1、企業(yè)文化建設(shè)與管理（EMBA）重塑企業(yè)文化，打造基業(yè)常青,中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授2008-12-15,彭劍鋒,講師介紹,彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁。他既擔(dān)任國(guó)內(nèi)某大民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)，又先后創(chuàng)辦了我國(guó)本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時(shí)又是中國(guó)人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹(shù)。2004年被亞太人力資源研究會(huì)（澳門）及新浪網(wǎng)評(píng)為“2004年中國(guó)人力資源年度人物”。被中國(guó)改革報(bào)等數(shù)十家媒體評(píng)為

2、“中國(guó)管理咨詢界標(biāo)竿人物”。2005年被評(píng)為“推動(dòng)中國(guó)人力資源進(jìn)程杰出人物”。彭劍鋒教授長(zhǎng)期從事人力資源管理與市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢與研究工作，他的觀點(diǎn)、文章和專著對(duì)我國(guó)人力資源及營(yíng)銷的理論與實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問(wèn)、專家組組長(zhǎng),他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過(guò)咨詢，華為基本法、華僑城憲章、TCL以速度抗擊規(guī)模、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、三星（中國(guó)）文化、白沙文化發(fā)展綱要、中國(guó)電信文化、山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷、白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系均就出自該團(tuán)隊(duì)之手。,課程要求,全心投入

3、，互動(dòng)參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入,課程目標(biāo),通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解企業(yè)文化最新的前沿理論與管理實(shí)踐，懂得從企業(yè)戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度思考企業(yè)文化建設(shè)與管理問(wèn)題，掌握企業(yè)文化系統(tǒng)構(gòu)建的要素、企業(yè)文化建設(shè)的程序和方法，懂得如何運(yùn)用企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。,課程目錄,第一單元中國(guó)企業(yè)文化的基本問(wèn)題與文化建設(shè)需求第二單元企業(yè)文化的內(nèi)涵、核心要素與模式第三單元企業(yè)文化建設(shè)的程序與方法第四單元企業(yè)文化落地工程,引言,文化管理是企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)是文化競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的組織與流程變革本質(zhì)上是人與文化的變革，是人的思維方式與行為方式的變革。,第一單元中國(guó)企業(yè)文

4、化的基本問(wèn)題與文化建設(shè)需求,問(wèn)題的提出：為什么中國(guó)的企業(yè)會(huì)面臨這么多的文化問(wèn)題？中國(guó)企業(yè)為什么會(huì)有強(qiáng)烈的文化管理咨詢需求？從華為基本法到東風(fēng)日產(chǎn)乘用車共同行動(dòng)綱領(lǐng)典型案例：華為基本法、華僑城憲章、邁普之道、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、白沙文化發(fā)展綱要、藍(lán)巢哲學(xué)、三星（中國(guó)）文化落地工程、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車共同行動(dòng)綱領(lǐng)、聯(lián)想文化研究,一、中國(guó)企業(yè)文化的基本問(wèn)題與需求,1、機(jī)會(huì)主義條件下成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)企業(yè)沒(méi)有完成企業(yè)對(duì)未來(lái)的系統(tǒng)思考（企業(yè)的使命、追求、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價(jià)值觀的迷失）如何通過(guò)文化建設(shè)幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考,幫助企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向走向戰(zhàn)略導(dǎo)向。文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng),企業(yè)不知道未來(lái)一定怎么樣,但

5、需要對(duì)未來(lái)做出基本假設(shè)。案例:華為基本法、邁普之道,通過(guò)文化建設(shè)引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向走向戰(zhàn)略導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)升級(jí)與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，新的發(fā)展機(jī)會(huì)與盈利模式的創(chuàng)新（尋找“新奶酪”）,憑感覺(jué)、抓機(jī)會(huì)，沒(méi)有正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位(不知道做什么)；單一產(chǎn)品、單一項(xiàng)目，缺乏持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng),難以形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(如何做)；以投機(jī)及項(xiàng)目管理心態(tài)管理企業(yè)，不懂得如何管理大企業(yè)；盲目多元，企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能難以形成。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失。中國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀迷失：缺乏共同的使命、追求和核心價(jià)值觀，上下不同欲，同床異夢(mèng)。中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略迷失：1、沒(méi)戰(zhàn)略。蒙著打！不知道做什么，如何做，憑什么做。2、有戰(zhàn)略。沒(méi)能力做，戰(zhàn)略

6、執(zhí)行力短缺。,中國(guó)企業(yè)家的系統(tǒng)思考要點(diǎn),企業(yè)的使命追求與核心價(jià)值觀；企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中應(yīng)處的位勢(shì)，以及企業(yè)要取得這種位勢(shì)應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)方式與經(jīng)營(yíng)模式；企業(yè)如何培育自己的核心專長(zhǎng)與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）；企業(yè)要形成獨(dú)特的核心專長(zhǎng)與技能需要何種資源，以及如何配置資源；企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將面臨哪些系統(tǒng)問(wèn)題，如何進(jìn)行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新,2、企業(yè)高層難以達(dá)成共識(shí)，企業(yè)缺乏共同的語(yǔ)言傳遞系統(tǒng)，鳥與豬沒(méi)有共同語(yǔ)言(企業(yè)家與中基層)，雞鴨不同語(yǔ)（部門壁壘森嚴(yán)，信息溝通堵塞，互相屏敞，難以協(xié)同，全員客戶理念難以貫徹，內(nèi)部客戶關(guān)系難以形成）需要通過(guò)文化建設(shè)建立共同的語(yǔ)

7、言與文化傳遞系統(tǒng)，使上下達(dá)成共識(shí)，左右無(wú)障礙溝通。,文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng),案例新奧企業(yè)綱領(lǐng)、華僑城憲章企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過(guò)程，起草企業(yè)文化大綱的過(guò)程討論與交流，員工的參與互動(dòng)有時(shí)比結(jié)果更重要。員工的共識(shí)可以減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本。共同的語(yǔ)言和文化傳遞系統(tǒng)的建立，使企業(yè)上下同欲，目標(biāo)一致，從而形成以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)。諾基亞：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家行為的轉(zhuǎn)型,3、企業(yè)有深厚的文化底蘊(yùn)，但沒(méi)有得到系統(tǒng)的總結(jié)提煉，或者成功的文化習(xí)性不適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)新的發(fā)展階段需要通過(guò)文化建設(shè)幫助企業(yè)梳理、總結(jié)、提煉文化系統(tǒng)，剔出不適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)

8、展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系統(tǒng),案例：白沙文化發(fā)展綱要北京移動(dòng)文化中國(guó)電信文化藍(lán)巢哲學(xué),北京移動(dòng)企業(yè)文化,企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期積淀所形成的習(xí)慣性的組織行為與個(gè)人行為,4、企業(yè)文化理念在天上飄，員工的行為在地上跑，企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力不足，精細(xì)化管理落實(shí)不到細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略決定成改敗與細(xì)節(jié)決定成敗的困惑通過(guò)文化建設(shè)使企業(yè)文化傳播與落地，通過(guò)人力資源的機(jī)制與制度創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)理念的落地，通過(guò)文化建設(shè)：創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)、做到位的良好習(xí)慣。執(zhí)行力需要執(zhí)行型文化，細(xì)節(jié)管理需要需要良好的習(xí)慣，注意細(xì)節(jié)是一種功夫，是一種習(xí)慣通過(guò)人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企

9、業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與文化要求）績(jī)效管理的企業(yè)文化審查,5、企業(yè)的組織與流程變革沒(méi)有觸及到深層次的人的思維方式與行為方式需要通過(guò)文化診斷揭示企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革中的文化問(wèn)題，通過(guò)文化問(wèn)題的解決方案驅(qū)動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革案例：天音通訊與神洲數(shù)碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的文化問(wèn)題,企業(yè)的組織與流程變革本質(zhì)上是人與文化的變革，是人的思維方式與行為方式的變革。組織的變革與創(chuàng)新是全體員工的責(zé)任，變革只有獲得員工的支持和參與才能成功。,組織變革準(zhǔn)備度,組織與人的變革相互驅(qū)動(dòng)模型,資料來(lái)源：安達(dá)信,個(gè)人的轉(zhuǎn)變與超越,個(gè)人轉(zhuǎn)變是指?jìng)€(gè)人為了適應(yīng)組織變革需要

10、所進(jìn)行的觀念更新、態(tài)度轉(zhuǎn)變、行為轉(zhuǎn)型、能力提升等過(guò)程。個(gè)人轉(zhuǎn)變需要特別的計(jì)劃和安排來(lái)保證個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織變革的一致，消除變革疑慮，投身、支持組織變革。,未來(lái)狀況,現(xiàn)實(shí)狀況,變革的愿景,組織變革準(zhǔn)備度,人員轉(zhuǎn)變,、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾，新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是文化理念的沖突，思維方式的矛盾，是習(xí)慣性行為的沖撞，是人治化管理與理性化管理行為的矛盾通過(guò)文化建設(shè)增加創(chuàng)業(yè)性企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人、空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的相互尊重、相互理解與溝通，轉(zhuǎn)換職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)與思維方式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)家的自我超越與行為轉(zhuǎn)型,、企業(yè)并購(gòu)重組沒(méi)有完成人與文化的整合，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗或達(dá)不成預(yù)

11、定目標(biāo)。通過(guò)文化建設(shè)釋緩員工的心理壓力以及并購(gòu)情緒綜合癥，消除并購(gòu)后裁員的幸存者綜合癥，穩(wěn)定核心人才與高層管理團(tuán)隊(duì)，使員工迅速適應(yīng)并購(gòu)后新的組織環(huán)境與企業(yè)文化,員工的心理壓力與并購(gòu)情緒綜合癥,聽(tīng)到并購(gòu)消息,否認(rèn),恐懼,氣憤,悲傷,認(rèn)同新的情況,享受,喜歡,關(guān)心,慰藉,接受,并購(gòu)后裁員的“幸存者綜合癥”,、中國(guó)本土企業(yè)的國(guó)際化，跨國(guó)公司中國(guó)本土化經(jīng)營(yíng)所面臨的文化沖突與融合，中外合資企業(yè)文化理念難以超越和融合，不能形成合力導(dǎo)致合資企業(yè)成功率低通過(guò)文化建設(shè)超越文化，融合文化，實(shí)現(xiàn)跨文化的有效管理。案例：三星中國(guó)的文化落地工程?hào)|風(fēng)日產(chǎn)管理公約,第二單元企業(yè)文化的內(nèi)涵、核心要素與模式,一、企業(yè)文化是什么

12、？（據(jù)統(tǒng)計(jì)，關(guān)于企業(yè)文化的概念有200多種）,企業(yè)文化是反映在員工的行為、語(yǔ)言、各種決定、行動(dòng)上的一系列公司歷史成長(zhǎng)過(guò)程中形成并不斷演變的價(jià)值觀、態(tài)度和意見(jiàn)(Sackmann塞克曼)企業(yè)文化可以反射出一個(gè)企業(yè)員工的價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則并可以預(yù)測(cè)員工的種種行為(Bleicher布萊克)通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化反應(yīng)了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部隱含的主流價(jià)值觀、態(tài)度和做事的方式.企業(yè)文化經(jīng)常反應(yīng)的是企業(yè)創(chuàng)始人或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性、哲學(xué)和其社會(huì)背景。企業(yè)文化決定了一個(gè)公司如何運(yùn)作和企業(yè)里什么人會(huì)得到提升(Wong翁格)企業(yè)文化是社會(huì)文化導(dǎo)向的，無(wú)形和具體公司導(dǎo)向的現(xiàn)象；企業(yè)文化包括被絕大部分組織成員所接受的價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)

13、值取向、知識(shí)、能力和潛力(Schnyder斯克尼德)企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過(guò)程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來(lái)教育新成員的一套價(jià)值體系（包括共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。（EDGARSCHEIN艾格奎因）,文化是什么？美國(guó)學(xué)者埃德加.H.沙因在企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化生存指南中如是說(shuō)：“文化是由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是由某個(gè)團(tuán)體在探索解決對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問(wèn)題這一過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的。這一模式運(yùn)行良好，可以認(rèn)為是行之有效的。文化也是新成員在認(rèn)識(shí)、思考和感受問(wèn)題時(shí)必須掌握的正確方式”。在此，文化的本質(zhì)被認(rèn)為是一系列基本假設(shè)的組合，它們表

14、現(xiàn)在該團(tuán)體解決適應(yīng)外部環(huán)境和整合內(nèi)部問(wèn)題的過(guò)程中，由各種假設(shè)構(gòu)成的文化模式“良好”的標(biāo)準(zhǔn)是“行之有效”?；氐狡髽I(yè)這個(gè)特殊組織層面中，沙因認(rèn)為：“企業(yè)文化是由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是由企業(yè)在探索解決對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問(wèn)題這一過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的。這一模式運(yùn)行良好，可以認(rèn)為是行之有效的。企業(yè)文化也是新員工在認(rèn)識(shí)、思考和感受問(wèn)題時(shí)必須掌握的正確方法。”也就是說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)在解決適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部整合的過(guò)程中產(chǎn)生的一系列基本假設(shè)的組合，良好企業(yè)文化的關(guān)鍵在于“行之有效”使企業(yè)進(jìn)行有效經(jīng)營(yíng)管理并獲一定業(yè)績(jī)成果。企業(yè)新進(jìn)入者所必須接受的企業(yè)行事方式也是企業(yè)文化。,什么是企業(yè)

15、文化?,本人觀點(diǎn)：企業(yè)文化是企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中形成的一系列核心價(jià)值理念（價(jià)值觀）以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。,理論視點(diǎn),文化的兩個(gè)基本元素：組織成員思考問(wèn)題的方式價(jià)值觀做事情的方式行為方式,關(guān)鍵點(diǎn)1：企業(yè)文化的形成,企業(yè)文化在組織成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中形成的，它具有鮮明的組織個(gè)性。組織內(nèi)、外環(huán)境對(duì)企業(yè)文化形成的影響企業(yè)文化是在一定的社會(huì)環(huán)境和組織環(huán)境中形成的。一個(gè)組織之所以形成這樣的文化，而非那樣的文化，與組織所處的內(nèi)、外環(huán)境緊密相關(guān)。企業(yè)文化意義上的組織外部環(huán)境包括：社會(huì)制度、社會(huì)歷史文化、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。企業(yè)文化意義上的組織內(nèi)部環(huán)境包括：企業(yè)家與員工、企業(yè)的發(fā)展歷程

16、、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部制度安排等。,組織外環(huán)境影響企業(yè)的價(jià)值選擇（舉例）,現(xiàn)有制度下，組織的根本目標(biāo)是利益最大化嗎？這種競(jìng)爭(zhēng)行為好象是違法的吧？我們不能雇傭兒童，因?yàn)樗环戏梢?guī)定的最低雇傭年齡標(biāo)準(zhǔn)。,槍打出頭鳥，我們還是不要逞能了！這樣對(duì)待供應(yīng)商是不道德的！孫子兵法，不僅指導(dǎo)軍事斗爭(zhēng)，也對(duì)現(xiàn)代商戰(zhàn)具有借鑒意義。,競(jìng)爭(zhēng)太慘烈了，還是退出這個(gè)領(lǐng)域吧？現(xiàn)在的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，做OEM就有錢賺，何必走自主技術(shù)積累的道路？二十一世紀(jì)什么最重要？人才！所以我們要不惜代價(jià)留住人才。,對(duì)手就是打價(jià)格戰(zhàn)出身的，我們?cè)趺崔k？關(guān)鍵是技術(shù)上要領(lǐng)先對(duì)手！只要李秉哲看中的，我們就跟

17、進(jìn)！,組織內(nèi)環(huán)境也對(duì)文化的形成產(chǎn)生影響（舉例）,老郵電的優(yōu)秀傳統(tǒng)還是要繼承的。一定要汲取我們?cè)诮鹑谖C(jī)時(shí)期的慘痛教訓(xùn)。金融炒作的事情我們不做！,做IT，沒(méi)有人才不行，沒(méi)有充分反映人本精神和人文關(guān)懷的人才政策更不行！以前單做加工，生產(chǎn)能力是關(guān)鍵；現(xiàn)在要開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，技術(shù)能力就比生產(chǎn)能力更重要了！,民營(yíng)企業(yè)，整個(gè)企業(yè)都是老板的，他指東我們好能奔西去嗎？子公司是獨(dú)立法人，不能不允許它有自己獨(dú)特的文化。,集中化是趨勢(shì)，所以對(duì)分(子)公司而言，關(guān)鍵是增強(qiáng)執(zhí)行能力。權(quán)利是上級(jí)給的，所以必然對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)客戶負(fù)責(zé)。,人是組織文化的創(chuàng)造（價(jià)值選擇）者企業(yè)家、各級(jí)管理者乃至一般員工都是企業(yè)文化的建設(shè)者企業(yè)家在

18、組織內(nèi)文化的形成過(guò)程中扮演十分重要的角色。一些研究者指出，企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)家文化。簡(jiǎn)言之，企業(yè)家的個(gè)性、喜好、價(jià)值傾向以及行為選擇都可能該企業(yè)的文化產(chǎn)生極其深刻的影響。管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中擔(dān)負(fù)著經(jīng)營(yíng)管理的重要責(zé)任，是文化建設(shè)的“制度英雄”。他們的價(jià)值觀和行為方式也對(duì)組織內(nèi)文化的形成產(chǎn)生重要的影響。多數(shù)企業(yè)提出和倡導(dǎo)的價(jià)值觀都體現(xiàn)了文化的前進(jìn)方向，但其中的一批卻在實(shí)踐中走向了組織倡導(dǎo)的文化的對(duì)立面，這在很大程度上與管理團(tuán)隊(duì)未能依照組織倡導(dǎo)的文化行事有關(guān)。即便是普通員工，也可能對(duì)組織內(nèi)文化的形成產(chǎn)生不可忽視的影響。其中，一種可能性是員工中的“實(shí)踐英雄”自覺(jué)地響應(yīng)組織倡導(dǎo)的文化方向，推動(dòng)了組織倡導(dǎo)

19、的文化的落地；另一種可能性則是，有的員工提出并渲染與組織倡導(dǎo)的文化背道而馳的價(jià)值觀念，進(jìn)而在組織內(nèi)形成某種“非主流文化”現(xiàn)象。,案例學(xué)習(xí),啟發(fā)式案例：通用電器的“情感管理”企業(yè)文化與企業(yè)家、管理者、普通員工都密切相關(guān)。請(qǐng)各個(gè)小組各推薦一個(gè)典型的案例，反映“人對(duì)企業(yè)文化的影響”這一主題。要求：第一組：反映企業(yè)家的影響；第二組：反映管理者的影響；第三組：反映普通員工的影響；,關(guān)鍵點(diǎn)2：理念是企業(yè)文化的“統(tǒng)帥”,組織首先必須思考這些問(wèn)題，并找到答案理念：,關(guān)鍵點(diǎn)3：與理念相適應(yīng)的行為是企業(yè)文化形成的標(biāo)志,企業(yè)的理念、組織行為方式和員工行為方式存在各種各樣的外化形式，如組織的氛圍、制度規(guī)范、企業(yè)標(biāo)識(shí)、

20、典禮儀式甚至企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)等等。企業(yè)文化與其外化形式的關(guān)系是：一方面，后者雖然反映了組織的文化，但其本身并非文化的組成部分。另一方面，理念，尤其是組織倡導(dǎo)的理念，必須通過(guò)有意識(shí)的文化建設(shè)活動(dòng)將其貫徹落實(shí)到制度規(guī)范、企業(yè)標(biāo)識(shí)、典禮儀式甚至企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)之中，才能形成與這種理念相匹配的組織氛圍。而這一組織氛圍，對(duì)于員工思維和行為將產(chǎn)生重大而深刻的影響，這正是企業(yè)文化能夠在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮重大作用的重要原因。,關(guān)鍵點(diǎn)4：企業(yè)文化的外化形式,關(guān)鍵點(diǎn)5：企業(yè)文化的層次,把企業(yè)文化及其外化形式整合，可以得出企業(yè)文化的四個(gè)基本層次：,理念,組織行為,員工行為,標(biāo)識(shí)、儀式、產(chǎn)品,標(biāo)識(shí)文化,就是企業(yè)文化的物質(zhì)

21、象征，企業(yè)的LOGO、歌曲、典禮、儀式、員工穿著制服的形象、產(chǎn)品和服務(wù)就是典型的企業(yè)標(biāo)識(shí)文化,標(biāo)識(shí)文化,企業(yè)行為文化是企業(yè)人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人際關(guān)系中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，是以人的行為為形態(tài)的企業(yè)文化。企業(yè)行為文化以動(dòng)態(tài)的形式作為存在形式，它一方面不斷向人的意識(shí)轉(zhuǎn)化，影響企業(yè)精神文化的生成；另一方面又不斷向標(biāo)識(shí)文化活動(dòng)轉(zhuǎn)化，最終物化為企業(yè)的標(biāo)識(shí)文化，主要為企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。,行為文化,行為文化,行為文化載體之一行為規(guī)范,行為文化載體之二行為案例,制度文化,企業(yè)制度、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等，也就是組織的行為方式，是企業(yè)及其成員共同行為規(guī)范，是企業(yè)協(xié)調(diào)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本手段。制度作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的總結(jié)，

22、它既是企業(yè)的價(jià)值觀、道德規(guī)范、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的反映，也是企業(yè)管理民主化科學(xué)化進(jìn)程的體現(xiàn)，它是構(gòu)成企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是企業(yè)文化的載體。,制度文化,有令不行，制度不成文化！,案例：波因CEO因丑聞辭職,企業(yè)精神文化，也就是企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)管理理念，如企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、員工精神等。精神文化是一種精神力量，它反映了一個(gè)群體內(nèi)形成的一種信念、理想和價(jià)值，它具有將企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，有一種無(wú)形的導(dǎo)向功能，可以在一定的程度上引導(dǎo)員工的行動(dòng)方向，是企業(yè)文化的核心。,精神文化,精神文化,松下是第一家用文字明確表達(dá)企業(yè)精神或精神文化的企業(yè)。1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內(nèi)弟一起，開(kāi)始制造電器雙插

23、座；1932年5月，他開(kāi)始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”。1932年5月,在第一次創(chuàng)業(yè)紀(jì)念儀式上，松下電器公司確認(rèn)了自己的使命與目標(biāo)，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。松下幸之助認(rèn)為，人在思想意志方面，有容易動(dòng)搖的弱點(diǎn)。為了使松下人為公司的使命和目標(biāo)而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應(yīng)制定一些誡條，以時(shí)時(shí)提醒和警誡自己。1933年7月，制定并頒布了“五條精神”。1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：（1）產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的精神、（2）光明正大的精神、（3）團(tuán)結(jié)一致的精神、（4）奮斗向上的精神、（5）禮儀謙讓的精神、（6）適應(yīng)形勢(shì)的精神、（7）感恩報(bào)德的精神。,企業(yè)精神文化

24、,松下：第一個(gè)系統(tǒng)表達(dá)自己文化理念的企業(yè),科學(xué)管理時(shí)代,行為科學(xué)時(shí)代,管理叢林時(shí)代,企業(yè)文化時(shí)代,我們姑且從管理思想的發(fā)展談起,關(guān)鍵點(diǎn)6：企業(yè)文化的本質(zhì),企業(yè)文化本質(zhì)上是企業(yè)管理工具,從管理思想的發(fā)展歷程看，企業(yè)文化理論之所以興起，乃是因?yàn)槿藗冋J(rèn)識(shí)到“文化”對(duì)于達(dá)成組織目標(biāo)所具有的，不可替代的積極作用。,越來(lái)越重視“人”，是管理思想發(fā)展的一個(gè)基本軌跡，企業(yè)文化管理，則是到目前為止，最為重視“人”的管理工具,古典管理理論的基本出發(fā)點(diǎn)就是：從機(jī)械生產(chǎn)的角度看待企業(yè)，員工則是機(jī)械生產(chǎn)的附屬品；人際關(guān)系學(xué)說(shuō)和行為科學(xué)認(rèn)識(shí)到企業(yè)中人的重要性，強(qiáng)調(diào)了人的社會(huì)性。1938年，社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人巴納德在經(jīng)理人

25、的職能里把企業(yè)看成是人們的一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，并把協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息聯(lián)系作為這一協(xié)作系統(tǒng)的三個(gè)基本元素。70年代末、80年代初，對(duì)日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)使人們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，尊重人，把人看成組織最重要的財(cái)富，公平待人，提高員工自尊心和自我實(shí)現(xiàn)感，使之發(fā)揮最大潛力等等是管理制勝的重要法寶。,作為管理工具，在今天這個(gè)時(shí)代，企業(yè)文化變得不可替代,科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展使得企業(yè)中勞動(dòng)的性質(zhì)和勞動(dòng)力的構(gòu)成發(fā)生了重大變化。企業(yè)中體力勞動(dòng)的成分減少了，腦力勞動(dòng)大大增加了。對(duì)受過(guò)越來(lái)越多專業(yè)訓(xùn)練，主要使用腦力進(jìn)行工作的員工，已經(jīng)不能夠繼續(xù)延引古典的諸如工時(shí)測(cè)定、外部監(jiān)督等管理辦法，而必須注重對(duì)員工心理的管理，達(dá)到這

26、一目的的手段，正是企業(yè)文化。,對(duì)在電腦前設(shè)計(jì)軟件的員工，你能安排一個(gè)工頭有效地監(jiān)督他們的工作嗎？,隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約,從企業(yè)文化建設(shè)與管理的角度理解文化,二、企業(yè)文化的核心要素,沙因有關(guān)文化以及企業(yè)文化的定義，即認(rèn)為企業(yè)文化是由一系列基本假設(shè)組合所構(gòu)成的模式，這些基本假設(shè)包括五個(gè)維度：人與自然關(guān)系的本質(zhì)，現(xiàn)實(shí)與真理關(guān)系的本質(zhì)，人性假設(shè)的本質(zhì)，人際關(guān)系的本質(zhì)，時(shí)間與空間的本質(zhì)。這些假設(shè)在企業(yè)中反復(fù)地起作用，通常被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，無(wú)意識(shí)狀態(tài)。深層次基本假設(shè)是企業(yè)文化的“根”，是在任何一種企業(yè)文化塑造中都

27、不能回避的基本選擇，它們也正是沙因貢獻(xiàn)的最大價(jià)值所在。其中，各深層次基本假設(shè)的內(nèi)容分解及基本選擇如下：人與自然的關(guān)系在企業(yè)層面上，人與自然的關(guān)系主要體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，包括三點(diǎn)：企業(yè)自我身份認(rèn)知，企業(yè)自身是一個(gè)經(jīng)濟(jì)體還是社會(huì)體；企業(yè)對(duì)相關(guān)環(huán)境的認(rèn)知，環(huán)境是注重經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、人才，還是注重品牌的；企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，是支配環(huán)境，被環(huán)境所支配，還是與環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系；,現(xiàn)實(shí)與真理的關(guān)系現(xiàn)實(shí)與真理的關(guān)系，主要體現(xiàn)在真理的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)中，真理是來(lái)自傳統(tǒng)的行為方式，宗教與道德信條，英明人物或權(quán)威人物的啟示，法律法規(guī)，爭(zhēng)論獲得，還是來(lái)自科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的數(shù)據(jù)。人性假設(shè)的本質(zhì)人性的本質(zhì)，是善的，惡的，還是中性的

28、；人的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避性，是低風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避崇尚冒險(xiǎn)，還是高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避崇尚保守；人性的不確定性，人性是生來(lái)確定無(wú)法改變的，還是可以后天改造的；人際關(guān)系的本質(zhì)人際關(guān)系的基礎(chǔ)是世襲的，旁系團(tuán)體合作的，還是個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)的；組織關(guān)系是專制、家長(zhǎng)、協(xié)調(diào)、參與、委派還是自治的；個(gè)人與組織的關(guān)系是個(gè)人主義、集體主義還是綜合的時(shí)間與空間關(guān)系的本質(zhì)時(shí)間特征，是過(guò)去導(dǎo)向、現(xiàn)在導(dǎo)向還是未來(lái)導(dǎo)向的；時(shí)間周期長(zhǎng)度是長(zhǎng)期的，還是短期的；空間特征，是象征地位差距，還是平等關(guān)系,現(xiàn)實(shí)操作中的企業(yè)文化核心要素模式,核心價(jià)值理念體系文化品性思維方式道德倫理社會(huì)形象,美國(guó)學(xué)者阿倫肯尼迪、特倫斯迪爾的一項(xiàng)研究表明：我們?cè)诹鶄€(gè)月左右的時(shí)間里描繪了將近80

29、個(gè)公司的形象。我們的發(fā)現(xiàn)如下：1、在所有受調(diào)查的公司中，只有大約1/3（準(zhǔn)確地說(shuō)是25家）具有明確表述的信念。2、在這1/3的公司中，有使人驚異地多答/3的公司具有崇高的信念或價(jià)值觀，如“國(guó)際商用機(jī)器公司就意味著服務(wù)”。其他1/3則具有為人們廣泛了解的以財(cái)務(wù)為方向的目標(biāo)。3、具有崇高信念的18家公司全都有著一模一樣的出色的績(jī)效；而其他的公司，我們卻看不到有任何相關(guān)的聯(lián)系有的干得不錯(cuò)，有的干得很差，而絕大多數(shù)時(shí)好時(shí)差。西方企業(yè)文化，中國(guó)對(duì)外翻譯出版公司1980年，第7頁(yè)。,實(shí)證研究表明，企業(yè)文化建設(shè)得好的企業(yè)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)一貫良好，這是對(duì)企業(yè)文化作為關(guān)鍵、有效管理工具的最有力證明,為什么優(yōu)秀公司重視

30、企業(yè)文化？,三、企業(yè)文化的作用與作用機(jī)理,美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理咨詢公司的專家通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理

31、念可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有重大作用,企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有重大作用，這個(gè)作用不是促進(jìn)，而是直接提高。美國(guó)知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費(fèi)者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁(yè)圖表所示：,公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)比研究,張瑞敏談海爾的企業(yè)文化,中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在1999財(cái)富論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。企

32、業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀?！敝劣趶埲鹈魝€(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧J(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。”實(shí)際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì)計(jì)師、一套海爾的文化。,華為任正非談企業(yè)文化,對(duì)公司來(lái)講，長(zhǎng)期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值,美國(guó)安然公司案例畸形公司文化媒體推波助瀾毀滅,文化之一：“只能成功”誘人作假在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會(huì)留下來(lái)，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)

33、百萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過(guò)去的和現(xiàn)在的一些雇員說(shuō)，必須保持安然股價(jià)持續(xù)上升的壓力，誘使高級(jí)管理者在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。他們說(shuō)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來(lái)越多的債務(wù)，從而造成了用前經(jīng)理瑪格麗特.切科尼的話來(lái)說(shuō)“一座用紙牌搭成的房子”。,美國(guó)安然公司案例畸形公司文化媒體推波助瀾毀滅（續(xù)）,前安然公司石油和天然氣勘探部門負(fù)責(zé)人福利斯特.霍格倫說(shuō)：“驅(qū)動(dòng)力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績(jī)記錄不斷上升?！?文化二：人被輕視“只重結(jié)果”安然的文化：“壓力鍋文化”安然是一個(gè)“煉人場(chǎng)”，那里的經(jīng)理為年歲的增長(zhǎng)而憂慮

34、，擔(dān)心上司認(rèn)為他們太弱。有些人還擔(dān)心，對(duì)董事長(zhǎng)最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有些人甚至從要求他們對(duì)“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。前安然公司雇員薩利.文森說(shuō)：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰(shuí)得勢(shì)，誰(shuí)失勢(shì)。你希望繼續(xù)與這個(gè)組織聯(lián)系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切?！?具體地說(shuō)，作為管理工具的企業(yè)文化，具備以下基本功能和作用,導(dǎo)向功能約束功能凝聚功能激勵(lì)功能品牌功能,企業(yè)文化作用機(jī)理與功能,企業(yè)文化作用機(jī)理研究（聯(lián)想的案例）,導(dǎo)向功能,企業(yè)文化能對(duì)企業(yè)整體和企業(yè)每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)成員個(gè)體

35、的思想行為起導(dǎo)向作用；二是對(duì)企業(yè)整體的價(jià)值取向和行為起導(dǎo)向作用。這是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)成員在價(jià)值和行為取向上與企業(yè)文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會(huì)將其糾正并將之引導(dǎo)到企業(yè)的價(jià)值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)。,約束功能,企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。,凝聚功能,企

36、業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價(jià)值觀被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。,激勵(lì)功能,企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。企業(yè)文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的管理為中心。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能對(duì)各種不合理的需要用它的軟約束來(lái)調(diào)節(jié)。所以，積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則會(huì)形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動(dòng)力，成為員工自我激勵(lì)的一把標(biāo)尺。,品牌功能,企業(yè)品牌形象是企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和企業(yè)文化內(nèi)涵的綜合體現(xiàn)。企業(yè)如果形成了一種與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思想和管理理念，即企業(yè)品牌，不僅能能產(chǎn)生強(qiáng)大

37、的團(tuán)體向心力和凝聚力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造精神，還能形成增強(qiáng)企業(yè)的品牌力，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,案例研討,案例1：華為基本法案例2：把老百姓的事當(dāng)企業(yè)的事來(lái)辦（北京移動(dòng)案例）案例3：TCL、長(zhǎng)虹、聯(lián)想、海爾、華為的國(guó)際化模式與文化行為問(wèn)題：以上企業(yè)文化案例各自反映了企業(yè)文化的哪些功能？各組討論10分鐘，并選派一名代表發(fā)表本組的討論成果（10分鐘）。,聯(lián)想企業(yè)文化作用機(jī)理案例：,4+1分析模式：GREP模型+沙因假設(shè)GREP反映的是企業(yè)表層文化的四個(gè)方面，是相對(duì)顯性而且變化多動(dòng)的，沙因的一系列基本假設(shè)反映的是企業(yè)的底層文化，穩(wěn)定少變動(dòng)，深層次基本假設(shè)是GREP的基礎(chǔ)，GREP是深層次基本假設(shè)的

38、表現(xiàn)、途徑與方式。,第三單元企業(yè)文化建設(shè):塑造企業(yè)文化建設(shè)與管理的程序與方法,企業(yè)文化的形成，有的是自發(fā)的，有的則是通過(guò)有意識(shí)的文化建設(shè)活動(dòng)形成的。一般而言，企業(yè)家提出的各種理念，都可能通過(guò)各種文化建設(shè)活動(dòng)加以固化，使之成為相對(duì)穩(wěn)定的組織行為方式和員工行為方式；各級(jí)管理者和普通員工提出的一些理念，則必須因其符合組織的利益，并在組織權(quán)威的認(rèn)可和授權(quán)下，才可能納入到組織有意識(shí)的文化建設(shè)活動(dòng)之中；否則，則處于自發(fā)發(fā)展的狀態(tài)，成為組織內(nèi)的亞（次）文化。本質(zhì)上，自發(fā)形成的企業(yè)文化和通過(guò)有意識(shí)的建設(shè)活動(dòng)而形成的企業(yè)文化是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體。一個(gè)企業(yè)，若任隨各種自發(fā)的次文化存在，可能會(huì)對(duì)組織利益造成損害。通過(guò)

39、有目的、有計(jì)劃的組織行為，建設(shè)企業(yè)自身的文化，克服各類消極的次文化現(xiàn)象，是組織在發(fā)展過(guò)程中始終必須面對(duì)的一個(gè)重要問(wèn)題。,一、自發(fā)的企業(yè)文化形成過(guò)程和有意識(shí)的企業(yè)文化建設(shè),組織內(nèi)亞文化的自發(fā)形成過(guò)程（A）,A理念,B理念,次文化行為方式,次文化行為方式,管理層,普通員工,次文化理念,次文化理念,N理念,制度化,企業(yè)高級(jí)管理層在理念上難以到成共識(shí)，首先造成理念混亂，進(jìn)而也不利于組織的制度化建設(shè)，這是一些企業(yè)形成嚴(yán)重的次文化現(xiàn)象的重要根源。,企業(yè)家,組織內(nèi)亞文化的自發(fā)形成過(guò)程（B）,有意識(shí)的企業(yè)文化建設(shè)的一般范式,如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè),1企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過(guò)程。第一，它可以將企業(yè)家的意志、直覺(jué)、創(chuàng)新

40、精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的宗旨和政策，使之能明確地系統(tǒng)地傳遞到職業(yè)管理層，由職業(yè)層規(guī)范化運(yùn)作，它是一個(gè)“權(quán)力智慧化”的過(guò)程。第二次創(chuàng)業(yè)階段，應(yīng)該將企業(yè)家行為轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人行為，通過(guò)規(guī)范運(yùn)作避免企業(yè)家的個(gè)人情緒和知識(shí)局限所可能釀成的企業(yè)悲劇。這就是權(quán)力智慧化。第二、闡述企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約，是一個(gè)“理念政策化”的過(guò)程。第三，指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并使企業(yè)管理體系具有可移植性。是一個(gè)企業(yè)“行為規(guī)范化”的過(guò)程。,2企業(yè)文化建設(shè)要從企業(yè)存在的問(wèn)題入手，以問(wèn)題為導(dǎo)向，漸進(jìn)式的

41、系統(tǒng)解決方案。企業(yè)文化問(wèn)題診斷：企業(yè)文化診斷問(wèn)卷法、企業(yè)文化診斷訪談法、企業(yè)文化診斷的文獻(xiàn)資料分析、企業(yè)文化診斷的模式與標(biāo)桿分析法、典型人物與典型事件分析法、小型座談會(huì)。企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)解決方案戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化系統(tǒng)解決方案（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的文化要求、治理結(jié)構(gòu)與組織轉(zhuǎn)型要求、與組織變革要求、人力資源管理機(jī)制與模式變革要求）并購(gòu)重組之中的文化整合與解決方案,3企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素企業(yè)家與企業(yè)家群體：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的締造者，也是企業(yè)文化變革的原動(dòng)力。構(gòu)建文化基因，實(shí)現(xiàn)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo),3企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素（續(xù)）,樹(shù)立企業(yè)理念使命追求和核心價(jià)值觀（有意識(shí)地去引導(dǎo)和創(chuàng)造）完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰(shuí)、戰(zhàn)略方向、核心競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)模式。）企業(yè)文化的忠實(shí)的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與轉(zhuǎn)型）。確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、正