1、,小組成員：劉興廣、左玉華、宋林平、齊蕾、黃艷、張玉婷、綦偉珍,1,PPT學習交流,跨國公司（TransnationalCorporation），又稱多國公司、國際公司、超國家公司和宇宙公司等。于1974年作出決議，決定采用“跨國公司”這一名稱?？鐕局饕侵赴l(fā)達資本主義國家的壟斷企業(yè)，以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設立分支機構(gòu)或子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動的壟斷企業(yè)。中國的跨國公司：海爾、聯(lián)想、華為、青島啤酒外國的跨國公司：沃爾瑪、通用汽車、松下電器、三星電子、,2,PPT學習交流,跨國公司在推進本土化過程中遇到的問題：,1、企業(yè)文化差異。企業(yè)在跨國經(jīng)營中所面臨的巨大挑戰(zhàn)還

2、來自文化兼融的風險。如何在短時間有效建立不同國別文化相融合的跨國企業(yè)文化模式，是決定跨國企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。2、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本融合不夠。中國企業(yè)跨國經(jīng)營的一個重要問題是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合不夠：一是企業(yè)家本身忽略了金融資本運作本身也是一個產(chǎn)業(yè)的事實；二是企業(yè)家堅信實業(yè)才是最重要的，不善于從金融角度發(fā)動和組織跨國經(jīng)營的行動3、跨國經(jīng)營人才不足。跨國公司中一些管理人員大多只是具有單一的外語專長或某一學科的知識，缺乏既懂外語又熟悉國際貿(mào)易、投資、金融、管理等多方面知識。這不僅影響到企業(yè)的決策判斷能力，而且有時還會因合同缺陷等原因而上當受騙遭受損失。4、投資規(guī)模小，海外投資技術(shù)水平低。我國企業(yè)跨

3、國經(jīng)營的總體投資規(guī)模較小，與中國引進外商直接投資相比，中國企業(yè)跨國經(jīng)營的力度還不夠。,3,PPT學習交流,跨國公司中人員的溝通問題及解決措施,語言差異：溝通是企業(yè)管理的一大職能。在跨國公司里，如何克服語言障礙達到準確無誤的溝通是相當重要的問題。不同國家價值觀方面存在差異：價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突。宗教信仰差異：不同的國家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰會影響人們的生活，如上下班時間、節(jié)假日、典禮儀式食品等。企業(yè)在宗教上所犯的錯誤是不為當?shù)厝怂?/p>

4、忍的，因此跨國公司必須重視這些宗教因素，做好各項計劃安排，從而進行有效的管理。教育水平及方式差異：教育是一國國民接受知識，培養(yǎng)技能的過程。顯而易見，一個國家的教育水平?jīng)Q定著該國人民的文化和技能水平。跨國公司在招聘當?shù)貑T工時提供的培訓程度，時間和費用取決于此。,4,PPT學習交流,解決措施：,1、建立跨國企業(yè)文化溝通機制跨國企業(yè)文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程。跨國企業(yè)文化溝通的實質(zhì)，是對彼此尊重和理解。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，確保信息暢通。也只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，形成文化整合。2、從不同維度識別文化

5、差異不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也就是對企業(yè)中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。,5,PPT學習交流,3、加強跨國企業(yè)文化培訓跨國企業(yè)文化培訓是解決跨國企業(yè)文化沖突的有效途徑。培訓內(nèi)容一般包括：認識和了解對方民族文化和母公司文化的；學習對方先進的管理方法及經(jīng)營理念；開展文化的敏感性、適應性訓練；進行語言溝通、風俗習慣及沖突處理能力的培訓等。通過全面系統(tǒng)地講授對方文化的價值觀

6、念、倫理道德、風俗習慣法律制度等引導員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。,6,PPT學習交流,跨國公司的勞動關(guān)系問題,1、勞動合同短期化現(xiàn)象突出。隨著勞動用工形式的多樣化和勞動力勞動力的流動性的加大?？鐕緞趧雍贤唐诨默F(xiàn)象愈發(fā)明顯。有的跨國公司1年期的勞動合同占了80%,有的企業(yè)只與員工簽訂3個月甚至期限更短的勞動合同2、跨國公司大齡職工的失業(yè)問題。合同期滿后，企業(yè)為更新勞動力，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，更傾向于年齡小、學歷高、素質(zhì)好的勞動者。這樣，大批年齡大、技能單一的職工面臨失業(yè)。既顯現(xiàn)公平效益的原則，又不忽視現(xiàn)實中困難群體的利益，是一個亟待解決的問題。3、涉外勞動

7、爭議案件的問題。隨著涉外勞動爭議案件的不斷上升，其處理難度也在加大，比較突出的問題是爭議主體的確認，法律適用的問題，權(quán)利與義務的承擔問題，勞務關(guān)系與勞動關(guān)系的區(qū)分問題。,7,PPT學習交流,跨國公司勞動關(guān)系問題的解決措施,1、實行平等協(xié)商談判制度。通過推行集體協(xié)商或集體談判簽訂集體合同制度，在企業(yè)內(nèi)部建立勞動關(guān)系的協(xié)調(diào)與平衡機制，合理處理勞資雙方的責、權(quán)、利關(guān)系。建立規(guī)范的協(xié)商制度，做到涉及職工利益的事項必須談。2、制定完善勞動法律法規(guī)。為構(gòu)建新型勞動關(guān)系提供法律保障。國家應該盡快建立健全有關(guān)跨國公司的法律法規(guī)，以此來適應目前勞動關(guān)系深刻變化的現(xiàn)實，并在具體制度上安排上真正確保工會和企業(yè)的平等

8、地位，使工會切實成為勞動者利益的代表，在勞動關(guān)系運行中發(fā)揮制衡作用。3、建立健全勞動爭議調(diào)解組織。建立區(qū)域性、行業(yè)性勞動真爭議調(diào)解組織，及時調(diào)解勞動爭議糾紛。,8,PPT學習交流,案例：,小張是某大學的管理學畢業(yè)生，在一次校園招聘會上，某跨國集團公司向他伸出橄欖枝。經(jīng)雙方商定，小張畢業(yè)后到該公司擔任業(yè)務經(jīng)理。后小張順利畢業(yè)并和該公司簽訂2年勞動合同，約定2個月的試用期。試用期結(jié)束后，小張轉(zhuǎn)為正式員工。在轉(zhuǎn)為正式員工第2個月，公司通知其第二天不用上班，理由是小張不符合公司的要求。小張認為，自己工作和能力符合公司要求，并在業(yè)績考核中達到公司的規(guī)定。為此，小張向勞動爭議仲裁委員會提起勞動仲裁，要求公

9、司繼續(xù)履行勞動合同。,9,PPT學習交流,分析：這是一起因用人單位在員工試用期滿后違法解除勞動合同引發(fā)的勞動爭議案件。根據(jù)我國勞動合同法第三十九條的規(guī)定，勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件，用人單位可以解除勞動合同。由此可知，用人單位在試用期內(nèi)解除勞動勞動合同，必須符合以下兩個條件：1）有證據(jù)材料證明勞動者的表現(xiàn)不符合錄用條件；2）勞動者的表現(xiàn)發(fā)生在試用期內(nèi)。勞動者必須滿足以上兩個條件時，用人單位才能行使勞動合同解除權(quán)。在本案中，小張與公司簽訂了勞動合同，并約定了試用期。在其試用期滿后，還辦理了轉(zhuǎn)正手續(xù)。都表明了，小張在試用期內(nèi)時符合公司的錄用條件。因此，在試用期滿后，公司以試用期不符合錄用

10、條件為由解除小張的勞動合同，是違法的。,10,PPT學習交流,如何提高員工在跨國公司的工作滿意度：,1、企業(yè)要建立合理的薪酬體系，不斷地改進工資和獎金的分配方式，完善績效考核辦法。考核的最終目的不是對員工進行批判和懲罰，而是幫助員工提高工作效率和改進工作方法。2、建立充滿人情味的“感激”文化為已婚的員工提供一定的工作調(diào)節(jié)空間，從而使已婚員工的滿意度提高。3、為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、舒適的工作環(huán)境，增強員工對工作環(huán)境的滿意度。（保健因素）4、企業(yè)應以開展各種文娛、體育活動為載體，讓員工在活動中建立友誼、增進感情。通過溝通和交流，領導可以真實地把握員工的心理動向，從而彌補管理上的疏漏，強化對員工的管理

11、。,11,PPT學習交流,案例：聯(lián)想并購IBM產(chǎn)生的員工問題：,1、核心員工心理壓力并購活動之后，IBM員工承擔著巨大的心理壓力。IBM全球PC業(yè)務部門的員工在整合后人心不穩(wěn)，他們非常關(guān)心工作變動、職業(yè)生涯、工作地點以及新組織的人才管理標準問題?；诓①徢半p方企業(yè)在業(yè)界地位和被認可度的不同，原IBM員工很容易產(chǎn)生失落和對未來不確定等負面情緒，直接影響工作效率。2、IBMPC業(yè)務部門關(guān)鍵人才流失聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務部門，關(guān)鍵人才是聯(lián)想關(guān)注的重點，但由于雙方在業(yè)界地位的不同及巨大的文化差異，原IBM核心員工人才流失現(xiàn)象嚴重。一方面，IBM員工并購后預期收入與原收入有落差，培訓體系聯(lián)想也無法和IB

12、M媲美；另一方面，惠普、戴爾等競爭對手以及獵頭公司對IBM核心員工也全力吸引，因此核心員工流失風險很大。,12,PPT學習交流,3、培訓、薪酬、晉升、激勵等人力資源政策整合困難并購會導致一方或雙方人力資源政策發(fā)生變化，如人力資源計劃、員工選拔、員工培訓與發(fā)展、薪酬、業(yè)績評估和員工關(guān)系等方面的變化。聯(lián)想和IBM部分人力資源管理政策對比如下：因為面臨巨大的文化差異，聯(lián)想與IBM核心員工的融合也存在巨大的困難，在此次并購整合案例中，存在成功經(jīng)驗，也存在一定的經(jīng)驗教訓。核心員工的整合，尤其是并購目標在于獲取被并購方人力資本的情況下，對企業(yè)并購成敗產(chǎn)生重大影響。聯(lián)想集團核心員工整合策略：1、穩(wěn)定員工待遇

13、，逐步實現(xiàn)薪酬調(diào)整對于聯(lián)想而言，通過合適的薪酬留住原IBM人才十分關(guān)鍵。并購后，聯(lián)想隨即宣布IBM員工薪酬三年內(nèi)保持不變，穩(wěn)定民心，積極挽留人才。同時，聯(lián)想注重集團內(nèi)部的薪酬公平性，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，將國外業(yè)務的高薪酬逐步調(diào)整為激勵薪酬制，降低固定薪酬比例，增加可變薪酬比例。對國內(nèi)聯(lián)想員工薪酬水平逐步上調(diào)，消除員工的薪酬不公平感，實現(xiàn)集團內(nèi)部薪酬一體化。,13,PPT學習交流,2、完善培訓機制并購前聯(lián)想培訓機制與IBM差距較大，并購后，聯(lián)想采取了行動完善原有培訓機制，新的培訓機制建立在原機制基礎上，以并購后人力資源管理目標為指導，一方面汲取IBM培訓經(jīng)驗；另一方面也融入新聯(lián)想的相關(guān)制度與政策。新的培訓機制下，利于整個并購活動的順利開展，也為核心員工的挽留和激勵提供了保障，增加了員工對新聯(lián)想的發(fā)展信心。3、加強溝通并購后聯(lián)想通過暢通內(nèi)部溝通渠道的方式促進核心員工整合，聯(lián)想集團定期向全體員工發(fā)布各種并購相關(guān)信息，增加信息透明度，盡可能減少員工因為并購活動而產(chǎn)生的角色模糊。聯(lián)想將文化融合、組織紀律、企業(yè)制度與規(guī)范。,14,PPT學習交流,員工在企業(yè)所取得收入的多少，某種程度上體現(xiàn)了企業(yè)對員工個人價值的評判，是員工實現(xiàn)自我滿足感的重要途徑，,15,PPT學習交流,總結(jié)：文化沖突管理已經(jīng)成為眾多跨國企業(yè)運營中至關(guān)重要的問題，很多跨國企業(yè)都因