1、.,1,醫(yī)院成本控制方法和實踐,四川大學(xué)華西醫(yī)院 張 進,.,2,一、醫(yī)院成本控制的意義,實施成本控制的直接效果是增收節(jié)支，符合財政政策，有助于推進醫(yī)療衛(wèi)生體制改革； 實施成本控制可有效控制醫(yī)藥費用過快增長，緩解群眾看病難、看病貴矛盾； 實施成本控制是醫(yī)療單位強化內(nèi)部管理，提高市場競爭力的需要。,.,3,二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容,（一）醫(yī)院成本控制的概念 醫(yī)院成本控制是在保證并提高醫(yī)療質(zhì)量的前提下，醫(yī)院利用各種管理方法和措施，按預(yù)定的成本限額、成本計劃、成本費用開支標準開支成本和費用，并對成本形成過程中的一切耗費進行控制、計算、調(diào)節(jié)、監(jiān)督、分析，及時揭示實際成本與成本限額、成本計劃、成

2、本費用開支標準的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施，糾正、限制不必要的成本費用支出差異，控制不必要成本費用支出的管理行為。,.,4,二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容,（二）簡易的醫(yī)院成本控制程序 1、制定醫(yī)院成本控制標準、醫(yī)院消耗定額； 2、對醫(yī)院成本形成過程進行計劃、監(jiān)督（各種監(jiān)督活動）、限制、協(xié)調(diào)、指揮、組織； 3、進行醫(yī)院成本分析，找出成本差異，提出改進措施，消除成本差異； 4、醫(yī)院成本考核和獎勵。,.,5,二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容,（三）醫(yī)院成本控制分類 1、按控制行為實施的時間分為事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。 2、按控制范圍分為狹義成本控制、廣義成本控制。

3、3、按成本費用項目類別分為人員費用控制、藥品成本控制、材料物資成本控制、公務(wù)費用控制、業(yè)務(wù)費用控制、資本費用控制、其他費用控制等。 4、按控制對象分為部門成本控制、科室成本控制、班組成本控制、項目成本控制、作業(yè)成本控制等。 5、按醫(yī)院業(yè)務(wù)分為藥品成本控制、物資成本控制、后勤成本控制、門診成本控制、住院成本控制、手術(shù)成本控制等。,.,6,二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容,（四）醫(yī)院成本控制的原則 1、全面性原則 2、可控性原則 3、質(zhì)量成本原則 4、開源和節(jié)流相結(jié)合的原則 5、例外管理原則 6、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則 7、職能控制原則 8、目標管理原則 9、經(jīng)濟性原則 10、因地制宜原則 11、

4、分級歸口管理原則,.,7,二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容,（五）醫(yī)院成本控制體系的內(nèi)容 1、成本控制組織系統(tǒng) 2、成本計劃（預(yù)算）系統(tǒng) 3、成本定額體系 4、成本核算及成本控制制度體系 5、成本控制信息系統(tǒng) 6、財務(wù)控制系統(tǒng) 7、責(zé)任會計體系 8、成本預(yù)測、成本決策、成本核算、成本報告、成本分析體系 9、成本考核體系,.,8,三、醫(yī)院成本控制應(yīng)做好的基礎(chǔ)工作,1、加強宣傳教育，增強醫(yī)院全員成本控制意識 2、建立成本控制組織系統(tǒng) 3、明確各部門及相關(guān)人員的控制責(zé)任和權(quán)限 4、按業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)類別、業(yè)務(wù)項目、部門分解成本費用控制目標 5、制定相關(guān)成本核算及成本控制制度和成本控制標準 6、制定相關(guān)

5、成本控制獎懲標準和辦法 7、建立健全成本監(jiān)督系統(tǒng) 8、建立健全成本控制保障系統(tǒng)（標準化工作、定額制定及修訂工作、建章建制工作、內(nèi)部價格的制定和修訂工作、成本考核工作、現(xiàn)代化管理工作） 9、搞好日常成本核算。,.,9,四、降低醫(yī)院成本的常用控制方法,1、利用新技術(shù)提高勞動生產(chǎn)率 2、增加業(yè)務(wù)量 3、在保證和提高醫(yī)療質(zhì)量的前提下，控制醫(yī)療成本支出 4、加強作業(yè)分析、作業(yè)管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程 5、降低物流成本 6、資源整合 7、合理定價 8、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及醫(yī)療技術(shù)水平 9、合理配置醫(yī)療設(shè)施設(shè)備 10、審計控制 11、提高人與設(shè)備的配合度 12、集中化作業(yè) 13、部分業(yè)務(wù)社會化（市場化）運作 1

6、4、成本分析 15、成本考核 16、延時服務(wù)或錯時服務(wù) 17、建立招標管理體系、制定并實施消耗定額管理、推行人力成本控制、控制管理行為和業(yè)務(wù)行為、控制員工工作行為、建立健全內(nèi)控體系等亦是降低成本的方法和措施。 18、其他降低成本的方法和措施,.,10,五、對象、環(huán)節(jié)和特點,（一）醫(yī)院成本控制的對象 1、按醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)分為：行政成本控制、后勤成本控制、門診成本控制、住院成本控制、醫(yī)技成本控制、手術(shù)成本控制、藥品材料成本控制、其他成本控制等。 2、按成本項目種類分為：藥品成本控制、材料物資成本控制、治療成本控制、折舊費用（修購基金）控制、維修費控制、人力成本控制、水費控制、電費控制、汽費控制、氣費

7、控制、空調(diào)費用控制、清潔費用控制等。 3、按成本核算對象分為：病種成本控制、部門（科室、班組）成本控制、作業(yè)成本控制、檢查治療項目成本控制、后勤項目成本控制、手術(shù)成本控制等。 綜上所述，對醫(yī)院成本控制而言，醫(yī)院的每一個部門（科室、班組）、每一個人員、每一項業(yè)務(wù)、每一項行為都是成本控制的對象。,.,11,五、對象、環(huán)節(jié)和特點,（二）醫(yī)院成本控制環(huán)節(jié) 1、采購環(huán)節(jié) 包含藥品采購、材料物資采購、固定資產(chǎn)采購、工程施工及其他采購行為和醫(yī)院接受勞務(wù)服務(wù)的行為等。在醫(yī)院采購成本控制中應(yīng)注意：A、集中供應(yīng)商，以獲得更低成本；B、競價供應(yīng)。 2、儲存環(huán)節(jié) 包含各種設(shè)備、物資儲存行為。醫(yī)院在儲存管理中，應(yīng)注意：

8、減少降低儲存量、縮短儲存期、防止廢品出現(xiàn)、加速存貨周轉(zhuǎn)。 3、消耗環(huán)節(jié) 包含藥品、材料物資、固定資產(chǎn)、人力消耗、財力消耗、物資消耗、水電氣維修及其他各種消耗。醫(yī)院在保證質(zhì)量的前提下，應(yīng)盡可能采用新材料、替代材料，同時，應(yīng)注意控制消耗數(shù)量。,.,12,五、對象、環(huán)節(jié)和特點,（三）醫(yī)院成本控制的特點 1、全面性 醫(yī)院成本控制全面性體現(xiàn)在兩方面，一是控制對象的全面性，二是控制行為的全面性。在控制對象方面，凡是有成本消耗的地方（部門、業(yè)務(wù)、人員），都應(yīng)是成本控制的范圍。在控制行為方面，醫(yī)院每一個部門、每一個人員都應(yīng)是成本控制主體。 2、全員性 醫(yī)院每一個員工都應(yīng)是成本控制主體，對其自身范圍的成本支出都

9、有義務(wù)進行管理和控制。 3、科學(xué)性 醫(yī)院成本控制在控制手段、方法、措施、技術(shù)、標準等方面應(yīng)符合科學(xué)管理理論的要求，同時，其控制措施和手段應(yīng)盡可能科學(xué)化。 4、預(yù)防性 成本控制是建立在歷史成本信息基礎(chǔ)上的，為此，成本控制是要防止未來的成本支出中過度的、不必要的成本支出。,.,13,六、醫(yī)院成本控制的組織,醫(yī)院成本控制對醫(yī)院內(nèi)部控制制度建設(shè)的要求 （一）醫(yī)院內(nèi)部控制設(shè)計應(yīng)注意的事項 1、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須嚴密 2、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須有效 3、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須有用 4、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須全面 5、醫(yī)院內(nèi)部控制制度表現(xiàn)方式必須多樣化 6、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須隨著管理環(huán)境變化不斷完善、補充和修

10、改 7、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須經(jīng)正常程序?qū)徟灠l(fā) 8、醫(yī)院內(nèi)部控制制度必須解決其違反處罰問題、考核問題 9、醫(yī)院內(nèi)部控制制度應(yīng)能促進醫(yī)院管理現(xiàn)代化、規(guī)范化、科學(xué)化，并能強化醫(yī)院法人結(jié)構(gòu)治理。 10、醫(yī)院內(nèi)部控制制度建設(shè)必須相對經(jīng)濟（節(jié)約）,.,14,六、醫(yī)院成本控制的組織,（二）醫(yī)院成本控制對內(nèi)部控制制度的要求 1、醫(yī)院應(yīng)建立全套適用、可行、有效的成本核算、成本預(yù)算（計劃）、成本預(yù)測（成本決策）、成本分析、成本考核、成本報告、成本控制、定額管理制度、方法、流程、表單。 2、除正常的成本核算、控制制度體系外，醫(yī)院相關(guān)的內(nèi)部控制制度必須配套、有用、有效，如財務(wù)管理、會計核算、資產(chǎn)管理、后勤管理、預(yù)算

11、管理、藥品管理、材料物資管理、固定資產(chǎn)管理、基本建設(shè)管理、合同管理、人事勞資管理、審計管理、審批及授權(quán)管理、崗位責(zé)任管理、醫(yī)療管理及其他相關(guān)業(yè)務(wù)事項管理的制度、流程、表單等。,.,15,六、醫(yī)院成本控制的組織,（三）醫(yī)院成本控制對醫(yī)院成本核算方法、成本核算體系的要求 1、成本控制對成本核算方法的要求 醫(yī)院成本核算方法應(yīng)根據(jù)醫(yī)院情況分項分類制定，并應(yīng)更多地考慮醫(yī)院管理和成本控制的需要，一般包括：院級成本核算方法、部門（科室、班組）成本核算方法、項目成本核算方法、病種成本核算方法、作業(yè)成本核算方法等。 2、成本控制對成本核算體系的要求 包括成本核算機構(gòu)作人員、成本核算制度及利用、信息系統(tǒng)及軟硬件配

12、置、成本考核體系等,.,16,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,1、醫(yī)院院級成本預(yù)測 2、管理費用預(yù)測 3、部門（科室、班組）成本費用預(yù)測 4、后勤成本的預(yù)測 ,醫(yī)院成本預(yù)測,.,17,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,醫(yī)院成本決策中應(yīng)予考慮的因素 1、業(yè)務(wù)量 2、相關(guān)收費標準 3、管理水平 4、相關(guān)成本 5、宏觀市場因素 醫(yī)院常用的成本決策項目 1、新業(yè)務(wù)決策 2、虧損業(yè)務(wù)是否保留的決策 3、后勤是否社會化的決策 4、收費價格決策 5、固定資產(chǎn)投資決策 6、對外投資決策 7、業(yè)務(wù)部門設(shè)置的決策 ,醫(yī) 院 成 本 決 策,.,18,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,醫(yī)院成本計劃是醫(yī)院成本控制和成本核

13、算的重要組成內(nèi)容，它是以價值形式預(yù)先規(guī)定醫(yī)院在一定時期內(nèi)的消耗水平、成本水平以及成本降低任務(wù)和目標的成本信息計劃資料，其表現(xiàn)形式為用價值表現(xiàn)的醫(yī)院預(yù)期成本目標的成本控制措施和方案。 醫(yī)院成本計劃是建立在成本預(yù)測和成本決策基礎(chǔ)上的，是醫(yī)院預(yù)期的目標成本反映，它是成本控制、成本考核、成本分析的標準和依據(jù)。醫(yī)院成本計劃可以明確和建立醫(yī)院內(nèi)部責(zé)任成本制度，增強全員成本控制意識，是醫(yī)院計劃的重要組成部分。,醫(yī) 院 成 本 計 劃,.,19,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,(一)醫(yī)院成本計劃的內(nèi)容 1、醫(yī)院成本計劃按管理結(jié)構(gòu)分為院級成本計劃、部門成本計劃、科室成本計劃、班組成本計劃等。 2、醫(yī)院成本計劃按

14、業(yè)務(wù)可分醫(yī)療成本計劃、管理費用計劃、藥品成本計劃、材料物資成本計劃、固定資產(chǎn)投資計劃、對外投資計劃、后勤成本計劃等。 3、醫(yī)院成本計劃從成本管理角度可分為成本核算計劃、成本控制（措施）計劃、成本考核計劃、成本分析計劃等。,醫(yī) 院 成 本 計 劃,.,20,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,(二)醫(yī)院成本計劃編制的要求（或原則） 1、醫(yī)院成本計劃應(yīng)分級分項編制 2、醫(yī)院成本計劃應(yīng)留有余地 3、醫(yī)院成本計劃應(yīng)有具體的實施措施和辦法 4、醫(yī)院成本計劃編制的基礎(chǔ)、方法、口徑應(yīng)與醫(yī)院正常成本核算和控制的基礎(chǔ)、方法、口徑相同。 5、醫(yī)院成本計劃編制應(yīng)以醫(yī)院實際已發(fā)生的歷史成本信息為依據(jù)，并在考慮相關(guān)因素變動

15、及影響的基礎(chǔ)上編制。 6、醫(yī)院成本計劃應(yīng)合理、可行、可實現(xiàn)，并符合醫(yī)院現(xiàn)狀 7、醫(yī)院成本計劃在編制實施過程中應(yīng)建立醫(yī)院內(nèi)部各部門 相關(guān)業(yè)務(wù)及醫(yī)院外部同業(yè)的可比性信息。,醫(yī) 院 成 本 計 劃,.,21,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,(二)醫(yī)院成本計劃編制的要求（或原則） 8、醫(yī)院成本計劃的編制應(yīng)全面，不得漏項。 9、醫(yī)院成本計劃應(yīng)盡可能詳細地反映各部門（科室、班組）、各業(yè)務(wù)可能發(fā)生的各成本費用項目的最低可能控制發(fā)生的金額。 10、醫(yī)院成本計劃在編制過程中應(yīng)充分體現(xiàn)質(zhì)量成本原則。 11、醫(yī)院成本計劃在編制過程中應(yīng)考慮例外事項發(fā)生可能對成本的影響。 12、醫(yī)院成本計劃應(yīng)注意落實統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理

16、、分級控制、責(zé)任分級、全員參與原則。 13、醫(yī)院成本計劃應(yīng)能滿足成本分析、成本考核的要求。,醫(yī) 院 成 本 計 劃,.,22,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,部門成本計劃的編制 項目成本計劃的編制 醫(yī)院成本計劃的編制 資源占用計劃的編制,醫(yī) 院 成 本 計 劃,.,23,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,（二）內(nèi)部因素 1、醫(yī)院的名氣、品牌、知名度 2、醫(yī)院的醫(yī)療環(huán)境 3、醫(yī)院的收費標準和收費水平 4、醫(yī)院的服務(wù)態(tài)度 5、醫(yī)院的地理位置 6、醫(yī)院規(guī)模大小 7、醫(yī)院文化 8、醫(yī)院內(nèi)部控制體系 9、醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量,（一）外部因素 1、政府政策 2、市場競爭 3、物價變化 4、居民收入水平 5、環(huán)境變

17、化 6、經(jīng)濟發(fā)展程度 7、醫(yī)院履蓋的服務(wù)區(qū)域范圍內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)市場總額,醫(yī)院成本分析,.,24,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,（二）內(nèi)部因素 10、醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平 11、醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)施設(shè)備投入額 12、醫(yī)院的管理經(jīng)驗、管理能力和管理水平 13、醫(yī)院的效率 14、醫(yī)院的工作人員數(shù)量 15、醫(yī)院的工薪水平 16、醫(yī)院機構(gòu)設(shè)置 17、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對成本控制的態(tài)度、決心、具體措施 18、醫(yī)院的成本控制能力 19、醫(yī)院的績效考核落實、兌現(xiàn)情況，,醫(yī) 院 成 本 分 析,.,25,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,醫(yī)院成本績效考核體系是醫(yī)院成本控制體系的組成部分，醫(yī)院進行成本核算的目的是為控制成本解決成本考

18、核體系，醫(yī)院要進行成本控制，必須進行成本考核，否則，醫(yī)院成本控制效果、目標將無法落實。,醫(yī) 院 成 本 考 核,.,26,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,醫(yī)院日常成本審計 1、藥品成本審計 2、材料物資成本審計 3、醫(yī)院后勤成本審計 4、醫(yī)療成本審計 5、醫(yī)院管理費用審計 6、醫(yī)院財務(wù)費用審計 7、對外投資成本審計 8、在建工程成本審計,醫(yī) 院 成 本 審 計,.,27,七、醫(yī)院成本控制體系、控制方法,醫(yī)院在成本控制中應(yīng)注意質(zhì)量成本 醫(yī)院作為救死扶傷人道主義機構(gòu)，必須以患者的生命權(quán)、身體權(quán)為核心，把醫(yī)療質(zhì)量放在第一位，推行以醫(yī)療質(zhì)量為中心的成本控制。 醫(yī)院在制定成本考核目標、成本控制目標時，必

19、須同時制定質(zhì)量目標，只有在質(zhì)量目標完成的前提下，才能進行成本考核并兌現(xiàn)績效。在質(zhì)量目標未完成的情況下，即便成本目標完成，亦不能兌現(xiàn)其考核績效。,.,28,八、醫(yī)院成本控制實踐案例,醫(yī)院規(guī)劃建設(shè)中的成本控制 醫(yī)院機構(gòu)調(diào)整中的成本控制 醫(yī)院業(yè)務(wù)整合中的成本控制 醫(yī)院人事和績效分配管理改革中的成本控制 設(shè)備物資管理中的成本控制 管理費用的成本控制 醫(yī)院流程優(yōu)化中的成本控制 科室成本控制,.,29,醫(yī)療服務(wù)以病人為中心，管理改革以員工為主體。激發(fā)員工完善自我為動力，創(chuàng)新服務(wù)流程為核心，服務(wù)病人為宗旨，提升質(zhì)效為目標。 轉(zhuǎn)變觀念、不斷創(chuàng)新、追求卓越。 思路創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，達到運營創(chuàng)新,.,30,醫(yī)院形成

20、的條件,人：如病員、醫(yī)護、管理、后勤人員等 財：如財政撥款、醫(yī)療服務(wù)收入、藥品收入、其他收入 物：如CT、超、發(fā)電機等各項設(shè)備物資事：如掛號、劃價、繳費、領(lǐng)藥等各項作業(yè)流程,.,31,切實加強醫(yī)院成本控制,隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生管理體制改革的不斷深化和發(fā)展，社會各界對醫(yī)療衛(wèi)生的需求與日俱增，要求也愈來愈高，使醫(yī)院遇到生存和發(fā)展的挑戰(zhàn)。醫(yī)院成本控制已經(jīng)成為醫(yī)院配置資源、運營管理、提高效益必不可少的基礎(chǔ)管理手段，成為醫(yī)院生存與發(fā)展的關(guān)鍵，成為國內(nèi)衛(wèi)生管理機構(gòu)、理論界和醫(yī)院管理者關(guān)注和探討的重要課題。我院近年積極在組織架構(gòu)、工作流程、人力成本、物資采購、醫(yī)用材料、藥品使用、總務(wù)運行、行政費用等方面探索節(jié)支

21、降耗、控制成本、提高效率的路徑和方法，取得了明顯成效。,.,32,醫(yī)院組織架構(gòu)改造,運營管理部 高專、專助、秘書 財 務(wù) 部 收結(jié)、物價、會計、經(jīng)管、國資 采供維保部、基建運行部、安全保衛(wèi)部 （洗滌供應(yīng)、中央廚房、綠化環(huán)保等收益中心） 公共事業(yè)部 對外關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、品牌 醫(yī) 療 口：醫(yī)務(wù)與醫(yī)療質(zhì)量分部 護理部下設(shè)中央運輸 護工 科室重組：實驗醫(yī)學(xué)科 影像中心 跨科專病組 教 學(xué) 口：畢業(yè)后教育部 科 研 口：科技發(fā)展中心 利康公司：產(chǎn)權(quán)制度改革 醫(yī)藥為中心的多元化產(chǎn)業(yè),.,33,華西醫(yī)院各級組織架構(gòu)的再造,案例1：建立現(xiàn)代物流管理的組織架構(gòu),2002年起，設(shè)備部物資科（醫(yī)用物資）與總務(wù)部物資科（

22、非醫(yī)用材料）合并，成為設(shè)備部物資供應(yīng)科 2004年開始物資配送工作，全院共有科室及科室以下工作組320個點，其中161個點需每月一次配送2-3次補充。,.,34,配送工作：減少了庫房面積，庫存物品的積壓，每月減少700人次以上的領(lǐng)用工作。 同年實施全院廢品回收及處理工作 2006年正設(shè)置手術(shù)物品庫房，介入手術(shù)庫房及總務(wù)庫房。真正做到進出貨庫存與使用部門分離。,.,35,案例2：醫(yī)教部的變遷與重組,醫(yī) 教 部,質(zhì)控,病案,綜合,醫(yī)務(wù),干保,感控,保健,醫(yī)療質(zhì)控部,歸入門診,歸入人事,繼教,畢業(yè)后教育部,.,36,案例3：建立統(tǒng)一權(quán)威的財務(wù)體系,.,37,1999年起：財務(wù)人員集中歸口 財會業(yè)務(wù)集

23、中歸口 財務(wù)賬號集中歸口,2000年2005年：,.,38,主要職責(zé) 經(jīng)營分析 設(shè)備管理 物料管理 人事管理 績效管理 醫(yī)務(wù)管理 流程改善專案作業(yè) 環(huán)境安全管理 空間規(guī)劃及工程管理,?？平?jīng)營助理是專門的流程管理者。,組織架構(gòu)再造中的新職能部門,案例4：運營管理部（中樞式網(wǎng)絡(luò)式架構(gòu)）,.,39,案例5：公共事業(yè)部（按戰(zhàn)略定位而設(shè)置）,職責(zé)與工作范圍 網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院管理 網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院所在地政府 遠程教育與遠程會診 境內(nèi)外保險公司 市場調(diào)研 院級新項目論證規(guī)劃,.,40,案例6：中央運輸部,2001年前： 臨床一線工人由科室管理 人員分散、管理松懈、無規(guī)范流程 2001年3月：項目組參觀香港眾家醫(yī)院，學(xué)習(xí)中

24、央運輸（外勤工作）,.,41,建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本,醫(yī)院的人員實行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度增長的政策，在人事分配管理改革中采取擴大基本層、控制骨干層、嚴把核心層的作法； 優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能； 將人員配備、設(shè)施運轉(zhuǎn)、空間占用、運行成本等作為重要監(jiān)測項目納入管控，促使各科室自覺科學(xué)高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員； 在總務(wù)后勤等支持保障部門采取業(yè)務(wù)整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費用得到較好控制。,.,42,人事管理制度改革,(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端,規(guī)模擴大與人事編制

25、的矛盾 人事結(jié)構(gòu)的不合理影響工作質(zhì)效 新人缺乏規(guī)范分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴重不足 培養(yǎng)成長中缺乏競爭淘汰機制 同一年資、資歷人員進院終生定貴賤,.,43,(2)管理改革的目標,單位人 社會人 單位崗位 社會崗位 恢復(fù)正三角人力結(jié)構(gòu) 為新型薪酬制度奠定基礎(chǔ) 建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓(xùn)體系,.,44,基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn) 按培訓(xùn)年資同工同酬同福利 擴大基數(shù)，引入競爭，畢業(yè)分流 骨干層：決定工作質(zhì)量效率的骨干 以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動生 產(chǎn)率（效率、質(zhì)量、成本和社會影響力） 核心層：學(xué)科、學(xué)術(shù)及科室?guī)ь^人、管理者 以學(xué)科發(fā)展或科室管理量化考核,以職業(yè)技能高低，決定崗位層次,(3)管理改革

26、的思路,.,45,住院醫(yī)師、低級專科醫(yī)師培養(yǎng)制度 執(zhí)業(yè)護士培養(yǎng)制度 技師培養(yǎng)制度 ?？泼貢？平?jīng)營助理培養(yǎng)制度 臨床藥師培養(yǎng)制度, 以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度,.,46,4、管理方式,第一類：教職工（faculty） 1、在編在職在崗的編制內(nèi)教職工（老人） 2、引進一、二、三、層次人才及配偶（學(xué)歷、專業(yè)、 崗位） 3、達到我院副高標準的調(diào)入人員 4、博士后出站留院人員 5、協(xié)和畢業(yè)生回院者 6、由聘用制高級員工晉升我院副高者 待遇：國家工資、科室獎酬、教學(xué)休假、院內(nèi)退休及保障 一次性住房補助（第2、3、4類）,.,47,人員培養(yǎng)卓越的體現(xiàn),住院醫(yī)師培養(yǎng)制度 專科醫(yī)師培養(yǎng)制度 執(zhí)業(yè)護士培

27、養(yǎng)制度 ?？谱o師培養(yǎng)制度 技師培養(yǎng)制度 職業(yè)經(jīng)理培養(yǎng)制度 醫(yī)院未來領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)制度,關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展生涯，向職業(yè)化、專業(yè)化、規(guī)范化方面發(fā)展。,.,48,強化價格監(jiān)督，從嚴控制采購成本,建立起醫(yī)院采購的“購買申報購買審批價格監(jiān)督采購比選質(zhì)量控制效益評估”管理體系 加強醫(yī)院物資、設(shè)備采購環(huán)節(jié)的過程監(jiān)督，力爭決策透明、采購公開、監(jiān)督認真、管理規(guī)范 在醫(yī)院的大宗醫(yī)用材料物資、大型設(shè)備、藥品采購和工程維修、基建安裝等工作中還專設(shè)醫(yī)院比選組或項目審計辦，由使用部門、主管部門、財務(wù)部門、紀監(jiān)審與職代會代表共同參與項目價格比選和價格監(jiān)督,.,49,參與醫(yī)用材料管理，努力控制耗材成本,擬訂了醫(yī)院“科室醫(yī)用材料管理

28、辦法” 設(shè)立重點科室材料物資二級庫房并規(guī)范配送流程 按前半年逐月材料使用量設(shè)置科室醫(yī)用材料耗用定額，特殊情況單獨報批 規(guī)范高值醫(yī)用耗材的管理 開展醫(yī)用材料使用異動專項分析,.,50,成本控制案例-規(guī)范科室二級庫房管理,目的： 使每出院病人醫(yī)用耗材費用降低 實現(xiàn)當月消耗當月成本核算 為建立科室成本管控指標和實施績效考核打下基礎(chǔ) 項目組織： 醫(yī)院為成本管控專門設(shè)立以多部門共同協(xié)作為基礎(chǔ)，以醫(yī)用消耗材料成本控制為重點的“醫(yī)院成本管控項目組”，項目組由設(shè)備物資部、財務(wù)部、護理部、質(zhì)控部、信息中心、運營管理部組成。,.,51,成本控制案例-規(guī)范科室二級庫房管理,項目實施 2006年下半年設(shè)備部成立二級庫

29、房盤點配送小組 按2006年上半年各科室醫(yī)材領(lǐng)用額核定配送量 制定盤點表 對全院多數(shù)科室完成定期配送 制定每月臨床科室醫(yī)用耗材盤點出庫報表流程,.,52,成本控制案例-規(guī)范科室二級庫房管理,.,53,成本控制案例-規(guī)范科室二級庫房管理,項目實施成效: 醫(yī)院醫(yī)材成本管控項目從立項到實施歷時近半年時間里，科室人員從不適應(yīng)、不配合、不理解轉(zhuǎn)變?yōu)槊骷业住⑷珔⑴c、嚴管控，強化醫(yī)材成本控制的概念根植于干部、職工每個人的意識和行動中，使項目實施取得階段性成果。 2007年5月材料消耗與2006年5月比較，病人耗材（除高值計價材料）降低8%。,.,54,成本控制案例-加強高值耗材管理,清理高值醫(yī)用耗材使用品種

30、，對每類高值消耗材料原 則上只保留一家廠商產(chǎn)品 招標遴選高值消耗材料 設(shè)立手術(shù)室、麻醉科、介入治療材料分庫房，將人工瓣膜、關(guān)節(jié)、導(dǎo)管等高值材料納入統(tǒng)一管理，變科室安排人員管理為由醫(yī)院 設(shè)備物資部專業(yè)庫管人員管理，直接服務(wù)到每個手術(shù)臺次，嚴格登記每臺手術(shù)的材料使用，并考核用量，降低消耗。,.,55,心臟瓣膜招標前后品牌對比表,骨科內(nèi)置物招標前后品牌對比表,心臟介入產(chǎn)品招標前后品牌對比表,.,56,醫(yī)用高值耗材管控改善的效果,規(guī)范了各類高質(zhì)材料的品牌、種類。參與競標廠商由國際國內(nèi)知名品牌的廠家直接投標，減少經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)。各類產(chǎn)品都只選用一家規(guī)格齊全、質(zhì)量好的公司作為主要的備貨供應(yīng)商，避免廠商采

31、取不規(guī)范手段促銷； 招標后，中標公司也大幅降價，我院各類產(chǎn)品的中標價為全國最低價，比政府統(tǒng)一采購價低5%-15%，做到了真正讓利于病人，有效降低了病人的醫(yī)療費用； 高質(zhì)材料分庫房的建立，可以按時準確上報科室每月實際用量，提高核算質(zhì)量，維護了醫(yī)院聲譽，有利于調(diào)動商家的積極性； 高值材料管控的改進可有效防范商業(yè)賄賂和加強反腐倡廉。,.,57,手術(shù)材料分庫房管理制度,完成的工作及成果,2.1,泌尿手術(shù)分庫房的流程運作,根據(jù)低值材料和高值材料管理的不同 特點分別制定了八步制度,.,58,手術(shù)材料分庫房管理制度,泌尿手術(shù)材料分庫房，共A、B、C、D、E五組貨架，供應(yīng)泌尿5間手術(shù)室的手術(shù)材料和麻醉材料。,

32、紅色線為最低庫存警戒線 綠色線為最高庫存量,對于無法碼放的材料，按貨架箱標注顏色警戒線,.,59,成本控制案例-加強計價材料管理,配送問題： 材料配送并未完全實行 配送數(shù)量未完全按消耗量進行配送 記帳問題： 材料消耗科室或品種記帳不準確 消耗時間和記帳時間不一致 收費項目未完全按品種進行收費 設(shè)備物資編碼、名稱、品種、規(guī)格與醫(yī)院HIS系統(tǒng)材料不一致,.,60,成本控制案例-加強計價材料管理,管控目標： 實現(xiàn)采供維保部計價材料配送量、科室耗用量和住院記帳系統(tǒng)記帳量（收入額）記錄完整準確，量價一致，指標可比。 保證計價材料消耗增長幅度與計價材料收入同比增長；力求計價材料耗用增長與業(yè)務(wù)增長同步，使醫(yī)

33、用材料耗用占醫(yī)療收入比重下降。 減少科室?guī)齑娣e壓，防止計價材料丟失。 擬定臨床科室計價材料管理辦法，重點對介入材料、骨科植入物、心臟起搏器、吻閉合器類進行監(jiān)管。,.,61,成本控制案例-加強計價材料管理,“用友”進銷存材料編碼和“HIS”收費系統(tǒng)收費碼對應(yīng)，責(zé)任人：采供維保部 對HIS系統(tǒng)收費按“用友“材料編碼擴碼，進入HIS收費系統(tǒng)收費字典庫，責(zé)任人：物價醫(yī)保科 編制計價材料管控軟件，責(zé)任人：經(jīng)管科 對科室?guī)齑孢M行盤點，核定材料庫存基數(shù)，按月提供科室材料庫存量統(tǒng)計表，責(zé)任人：采供維保部 擬定計價材料管控辦法，指導(dǎo)、檢查、考核科室計價材料的管理、耗用、記帳工作。責(zé)任人：經(jīng)管科、采供維保部、物價

34、醫(yī)保科、結(jié)算科。,.,62,藥品成本管控要點,加強品種管理，減少同類藥品； 藥品采購計劃管理； 藥品付款管理 藥品使用與費用控制管理： 控制藥費比例和自費藥比例，制定控制指標下達科室，每月考評，與績效分配掛鉤。2006年住院病人藥品收入比例為28.5%，抗菌藥物占藥品收入比例為21.08%，住院病人自費藥費用占藥品收入比例為2.67%左右。,.,63,加強對醫(yī)院重要運行費用的管控，防止跑冒滴漏，建立節(jié)約型醫(yī)院,電費管理方面，有計劃對全院電路進行改造，對動力用電、空調(diào)用電專項管控，盡量實現(xiàn)分科（病房）計量測表，將節(jié)約用電的責(zé)任轉(zhuǎn)移到科室，全院2006年較2005年少支付電費372.12萬元，電費

35、下降率為16.9%； 對科室下達電話費（按人均數(shù)）和辦公費（按實際占用床日數(shù)）定額標準，實行定額管理，凡超過規(guī)定定額，一律在科室純獎金中扣罰，對節(jié)約部份則以獎金的形式發(fā)放到科室，全院2006年的電話費得到較好控制，辦公費較2005年只增長5.41%； 對車隊實行單車成本核算，對電腦耗材、差旅費、接待費等都制定專項管理措施，2006年以上費用均有減少。,.,64,深化后勤管理改革，努力降低運行成本,變粗放管理為精細管理 (數(shù)據(jù)化、信息化、標準化、集成化） 變補救管理為預(yù)防管理 變業(yè)余管理為職業(yè)管理 變坐等管理為走動管理,.,65,完善動作流程時間動作分析,對原有工作進行合理化評估與改善 細化每項

36、工作的動作規(guī)程 在此基礎(chǔ)上可進行 動力保障值班工作整合 人力評估 績效制度再設(shè)計 減少職業(yè)危害/加強安全防護 例：空調(diào)班組濾網(wǎng)清洗21部工作法,.,66,.,67,加強基建工程核算監(jiān)督努力控制建修成本,積極參與基建工程初步設(shè)計、工程概算的審查工作 ； 積極參與基建工程的招標投標工作 ； 主動參加基建工程合同的簽訂和管理工作 ； 認真編制工程竣工財務(wù)決算并參加工程的竣工驗收,.,68,1、骨科住院病人管理流程改善,該項目對骨科住院病人管理流程進行再造，把“病人跟著醫(yī)生走”變?yōu)椤搬t(yī)生跟著病人走”，使病員院外候床時間由28.5天下降到4.5天，平均住院日由21.5天下降到11.4天，單病種費用減少約

37、20，病員投訴由1999年前的16件/年下降到2004年零投訴。提高了科室醫(yī)療護理品質(zhì)，促進了學(xué)科發(fā)展。 病房專用物資的庫存量由315.1件減少到123件，庫存金額減少60.33%，庫存面積由14平方米減少到6平方米，有效控制了成本。,五、流程優(yōu)化項目成效,.,69,2、組織構(gòu)架改革與優(yōu)化工作流程提高醫(yī)學(xué)檢測服務(wù)質(zhì)量,本項目實施科室合并、人員整合、項目歸口、儀器分類、規(guī)范制度、質(zhì)量控制等流程再造措施后，臨床檢測項目由350項增加至592項，工作量增加26.3%，收入增加18.4%， 標本量最大為9170件/天，平均6950件/天 檢測項目最大量為132050項/天，平均91210項/天 病人及

38、醫(yī)生以前抱怨多，整合后門診病人滿意度（52%）提高到85%以上，醫(yī)生滿意度（60%）提高到85%以上 建立了全面質(zhì)量管理體系，實驗室運行模式與國際發(fā)達國家臨床實驗室管理模式接軌（美國臨床實驗室病理學(xué)家學(xué)會認證 ，簡稱CAP認證）。,.,70,3、醫(yī)院外勤工作流程優(yōu)化,該項目從2001年4月9日成立中央運輸部（把各?？品稚⒐芾淼淖o工集中管理，統(tǒng)一培訓(xùn)），四年來，隊伍不斷壯大，服務(wù)范圍、服務(wù)項目不斷增多 2001年4月開始試行，當年完成117037人件次，工人由試行前的40人縮減到27人，節(jié)約人力13人（成本為9萬/年） 2002年，完成769233人件次（68名工人） 2003年，完成19080

39、87人件次（105名工人） 2004年，完成2136953人件次（105名工人） 前四年，人力增加了2.8倍，業(yè)務(wù)量成長了17.3倍 為臨床第一線提供24小時服務(wù)，解放了醫(yī)生、護士及醫(yī)學(xué)生，方便了病人及家屬，增加了醫(yī)院與病人及家屬的溝通，提升了專業(yè)化服務(wù)水準，在西南以及全國已具有一定的影響力，中央運輸?shù)墓ぷ髂Ｊ揭严驅(qū)I(yè)化、科學(xué)化方向發(fā)展,.,71,2001年117037人件次（40人減為27人） 2002年769233人件次（68人） 2003年1908087人件次（105人） 2004年2136953人件次（105人） 2005年2356957人件次（118人） 五年來人力增加3.37倍，業(yè)務(wù)量成長19.1倍,.,72,4、入出院流程改善,入院流程：使病員辦理手續(xù)經(jīng)歷的窗口由56個減少至2個，社保病人辦理時間由15.6分鐘減少至9.2分鐘，非社保病人辦理時間由14.1分鐘減少至7.5分鐘。節(jié)約人力2人。 出院流程：使病人出院結(jié)算時間由123分鐘下降到60分鐘以內(nèi)，縮短病人等待時間63分鐘/人，提高病人滿意度90。社保病人結(jié)算耗時由原來的3天降低到50以上的病人可當日完成結(jié)算。節(jié)約人力10人。 入出院合并，一站式窗口服務(wù)；辦理入院的護理人員回歸臨床護理，實現(xiàn)人力資源的充分利用。,.,73,5、急診科科流程優(yōu)化項目,分診