1、1,第八章 購并與重組戰(zhàn)略,概念 當(dāng)前全球并購的新態(tài)勢（2003年） 當(dāng)前國內(nèi)并購的態(tài)勢（2003年） 例：NOL成功并購APL,2,合并與收購,合并（Merger） 收購（Acquisition） 接管（Takeover）,3,企業(yè)收購的動機與可能帶來的問題,收 購,增強市場力量,克服進(jìn)入障礙,降低新產(chǎn)品開發(fā)成本,加快進(jìn)入市場的速度,降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險,實現(xiàn)多元化的發(fā)展,避免本行業(yè)過度競爭,整合的困難,對收購對象評估不充分,巨額或超正常的負(fù)債,難以形成協(xié)同與合力,過分多元化,經(jīng)理們過分關(guān)注收購,公司過于龐大,4,有效的購并過程,詳細(xì)調(diào)查研究購并分析談判收購后的整合方案 購并分析程序 要求：聯(lián)

2、合企業(yè)的價值應(yīng)大于購并前雙方獨立經(jīng)營的價值 NPV（A+B） NPV（A）+ NPV（B） 投標(biāo)公司愿意為目標(biāo)公司支付的最大價格 P=NPV（A+B）- NPV（A） A為投標(biāo)公司；B為目標(biāo)公司；NPV為凈現(xiàn)值,評估企業(yè)自我價值 確定并購策略 選擇和審查購并目標(biāo) 評估目標(biāo)企業(yè)的價值 評估協(xié)同效應(yīng) 評估購并后聯(lián)合企業(yè)的價值,5,成功收購的特征,雙方具有互補性的資產(chǎn)或資源 善意收購 認(rèn)真調(diào)查研究選擇目標(biāo)公司并進(jìn)行細(xì)致的談判 收購方資金充裕 目標(biāo)公司負(fù)債程度良好 收購方具有整合的管理經(jīng)營能力，且有靈活性和適應(yīng)性 一貫關(guān)注R+D和創(chuàng)新,6,重組活動,重組企業(yè)對其業(yè)務(wù)組合或財務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略 精簡（

3、Downsizing） 收縮（Downscoping） 杠桿收購（Leveraged Buyouts）,管理層收購（Management buyouts,MBOs） 員工收購（Employee buyouts,EBOs） 企業(yè)整體收購（Whole-firm buyouts）,7,杠桿收購的一般情況,收購造成大量債務(wù) 通常出現(xiàn)于R+D和創(chuàng)新都無法實現(xiàn)價值創(chuàng)造的成熟行業(yè) 高負(fù)債迫使強有力的管理出現(xiàn) 所有者集中控制 關(guān)注股東價值 更多采用基于價值的決策模式,8,重組的一般結(jié)果,精 簡,收 縮,杠桿收購,戰(zhàn)略方案,短期結(jié)果,長期結(jié)果,降低人力成本,降低債務(wù)成本,強調(diào)戰(zhàn)略控制,強調(diào)戰(zhàn)略控制,高債務(wù)成本,

4、人力資本流失,低績效,較高績效,較高績效,高風(fēng)險,9,全球并購的新態(tài)勢,全球經(jīng)歷5次并購高潮 第5次并購浪潮,起于90年代，90年代后期，經(jīng)濟(jì)形勢導(dǎo)致并購走向低潮 全球經(jīng)濟(jì)一體化影響下，特點是跨國公司為取得全球 競爭優(yōu)勢而實現(xiàn)戰(zhàn)略性并購 全球性資源配置 更多的是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營的全球擴展,10,全球企業(yè)并購總規(guī)模變化,97,98,99,00,01,02,03,引自聯(lián)合國,1萬億,2萬億,3萬億,4萬億美元,11,全球FDI規(guī)模,97,98,99,00,01,02,03,0.2萬億,0.4萬億,0.6萬億,0.8萬億,1.0萬億,1.2萬億,1.4萬億,（美元）,96,95,12,中國市場的并購態(tài)勢

5、,跨國公司在華的并購已形成并購高潮 國內(nèi)企業(yè)間的并購還常帶有計劃經(jīng)濟(jì)的色彩， 部分大型企業(yè)開始跨國兼并,13,跨國公司在華并購的一些類型,類型 I ：由合資轉(zhuǎn)為控股 類型 II ：兩大跨國公司在華競爭，收購中國企業(yè) 類型 III ：長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，在中國建立生產(chǎn)基地， 并購中國企業(yè) 類型 IV ：利用目前條塊分割的局面，分別收購各 地區(qū)企業(yè)，試圖形成全行業(yè)大面積收購 類型 V ：一般的個別企業(yè)收購,14,由合資轉(zhuǎn)為控股,惡性 非惡性,15,全行業(yè)收購,柯達(dá)、富士和愛克發(fā)在中國市場上競爭，形成“兩個半”壟斷 柯達(dá)收購汕頭公元，廈門福達(dá)，無錫阿爾梅 柯達(dá)與上海威光、天津威光和遼源膠片建立合作關(guān)系 與中國

6、政府協(xié)議，保定樂凱不參與合資，上海、天津、 遼源三企業(yè)獲得柯達(dá)經(jīng)濟(jì)補償費條件下，在合資企業(yè) 組建前4年內(nèi)不與外資企業(yè)合作 2003年樂凱與柯達(dá)合資，對方控股20%,16,法國湯姆遜巨資收購福地彩管,東莞市資產(chǎn)運營公司,廣東福地總公司,福地科技(000828),東莞公路橋梁開發(fā)建設(shè)總公司,東莞新遠(yuǎn)高速公路發(fā)展有限公司,湯姆遜公司,彩管及相關(guān)資產(chǎn),70%,51.43%,6.68億,全資收購,資產(chǎn)置換,彩管及相關(guān)資產(chǎn),17,產(chǎn)品貼近市場,飲料行業(yè),18,國內(nèi)企業(yè)間并購,4種類型： 強強 聯(lián)合 強弱 聯(lián)合 弱弱 聯(lián)合 以弱并強,19,并購行為,政府拉郎配 政企不分之下的企業(yè)并購 政府推動下的成功并購

7、市場行為下的并購,20,例：NOL成功并購APL,航運業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（1996）,行業(yè)高度分散 集裝箱貨運量約占6070%，每年以1535%速度增長 全球運載能力已過剩，默許的協(xié)議聯(lián)盟統(tǒng)一定價， 利潤不斷下降 海運業(yè)的一個趨勢是進(jìn)入物流業(yè)（經(jīng)濟(jì)增長點） 運營收益受燃料價格、匯率波動、承運量大小影響,21,NOL（新加坡?；瘦喆荆?國有海運公司，67年成立，81年上市，政府持股33%，政府不參與管理 96年世界排名16位，全球服務(wù) 集裝箱貨運收入占80% 固體/液體船出租收入占15% 房產(chǎn)，旅游，計算機服務(wù)等收入占5% 承運價格大幅度下降（70%）形勢下，采取 1.組織結(jié)構(gòu)重組；2.業(yè)務(wù)流程 重

8、新設(shè)計；3.更換新船等應(yīng)變措施 預(yù)測未來：燃油價格上漲，匯率波動，供大于求，價格進(jìn)一步下跌，且 面臨雙重壓力（客戶高效率、經(jīng)濟(jì)運輸和股東權(quán)益期望） 尋找出路,22,APL（美國總統(tǒng)輪船公司）,美國最古老（148年歷史），且是第二大海運公司 收入排名世界第11位，在“全球最佳海運公司”排名中位 列第3，“泛太平洋”海運公司中名列第2 特點,美洲 亞洲航線（運作效率高） 橫跨加拿大 美國 墨西哥的鐵路運輸服務(wù)網(wǎng) 穩(wěn)定的物流業(yè)務(wù) 組織結(jié)構(gòu)比NOL更簡單 靈活的激勵政策，員工創(chuàng)新性高,23,NOL成功收購APL,把握機遇（全球經(jīng)濟(jì)一體化時機，非惡意收購） 對象選擇（強強組合，以小并大） 較好地利用行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性