溝通指信息在組織內(nèi)部從較高的組織級(jí)別層次，按照組織的上下隸屬關(guān)系和等級(jí)層次，向較低的組織級(jí)別層次傳遞的溝逋過(guò)程。表現(xiàn)為上級(jí)給下級(jí)的命令、指示、指導(dǎo)、文件、規(guī)定等。這種溝通往往帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強(qiáng)迫性。 優(yōu)點(diǎn)：使下屬及時(shí)了解組織目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)意圖，增加組織向心力；有利于協(xié)調(diào)組織內(nèi)部

41、活動(dòng)，加強(qiáng)組織紀(jì)律性。 缺點(diǎn)：在下屬中造成獨(dú)裁專(zhuān)橫的印象使下屬產(chǎn)生抵觸心理；存在信息失真和扭曲的可能性。上行溝通指信息在組織內(nèi)部從較低的組織級(jí)別層次，按照組織的上下隸屬關(guān)系和等級(jí)序列，向較高的組織級(jí)別層次傳遞的溝通過(guò)程。通常表現(xiàn)為下級(jí)對(duì)上級(jí)信息的反饋和下層情況的反映，往往帶有非命令性、民主性、主動(dòng)性和積極性，是上級(jí)掌握基層動(dòng)態(tài)和下級(jí)反映個(gè)人愿望的必要手段。 優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)員工參與意識(shí)，提高員工積極性；吸收群眾智慧，提高管理水平。缺點(diǎn)：溝通延遲；信息過(guò)濾；信息扭曲。橫向溝通指發(fā)生在組織內(nèi)部同級(jí)層次成員之間相互的信息溝通。以謀求相互之間的了解和工作上的協(xié)作配合。這種溝通往往帶有非命令性、協(xié)商性和雙向性

42、。斜向溝通指發(fā)生在組織內(nèi)部既不屬于同隸屬序列，又不屬于同一等級(jí)層次之間的信息溝通。這樣做有時(shí)也是為了加快信息的交流，謀求相互之間必要的通報(bào)、合作和支持。這種溝通往往更帶有協(xié)商性和主動(dòng)性。 優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)化辦事程序手續(xù)，提高工作效率；有助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向；培養(yǎng)員工間友誼，滿足員工社會(huì)需要。 缺點(diǎn)：頭緒過(guò)多，信息量大，易于造成混亂；成為傳播小道消息的一條途徑。橫向和斜向溝通的兩個(gè)基本原則：一是在進(jìn)行溝通前先得到直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的允許；二是在溝通后，把任何值得肯定的結(jié)果及時(shí)向直接領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)。非正式溝通渠道特點(diǎn)：1、非正式溝通渠道往往是指人們通過(guò)私下閑聊傳遞信息的方式，也叫做小道消息

43、或者傳聞，非正式溝通渠道所傳播的信息往往與組織成員的切身利益緊密相關(guān)。 2、非正式渠道傳遞的信息往往是不完整的，同時(shí)非正式渠道信息常常帶有強(qiáng)烈的個(gè)人感情和情緒色彩，因此一些小道消息常常具有夸大、扭曲和牽強(qiáng)附會(huì)的特征。 3、非正式渠道建立的基礎(chǔ)是員工的私人交往以及員工個(gè)人的興趣和價(jià)值觀取向。 4、信息傳遞具高效性。 溝通的障礙 個(gè)人因素：溝通主體的過(guò)濾作用、有選擇地接受和個(gè)人溝通技巧和情緒 人際因素：溝通雙方的相互信任、信息發(fā)送者的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度 結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、距離障礙、文化因素等 技術(shù)因素：語(yǔ)言、非語(yǔ)言暗示、媒介的有效性和信息過(guò)量 信息溝通的改善：1改

44、進(jìn)信息溝通的準(zhǔn)則 2溝通狀況的檢查 3注意聆聽(tīng) 4改進(jìn)書(shū)面溝通的建議 5改進(jìn)口頭溝通的建議第八章 控制控制的定義 控制是指根據(jù)計(jì)劃與任務(wù)的要求考慮環(huán)境的變化，通過(guò)調(diào)整管理的各項(xiàng)措施和方法保證管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種措施的綜合。控制的必要性 1組織面臨的環(huán)境日益復(fù)雜。2組織本身的復(fù)雜性。體現(xiàn)為組織人員思想的復(fù)雜化和組織本身的規(guī)模、目標(biāo)的復(fù)雜化。3分權(quán)導(dǎo)致的責(zé)任分散化。上級(jí)管理者需要對(duì)下級(jí)的工作情況進(jìn)行監(jiān)督與控制，進(jìn)行及時(shí)的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。 管理控制系統(tǒng) 對(duì)人員的控制：?jiǎn)T工應(yīng)該按照管理者制訂的計(jì)劃去做，所以必須對(duì)人員進(jìn)行控制。最常用的方法是直接巡視，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題馬上進(jìn)行糾正；另一種有效的方法是對(duì)員

45、工進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)估，對(duì)績(jī)效好的予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績(jī)效差的采取相應(yīng)的措施，糾正出現(xiàn)的行為偏差。 對(duì)財(cái)務(wù)的控制主要包括審核各期的財(cái)務(wù)報(bào)表，以保證一定的現(xiàn)金存量，保證債務(wù)的負(fù)擔(dān)不致過(guò)重，保證各項(xiàng)資產(chǎn)都得到有效的利用等等。預(yù)算是最常用的財(cái)務(wù)控制衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此也是一種有效的控制工具。對(duì)作業(yè)的控制：所謂作業(yè)，就是指從勞動(dòng)力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程。作業(yè)控制就是通過(guò)對(duì)作業(yè)過(guò)程的控制，來(lái)評(píng)價(jià)并提高作業(yè)的效率和效果，從而提高組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。組織中常見(jiàn)的作業(yè)控制有：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、原材料購(gòu)買(mǎi)控制、庫(kù)存控制等等。對(duì)信息的控制：即要建立一個(gè)管理信息系統(tǒng)，使它能及時(shí)地為管理者提供充分、可靠的信

46、息。對(duì)組織績(jī)效的控制：組織績(jī)效是組織上層管理者的控制對(duì)象，組織目標(biāo)的達(dá)成與否都從這里反映出來(lái)。要有效實(shí)施對(duì)組織績(jī)效的控制，關(guān)鍵在于科學(xué)地評(píng)價(jià)、衡量組織績(jī)效。生產(chǎn)率、產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、員工福利、組織的成長(zhǎng)性等都可能成為衡量指標(biāo)。確立控制標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量實(shí)際工作及其結(jié)果（包括階段結(jié)果和最終結(jié)果）的規(guī)范。管理控制的標(biāo)準(zhǔn)一般是由計(jì)劃提供，或是由計(jì)劃目標(biāo)分解而成,有些計(jì)劃目標(biāo)可直接用來(lái)作為控制標(biāo)準(zhǔn)。但有時(shí)由于控制的內(nèi)容不同或?yàn)榱丝刹僮餍?，?jì)劃指標(biāo)并不能直接作為控制標(biāo)準(zhǔn)，需要進(jìn)行分解或轉(zhuǎn)換處理后方可作為控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的分類(lèi)：以標(biāo)準(zhǔn)的明確程度劃分：定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)。定量標(biāo)準(zhǔn)包括經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、

47、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)三種。以管理職能的具體特點(diǎn)劃分：實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)屬于非貨幣標(biāo)準(zhǔn)，反映任務(wù)工作的數(shù)量或質(zhì)量方面，適用于使用原材料、雇用勞動(dòng)力、提供勞務(wù)或產(chǎn)品等的操作層。費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是以貨幣價(jià)值來(lái)衡量因作業(yè)造成的消耗，普遍適用于操作層。資金標(biāo)準(zhǔn)。這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的變種，是用貨幣來(lái)計(jì)量實(shí)物項(xiàng)目而引起的，主要是與資產(chǎn)負(fù)債表有關(guān)。收入標(biāo)準(zhǔn)。這是用貨幣值衡量銷(xiāo)售量的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。在一些工作或任務(wù)的評(píng)價(jià)中需要運(yùn)用主觀判斷，時(shí)間或其他因素通常被作為客觀的判斷標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)。這是一類(lèi)既不能用實(shí)物又不能用貨幣來(lái)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)主觀的判斷、反復(fù)的試驗(yàn)，有時(shí)甚至是純粹的感覺(jué)等。衡量績(jī)效與發(fā)現(xiàn)偏差：即以控

48、制標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)實(shí)際工作各階段進(jìn)行檢查、比較，從而確定實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。獲得績(jī)效信息的方法：觀察法、報(bào)表法、會(huì)議法、調(diào)查法?？?jī)效信息的質(zhì)量要求：績(jī)效信息的及時(shí)性、績(jī)效信息的可靠性、績(jī)效信息的適用性。有效衡量績(jī)效的方法 ：預(yù)警指標(biāo)的建立、衡量頻度的設(shè)定、衡量結(jié)果的處置、信息管理系統(tǒng)建設(shè)。界定偏差：偏差實(shí)際績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 偏差偏差范圍（容限），糾正 偏差偏差范圍（容限），不許糾正糾正偏差：1偏差的原因分析；2糾偏措施的選擇：對(duì)于工作失誤產(chǎn)生的偏差，管理者可以通過(guò)管理策略、組織結(jié)構(gòu)、補(bǔ)救措施或培訓(xùn)計(jì)劃上的調(diào)整，來(lái)消除偏差，也可以重新分配員工的工作，或做出人事上的調(diào)整，以滿足實(shí)際工作的需要。對(duì)于環(huán)境

49、變化或計(jì)劃出現(xiàn)問(wèn)題而造成的偏差應(yīng)該對(duì)計(jì)劃目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)做出調(diào)整。3糾正偏差工作的基本要求：及時(shí)性、綜合性、適合性、適度性 按控制時(shí)間劃分類(lèi)型：事前控制、預(yù)先控制或前饋控制：（1）事先控制的應(yīng)用，通常，管理者對(duì)此可以分兩部分工作來(lái)進(jìn)行：一是檢查活動(dòng)所需各種資源的準(zhǔn)備情況和保證程度；二是分析影響活動(dòng)的各種因素，預(yù)測(cè)活動(dòng)可能的結(jié)果。（2）事先控制的優(yōu)點(diǎn)與不足 優(yōu)點(diǎn)： 防患于未然，避免事后無(wú)力補(bǔ)救。 適用范圍廣。 不針對(duì)具體人員，不會(huì)造成心理沖突，易于被員工接受。不足：實(shí)施條件較多。要求管理者擁有大量準(zhǔn)確可靠的信息，對(duì)計(jì)劃行動(dòng)過(guò)程有清楚的了解，懂得計(jì)劃行動(dòng)本身的客觀規(guī)律性。事中控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、過(guò)程控制或

50、同期控制：指在活動(dòng)進(jìn)行的過(guò)程中，對(duì)活動(dòng)中的各種因素予以控制。（1）事中控制的應(yīng)用。如直接視察。（2）事中控制的優(yōu)點(diǎn)與不足。優(yōu)點(diǎn)：具有指導(dǎo)的職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。不足：受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約。管理者不能時(shí)時(shí)事事都進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制，只能偶爾使用或在關(guān)鍵項(xiàng)目上使用現(xiàn)場(chǎng)控制。應(yīng)用范圍較窄。如科研、管理工作等，幾乎無(wú)法進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制。容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)精神。事后控制或反饋控制：是在工作活動(dòng)結(jié)束之后進(jìn)行的控制。（1）事后控制的應(yīng)用。對(duì)已經(jīng)形成的活動(dòng)結(jié)果不可能產(chǎn)生任何影響，但對(duì)后續(xù)活動(dòng)的計(jì)劃、實(shí)施等卻有非常重要的作用

51、。所以，為了不斷提高組織的工作效率、管理水平，采用反饋控制是十分必要的，更何況在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。（2）事后控制的優(yōu)點(diǎn)與不足。優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃效果的真實(shí)信息?？稍鰪?qiáng)員工的積極性。因?yàn)槿藗兿Ｍ@得評(píng)價(jià)他們績(jī)效的信息，來(lái)調(diào)整未來(lái)的行為，而反饋正好提供了這樣的信息。不足：是一種“亡羊補(bǔ)牢”，在實(shí)施矯正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生?？刂频挠行栽瓌t：重點(diǎn)例外原則：重點(diǎn)原則指選擇出關(guān)鍵點(diǎn)作為控制對(duì)象，并進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其他方面則相對(duì)放松控制；例外原理是強(qiáng)調(diào)必須留意在這些關(guān)鍵點(diǎn)上偏差的規(guī)模（特別好或特別差）。 科學(xué)合理原則、簡(jiǎn)單靈活原則 、及時(shí)經(jīng)濟(jì)原則。預(yù)算控制：概念：預(yù)算是以財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)(如收入、費(fèi)用以及資金等)或者以非財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)(如直接工時(shí)、材料、實(shí)物、銷(xiāo)售員和生產(chǎn)量等)來(lái)表明組織的預(yù)期成果，它是用數(shù)字編制的反映組織在未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的綜合計(jì)劃。預(yù)算的內(nèi)容：企業(yè)按照其經(jīng)濟(jì)性質(zhì)來(lái)劃分，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)具有實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的數(shù)量化，主要有銷(xiāo)售預(yù)算、生