1、.,1,平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用 潘 宣 2014年12月4日,如何把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,.,2,醫(yī)院總體定位:,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,以藥科大學(xué)為依托，采取差異化競爭戰(zhàn)略，以治療常見病、多發(fā)病為主體，以優(yōu)勢?？坪蛯W(xué)科為龍頭，調(diào)動全員的積極性和創(chuàng)造力，打造特色突出的、現(xiàn)代化的、醫(yī)、教、研一體的綜合性三甲精品醫(yī)院。,.,3,區(qū)域定位：,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,立足本市，輻射全省， 影響周邊，放眼華南。,.,4,服務(wù)定位：,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,在細(xì)節(jié)服務(wù)上下足功夫，精益求精，追求卓越，及時(shí)向患者提供高效、便捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；在可能的情況下，為患者提供增值服務(wù)和感動服務(wù)，增強(qiáng)患者的忠誠度。,.,5,文化定位：,我院的發(fā)展

2、戰(zhàn)略,以人為本，灌輸精益管理思想，傳承發(fā)展,從文化建設(shè)過渡到文化管理，讓精益文化成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。,.,6,廣藥附一發(fā)展戰(zhàn)略選擇需要充分考慮醫(yī)院的實(shí)際情況，在低成本戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略中，廣藥附一醫(yī)院應(yīng)采用差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指醫(yī)院通過向客戶（患者）提供與眾不同的醫(yī)療服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,.,7,精益光環(huán)模型,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,.,8,（1）精準(zhǔn)的定位：,1）醫(yī)院層面 醫(yī)院管理者要定位清晰，知己知彼，有所為有所不為，選擇差異化發(fā)展戰(zhàn)略之路，致力于打造現(xiàn)代化的特色、精品醫(yī)院； 2）科室層面 科室清楚自己在區(qū)域內(nèi)的業(yè)界影響力，明確在醫(yī)院發(fā)展中的角色和作用，識大局、

3、知大體，制定好科室的發(fā)展定位； 3）員工層面 每個崗位的員工都應(yīng)認(rèn)清自己的能力，確定自己的職業(yè)規(guī)劃，了解科室和醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，在個人事業(yè)、科室事業(yè)和醫(yī)院事業(yè)平臺上做好平衡。 注：定位都是圍繞如何為患者服務(wù)，如何滿足患者需求，如何超出患者預(yù)期。,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,.,9,（2）精工的理念：,精益求精的上進(jìn)意識； 精致到位的標(biāo)準(zhǔn)要求； 匠心獨(dú)到的工匠精神。,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,.,10,（3）精益的管理：,消除浪費(fèi)、減少誤差； 優(yōu)化流程、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)； 提高效率、持續(xù)改善，敢于創(chuàng)新。,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,.,11,（4）精湛的技術(shù)：（人的技能和設(shè)備水平的綜合體現(xiàn)）,對常見病、多發(fā)病，臨床技術(shù)精湛，治愈率高，力求

4、患者100%滿意； 配套設(shè)備先進(jìn)，醫(yī)技操作水平高；優(yōu)化流程、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)； 醫(yī)務(wù)人員學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，教學(xué)、科研跟得上。,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,.,12,（5）精心的服務(wù)：,以人為本服務(wù) 對員工與患者都要做到以人為本 精益科學(xué)服務(wù) 感動超值服務(wù),我院的發(fā)展戰(zhàn)略,.,13,（6）精美的環(huán)境：,抓住機(jī)遇，爭取醫(yī)院規(guī)劃建設(shè)一步到位，徹底改善醫(yī)療環(huán)境； 做好窗口服務(wù)和接觸點(diǎn)服務(wù)，為患者提供安全、便捷的就醫(yī)環(huán)境； 系統(tǒng)建設(shè)醫(yī)院文化，美化可見硬環(huán)境；聚員工和患者，打造不可見的軟環(huán)境。,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,.,14,醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)：,立足藥科大學(xué)平臺，依托廣東省代謝性疾病中西醫(yī)結(jié)合研究中心，以治療常見病、多發(fā)病為主體，以優(yōu)勢

5、?？坪蛯W(xué)科建設(shè)為龍頭，以打造特色精品醫(yī)院為導(dǎo)向，用5-8年時(shí)間，把廣藥附一建設(shè)成為技術(shù)精湛、服務(wù)卓越、環(huán)境優(yōu)美、管理一流、文化先進(jìn)的醫(yī)療、教學(xué)、科研一體的現(xiàn)代化、綜合性的精品三甲醫(yī)院。主要醫(yī)療指標(biāo)居于全省三甲醫(yī)院中上水平，樹立全省精益醫(yī)院標(biāo)桿。,我院的發(fā)展戰(zhàn)略,.,15,階段性戰(zhàn)略目標(biāo),16,“有效制定的策略中能有效執(zhí)行的不到10” 財(cái)富 “戰(zhàn)略未達(dá)成功之半在大多數(shù)情況下，估計(jì)占70，真正的問題不是策略壞，而是執(zhí)行差?！?“為什么CEO會失敗，” (財(cái)富6/21/99）,The “Burning Platfrom” in Business Today,企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)：貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略快,戰(zhàn)略能否

6、有效實(shí)施？,.,17,四種戰(zhàn)略執(zhí)行障礙,.,18,內(nèi)部,外部,數(shù)量,質(zhì)量,結(jié)果,動因,短期目標(biāo),長期目標(biāo),如果有一種工具能顧及,.,19,Balanced Scorecard Robert S. Kaplan & David P. Norton,平衡記分卡,.,20,75年來最偉大的管理工具 開創(chuàng)性地提出了一個將成長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行為的管理新視角。 它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開端,何為平衡積分卡,21,產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想,HBR The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,平衡計(jì)分卡能夠推動業(yè)績表現(xiàn)的測量工

7、具 哈佛商業(yè)評論，1992,翻譯成20多種語言 被超過50%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)采用 哈佛商業(yè)評論“名譽(yù)殿堂” 超過50,000的平衡計(jì)分卡在線會員（WWW.BSCOL.COM）,平衡計(jì)分卡的起源,發(fā)展成為2002年的偉大理念,.,22,21種語言,18種語言,5種語言版本進(jìn)行中,(1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a s

8、trategic Management System,(2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It,(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan,平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程,.,23,美國、新加坡等發(fā)達(dá)國家95%以上的醫(yī)院與政府管理部門、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計(jì)分卡 財(cái)富公布的世界1000名企業(yè)，70%采用了平衡計(jì)分卡,何為平衡計(jì)分卡,.,24,Duke Childrens Hospital為例:,實(shí)施平衡計(jì)分卡

9、可以迅速而有效的執(zhí)行戰(zhàn)略,每個病人的成本 -33%,住院日期 -31%,凈利潤 $1500萬,顧客滿意度 第一,.,25,平衡計(jì)分卡首先是一種績效衡量工具。而衡量（評估）的重要性可以用一句話說明：“不能衡量（評估）就不能管理” 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)決算是企業(yè)管理的核心，它衡量的是業(yè)績結(jié)果， 這種嚴(yán)格控制方法對工業(yè)化時(shí)代大公司組織的成功至關(guān)重要 平衡計(jì)分卡仍保持傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)在信息化時(shí)代，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，加強(qiáng)有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的結(jié)合,平衡計(jì)分卡對財(cái)務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革,.,26,現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最主要基礎(chǔ)已是“無形資產(chǎn)” 對顧客關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、高效率高

10、品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)系統(tǒng)的前瞻性、員工的高素質(zhì)，這些無形資產(chǎn)應(yīng)該如何衡量（評估）？ 缺少好的衡量（評估）工具，企業(yè)很難描述甚至無法衡量建立于無形資產(chǎn)之上的價(jià)值創(chuàng)造流程，也無法推動并管理這個價(jià)值創(chuàng)造流程,平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)找到衡量無形資產(chǎn)的方法,.,27,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（lagindicators） 衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結(jié)果 平衡計(jì)分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動因素”（performance drivers），創(chuàng)建出相對于財(cái)務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”（lead indicators） 它包含的未來“績效的驅(qū)動因素”與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”

11、，使它跨越了績效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次,建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)建立新衡量（評估）指標(biāo)體系的過程,.,28,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表只是對以往的總結(jié) 只反映過去的支出和收入 無法衡量對未來經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)造性或破壞性 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造長期經(jīng)濟(jì)效益的因素，例如： 以客戶為中心：在目標(biāo)市場分類中滿足并留住已有的客戶，爭取新的客戶 商業(yè)運(yùn)作：為目標(biāo)客戶提供價(jià)值方案 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新 高質(zhì)量、靈活和反應(yīng)靈敏的營運(yùn)流程 優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù) 組織的學(xué)習(xí)和成長 培養(yǎng)技術(shù)熟練、積極肯干的員工 提供戰(zhàn)略信息接觸渠道 使個人和集體統(tǒng)一于企業(yè)的目標(biāo),流程,客戶,員工,平衡計(jì)分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價(jià)值的因素,.,29,被用做核心系統(tǒng)

12、來完成以下重要的管理過程： 對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施 傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法 把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來 把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來 加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí),平衡計(jì)分卡作為一個管理系統(tǒng),.,30,兼顧長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算和短期財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算 兼顧外部股東客戶評價(jià)與內(nèi)部管理效率評估 兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進(jìn) 兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性 兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長過程,平衡計(jì)分卡的內(nèi)在價(jià)值,.,31,平衡計(jì)分卡,闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略 闡明愿景 達(dá)成共識,溝通與聯(lián)系 溝通和教育 確定目標(biāo) 獎勵與業(yè)績

13、指標(biāo)掛鉤,戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí) 闡述共同愿景 提供戰(zhàn)略反饋 協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí),計(jì)劃與制定目標(biāo)值 制定目標(biāo)值 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案 分配資源 建立里程碑,以平衡計(jì)分卡作為行動的戰(zhàn)略框架,.,32,財(cái)務(wù) 在財(cái)務(wù)業(yè)績方面我們向股東展示什么,顧客 為實(shí)現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們應(yīng)當(dāng)向顧客展示什么,內(nèi)部流程 為股東和顧客滿意，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好,學(xué)習(xí)與成長 為達(dá)到業(yè)績指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握什么，改變與創(chuàng)造什么,使命與戰(zhàn)略目標(biāo),平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之一 績效管理工具,.,33,1）闡明使命、澄清戰(zhàn)略目標(biāo),2）溝通教育培訓(xùn)與業(yè)績評估獎懲,3）標(biāo)桿管理、行動計(jì)劃與平衡資源配置,4）戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、戰(zhàn)略改進(jìn)、流程重塑,平衡

14、計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)之二 戰(zhàn)略執(zhí)行工具,.,34,一個自上而下的分解過程：,財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo),顧客層面的策略選擇,內(nèi)部流程的策略目標(biāo),學(xué) 習(xí) 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo),企 業(yè) 總 戰(zhàn) 略,戰(zhàn)略地圖 與平衡計(jì)分卡配合的工具,.,35,自下而上的支持和反饋：,戰(zhàn)略地圖 與平衡計(jì)分卡配合的工具,.,36,描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖,描述戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖模板:,提高股東價(jià)值,成長戰(zhàn)略,生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略,開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢,提高顧客價(jià)值,成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,股東所享價(jià)值 資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE),產(chǎn)品優(yōu)勢,顧客關(guān)系,顧客價(jià)值主張 作業(yè)優(yōu)勢 產(chǎn)品 / 服務(wù)特性 關(guān) 系 形

15、 象,時(shí)間,品質(zhì),價(jià)格,服務(wù),關(guān)系,品牌,“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程）,“建立顧客價(jià)值”（顧客管理流程）,“建立作業(yè)優(yōu)勢”（作業(yè)流程）,“成為良好的企業(yè)公民” （法令規(guī)范與環(huán)境流程）,提升無形資產(chǎn)的價(jià)值及對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn),人力資產(chǎn),信息資產(chǎn),組織資產(chǎn),財(cái)務(wù)層面,顧客層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與 成長層面,新的營收來源 顧客利潤貢獻(xiàn) 單位成本 資產(chǎn)利用率,顧客爭取 顧客延伸,顧客滿意,.,37,平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略描述了價(jià)值的創(chuàng)造過程,增加收入,F1,降低營運(yùn)費(fèi)用,F2,利潤增長,F3,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部營運(yùn),學(xué)習(xí)成長,股東收益最大化,依靠發(fā)展和管理持久聯(lián)系,通過優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)，以客戶為中心的文化,正確地做事,C1

16、,了解我，給我合適的建議,C2,給我合適的方案,C3,提供天衣無縫的解決方案,I2,保證準(zhǔn)確和一貫的遞送服務(wù),I1,保持并擴(kuò)大有價(jià)值的客戶關(guān)系,I5,爭取目標(biāo)客戶,I4,研究和調(diào)整客戶信息,I3,向市場傳達(dá)完整的服務(wù)信息,I9,整合渠道能力,I8,發(fā)展并整合競爭投資能力,I6,優(yōu)化核心產(chǎn)品,I7,達(dá)到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),爭取客戶并建立良好關(guān)系,擴(kuò)大客戶的選擇面,實(shí)行質(zhì)量改進(jìn)方法,L1,建立/保持客戶為中心的企業(yè)文化,L2,吸引/發(fā)展/保留表現(xiàn)良好和掌握不同技能的員工,L3,.,38,美孚案例:,.,39,美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部,1992年，NAM&R還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之

17、末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計(jì)分平衡卡開始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。 NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個重心。 平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績效導(dǎo)向的文化。,.,40,美孚石油的公司戰(zhàn)略:,降低成本，并且提升整個價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本） 增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化） 由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）提高至12

18、%,.,41,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖:,財(cái)務(wù)層面,顧客層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長層面,提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%,營收成長策略,資本運(yùn)用報(bào)酬率 凈毛利（與同業(yè)相比）,生產(chǎn)力提升策略,開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源,以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻(xiàn)率,維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢,現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用,非油類產(chǎn)品的營收及毛利,與同業(yè)相比的銷售量 高級品的銷售比率,與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）,現(xiàn)金流量,“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”,“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”,基本要求 干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌,神秘課客防查評估 特定顧客群的占有率,經(jīng)銷商獲利成長 經(jīng)銷商滿意度,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”,“增加

19、對顧客的價(jià)值”,“建立作業(yè)優(yōu)勢”,“做社區(qū)的好鄰居”,過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì),組織氣候,員工核心能力與技術(shù),科技,工作目標(biāo),工作目標(biāo),工作目標(biāo),考核指標(biāo),考核指標(biāo),考核指標(biāo),服務(wù)迅速,友善助人的員工,獎勵忠誠的顧客,更多消費(fèi)性產(chǎn)品,協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力,差異化競爭因素,.,42,美孚戰(zhàn)略圖：財(cái)務(wù)層面,.,43,財(cái)務(wù)層面:,美孚財(cái)務(wù)構(gòu)面的最高一級戰(zhàn)略目標(biāo)： 在三年內(nèi)將資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）由7%提高到12%。,在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少 半打以上的競爭對手

20、和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的 領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，從7%到12%的資本回報(bào)率成長，是一個 困難的伸張指標(biāo)（stretch target)。,.,44,當(dāng)競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時(shí)，美孚怎么做？ 在“資本運(yùn)營回報(bào)率成長”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項(xiàng)重要的策略性主題： 提高生產(chǎn)力（productivity)（節(jié)流） 提高經(jīng)營收益（revenue growth ）（開源）,財(cái)務(wù)層面：,.,45,1.降低成本： 戰(zhàn)略目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者（cost leader)。 測量指標(biāo)：營運(yùn)成本（operating cash expenses) 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少

21、美分（cents per gallon)。 2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率： 戰(zhàn)略目標(biāo)是營業(yè)額增長時(shí)，不增加對固定資產(chǎn)的投資。 測量指標(biāo)：現(xiàn)金流量 用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生 產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫存量降低而提高收益。,“提 高 生 產(chǎn) 力”的戰(zhàn)略性目標(biāo),.,46,1.增加銷售量： 戰(zhàn)略目標(biāo)是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營收入。 要做到： （1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長率 （2）高價(jià)位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高 測量指標(biāo)1：銷售總量增長率（與競爭者比較） 測量指標(biāo)2：高級品所占的銷售比例,“提 高 經(jīng) 營

22、收 益”的戰(zhàn)略性目標(biāo),.,47,47,“提 高 經(jīng) 營 收 益”的戰(zhàn)略性目標(biāo),2.以顧客導(dǎo)向思維來捕捉商機(jī)，擴(kuò)大經(jīng)營收入 戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營收益，同時(shí)創(chuàng)造新的品牌價(jià)值，要做到： （1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。 （2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機(jī)油、潤滑油和一般零件的銷售。 測量指標(biāo)：銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營收入與毛利（margin）,.,48,有的時(shí)候，同時(shí)并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時(shí)，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆和執(zhí)行的失敗。對同時(shí)采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)力和擴(kuò)大營銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個挑戰(zhàn)，但

23、是平衡計(jì)分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。,財(cái)務(wù)層面解決的重要問題,.,49,美孚戰(zhàn)略圖：顧客層面,.,50,顧客層面：,首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“世代”。 在顧客層面上第一個策略性主題是：“讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”。其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們在為最終顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。 第二個策略性主題是：“ 雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系 ”,.,51,1. 以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗(yàn)來凸顯品牌的價(jià)值和集中差異化戰(zhàn)略。 2.創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系。,顧客層面的

24、戰(zhàn)略目標(biāo),美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：,.,52,90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有顧客，也曾與對手激烈削價(jià)競爭。美孚經(jīng)過了相當(dāng)掙扎的過程，起初他們對能否有顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來從一份市場調(diào)研報(bào)告中他們了解價(jià)格敏感型顧客群只占20%，無品牌忠誠度的顧客群只占21%。他們經(jīng)過困難的抉擇，決定按市場細(xì)分的方法為另外三類顧客提供高價(jià)位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。,顧 客 層 面是否需要細(xì)分市場,.,53,美孚實(shí)現(xiàn)差異化競爭戰(zhàn)略的方法，是選擇價(jià)格不敏感的三個目標(biāo)顧客群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要作到： （1）服務(wù)迅速 （2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅

25、、員工友善 （3）獎勵忠誠的顧客 （三個主要的差異化競爭因素）,顧 客 層 面差異化競爭方法,.,54,能夠到站立即加油，不必等候 在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款 加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕 百分之百無缺貨之虞，特別是高級品 潔凈的洗手間 加油站整體的外觀令人滿意 安全、明亮的加油站 供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店 顧客采買可以很迅速省時(shí) 靠近便利商店處有足夠的停車位 員工很友善 有簡易的汽車相關(guān)服務(wù),使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗(yàn)的因素研究,.,55,由于顧客的購買經(jīng)驗(yàn)對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重測量它，因而委托特定外部調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行秘密訪查，每個月訪

26、查者到各加油站加油和購買零食，之后根據(jù)23項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)每一次購買體驗(yàn)。美孚的每一加油站每月得到一個訪查結(jié)果的評量等級。,顧客層面快速而友善的服務(wù),.,56,由于美孚是分銷商，要通過獨(dú)立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終顧客。過去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價(jià)，零售商才能降低進(jìn)貨成本。這種觀點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)共享營業(yè)收益增長。,顧 客 層 面與經(jīng)銷商的關(guān)系,.,57,顧客層面,美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關(guān)系帶來的利益，主要依靠以下途徑： 1.針對目標(biāo)顧客銷售高價(jià)位商

27、品； 2.依靠品牌提高目標(biāo)市場占有率； 3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)； 美孚與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時(shí)，要做到： （1）更多地提高總銷售額 （2）協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營管理能力,.,58,顧客層面測量指標(biāo)：,（1）三個細(xì)分目標(biāo)市場的占有率 （2）為目標(biāo)客戶“ 提供優(yōu)良購買經(jīng)驗(yàn)的水平” （ 由外部調(diào)查機(jī)構(gòu)秘密訪查評估） （3）經(jīng)銷商毛利增長 （與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營收益利潤增長） （4）經(jīng)銷商滿意度,.,59,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：顧客層面,神秘客訪查評估 特定顧客群的市場占有率,經(jīng)銷商獲利增長 經(jīng)銷商滿意度,“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”,“與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系”,基本要求 干凈 安全 高品

28、質(zhì)的產(chǎn)品 可信賴的品牌,差異化的競爭因素,服務(wù)迅速,友善助人的員工,更多消費(fèi)性產(chǎn)品,獎勵忠誠的顧客,協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力,.,60,美孚戰(zhàn)略圖：內(nèi)部流程層面,.,61,內(nèi)部流程層面：,美孚的內(nèi)部流程層面有四個策略性主題： 1.建立經(jīng)銷優(yōu)勢 2.增加顧客價(jià)值 3.建立營運(yùn)作業(yè)優(yōu)勢 4.做社區(qū)的好鄰居 四個主題下有八個戰(zhàn)略目標(biāo)。,.,62,內(nèi)部流程層面：,首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)直接與顧客層面的目標(biāo)相銜接： .理解目標(biāo)顧客的需要，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù) （為顧客提供優(yōu)良的購買體驗(yàn)） .增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營收益和利潤 （降低經(jīng)銷商對油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏

29、的關(guān)系） 另一項(xiàng)來源于顧客層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標(biāo)是： 3.協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營好加油站、汽車服務(wù)棚和便利商店）建 立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。,.,63,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面:,前面三個目標(biāo)達(dá)成情況有三個衡量指標(biāo)： 非油類新產(chǎn)品的投資回報(bào)率 非油類新產(chǎn)品被接受的比例 經(jīng)銷商的品質(zhì)評估,.,64,內(nèi)部流程層面:,其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來源于財(cái)務(wù)層面，它們涵蓋 了煉油和配送的運(yùn)作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括： 1.降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢 2.保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能 3.維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時(shí)供貨 4.改善庫存管理 5.環(huán)境保護(hù)、安全和健康保護(hù)。,.,65,內(nèi)部流程的量度方法，要

30、能夠即充分支持“目標(biāo)顧客關(guān) 系差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)力的財(cái) 務(wù)目標(biāo)，衡量指標(biāo)是： 1.優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率 5.存貨水準(zhǔn) 2.無計(jì)劃的停工次數(shù) 6.缺貨率 3.零缺失定單 7.環(huán)境事故次數(shù) 4.營運(yùn)作業(yè)成本 8.出勤率 （與競爭者相比） （安全與健康）,內(nèi)部流程層面:,.,66,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”,“增加對顧客的價(jià)值”,“建立作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢“,“做社區(qū)的好鄰居“,了解細(xì)分顧客市場,提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全,目標(biāo)顧客群的市場占有率,經(jīng)銷商品質(zhì)評量,提高硬體設(shè)備功能,改善存貨的管理,優(yōu)良產(chǎn)品率落差（下降水平） 無預(yù)警的停工,存貨水準(zhǔn) 無料發(fā)生率（缺料）,品質(zhì)良好且能按時(shí)交貨,零缺失

31、交貨,維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢,作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本(與競爭者相比),環(huán)境事故 安全事故,業(yè)界內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì),提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù),新產(chǎn)品的投資報(bào)酬率 新產(chǎn)品被接受的比率,美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面,.,67,美孚戰(zhàn)略圖：學(xué)習(xí)與成長層面,.,68,學(xué)習(xí)與成長層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 這是美孚的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基，項(xiàng)目小組界定了三項(xiàng)學(xué)習(xí)成長層面 的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1. 提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills): 幫助鼓勵員工能夠?qū)φ麄€石油精煉和營銷的事業(yè),對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和) 員工掌握達(dá)成組織目標(biāo)

32、的核心能力與技能。（要界定每一項(xiàng)能力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵） 開發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實(shí)業(yè)務(wù)整合及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的理念；并努力發(fā)展員工才能）,學(xué)習(xí)與成長層面,.,69,2.使用戰(zhàn)略信息（資訊） 突破過去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關(guān) 戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺，以便于 廣泛使用戰(zhàn)略信息。 3.全員參與全員貢獻(xiàn)的組織氣氛 使美孚的全體成員能對戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)知，并創(chuàng)造一個讓全體成員 能被激勵被授權(quán)，愿為共同目標(biāo)而努力，積極貢獻(xiàn)思想貢獻(xiàn)能力的 組織氣氛，并幫助員工個人成長。,.,70,對以上目標(biāo)找出合適的測量方法，是四個層

33、面中最困難的 工作，美孚用了以下測量指標(biāo)： 員工的滿意度調(diào)查 (含對新戰(zhàn)略認(rèn)知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對戰(zhàn)略的反饋學(xué)習(xí)等） 全員中完成個人計(jì)分卡員工的比例 員工的能力與技能水平（含對業(yè)務(wù)全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的程度和比例等） 戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度,學(xué)習(xí)與成長層面,.,71,美孚NAM&R的策略地圖：學(xué)習(xí)與成長層面,組織氣候,與企業(yè)目標(biāo)一致的行動 個人成長,員工核心能力與技術(shù),科技,優(yōu)越的專業(yè)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 整合的觀念,信息系統(tǒng)流程改善 （千年蟲）,個人計(jì)分卡 員工回饋,策略性技能的完備率,系統(tǒng)流程項(xiàng)目計(jì)劃建立里程碑,訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì),.,72,美孚戰(zhàn)略圖：總結(jié),

34、.,73,美孚NAM&R的平衡計(jì)分卡,.,74,美孚平衡計(jì)分卡特點(diǎn)：,美孚的平衡計(jì)分卡總共有： 4個層面 9個戰(zhàn)略主題 17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo) 26個測量指標(biāo) 其最大的特點(diǎn)是設(shè)計(jì)精練、準(zhǔn)確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來,.,75,你究竟需要多少個目標(biāo)和測量指標(biāo)？ 每層面的策略主題最好控制在3個以下 每個策略主題下的任務(wù)目標(biāo)控制在1-3個 每個任務(wù)目標(biāo)的績效測量點(diǎn)控制在1-2個 績效測量指標(biāo)總數(shù)一般不超過20個（美孚是26個） 如何產(chǎn)生目標(biāo)和指標(biāo)？ 行動學(xué)習(xí)、群策群力、小組研討 如何精選目標(biāo)和指標(biāo)？ 對每一個目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票 使用歸類法和演繹法 確保目

35、標(biāo)與指標(biāo)與使命、價(jià)值觀（文化）一致， 可以詮釋戰(zhàn)略 確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系,平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方法：,.,76,澄清戰(zhàn)略 尋找支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的策略性主題 建立戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo) 探尋績效測量指標(biāo)及測量基準(zhǔn) 畫戰(zhàn)略地圖 建立信息系統(tǒng)平臺 把計(jì)分卡普及到員工,建立平衡計(jì)分卡的工作難點(diǎn),.,77,Stretagy Focused Organization,利用平衡計(jì)分卡建立戰(zhàn)略中心型組織,.,78,戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)角度 我們應(yīng)該如何依靠我們的股東以獲得成功？,客戶角度 我們應(yīng)該如何依靠我們的客戶以達(dá)到成功？,內(nèi)部角度 為使客戶滿意，我們應(yīng)該注意哪些營運(yùn)流程？,組織的學(xué)習(xí) 我們的組織應(yīng)如何學(xué)習(xí)和

36、自我改善以獲得成功？,測試評估是模糊概念清晰化的最佳途徑 測試評估為了溝通，而不是監(jiān)控 計(jì)分卡制度有利于創(chuàng)造團(tuán)結(jié)一致的組織內(nèi)部氛圍,利用平衡計(jì)分卡建立戰(zhàn)略中心型組織,.,79,愿景與戰(zhàn)略,化戰(zhàn)略為行動的平衡計(jì)分卡框架,.,80,管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動改革,使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行 成為持續(xù)的流程,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言,把戰(zhàn)略變成每個員工的工作,戰(zhàn)略核心型組織,使命愿景 戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡 目標(biāo) 戰(zhàn)略行動方案,以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,集團(tuán)公司 集團(tuán)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位共享服務(wù)單位,首席執(zhí)行官的帶動 管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行 “新的管理方式” 對戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化,和預(yù)算掛鉤 和運(yùn)作管理掛鉤 管

37、理層會議 反饋系統(tǒng) 學(xué)習(xí)流程,戰(zhàn)略意識 統(tǒng)一目標(biāo) 和激勵措施掛鉤,戰(zhàn)略核心型組織的五大法則,.,81,把戰(zhàn)略目標(biāo)和“財(cái)務(wù)”、“顧客”、“內(nèi)部流程”、“學(xué)習(xí)和成長” （平衡計(jì)分卡的四個基本架構(gòu)）聯(lián)系起來，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地圖。 建立一個自上而下的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡潔的結(jié)構(gòu)化一致化的語言，來說明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動展開戰(zhàn)略地圖。 堅(jiān)持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標(biāo)，延伸到考核標(biāo)準(zhǔn)。,法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言,.,82,這是組織設(shè)計(jì)方法的改革希望整體大于部分之和。 傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計(jì)的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門協(xié)調(diào)的困難問題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙。 戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)

38、略和戰(zhàn)略行動方案為引導(dǎo)，以平衡計(jì)分卡作為制度保證，使上下級之間、平行的各部門之間對執(zhí)行活動有一致的認(rèn)識和共同遵守的優(yōu)先順序。 組織機(jī)構(gòu)改革并非絕對必要，關(guān)鍵是各單位、各部門的互相支援和同心協(xié)力，徹底打破各行其是和本位主義。,法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,.,83,戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻(xiàn)。 戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開到成千上萬的經(jīng)理和員工。 戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法。 成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于由上而下層層展開有關(guān)戰(zhàn)略的溝通，不怕這個溝通的過程把有關(guān)戰(zhàn)略的部分信息泄露給競爭對手，因?yàn)楸容^起來獲得執(zhí)行能力比保密更重要。 在戰(zhàn)略溝通

39、過程中間對員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，例如市場細(xì)分、成本管理、信息管理。 在戰(zhàn)略溝通過程中利用平衡計(jì)分卡的流程將“公司整體計(jì)分卡”向下展開為各個部門、各個單位、各個團(tuán)隊(duì)和每一個人的平衡計(jì)分績效目標(biāo)。,法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(1/2),.,84,與傳統(tǒng)認(rèn)識的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到他們對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)。 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，還必須以激勵性的獎金制度來強(qiáng)化平衡計(jì)分卡的效果，獎金常發(fā)至部門和團(tuán)隊(duì)，而非個人。,法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(2/2),.,85,企業(yè)必須有兩類預(yù)

40、算：戰(zhàn)略性預(yù)算（長期預(yù)算）和運(yùn)轉(zhuǎn)性預(yù)算（短期預(yù)算） 預(yù)算要做到不能放棄短期的績效目標(biāo)和利益，也必須確保長期競爭力的培養(yǎng) 將日常的財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，將戰(zhàn)略落實(shí)與預(yù)算流程相銜接 定期召開戰(zhàn)略管理會議，每個月、每個季度讓所有相關(guān)的人員都能參加戰(zhàn)略的研究討論； 讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進(jìn)展、成效和相關(guān)問題，樹立“戰(zhàn)略執(zhí)行是每個人份內(nèi)工作”的觀念； 通過戰(zhàn)略信息的傳達(dá)和反饋，提高每個人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。,法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (1/2),.,86,建立持續(xù)不斷的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略調(diào)整流程 保證對戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗(yàn)，推敲調(diào)整戰(zhàn)略的基本假設(shè)，以利日常隨時(shí)修改戰(zhàn)略或及時(shí)

41、抓住新的戰(zhàn)略機(jī)會 源源不斷地開發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力，提高戰(zhàn)略的質(zhì)量,法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (2/2),.,87,高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)整體積極投入 每個成員深切理解重要性，下決心身體力行 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在改革中追求保持變動與穩(wěn)定的微妙的動態(tài)平衡,法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動改革,.,88,動員全體人員參與，不斷鼓舞士氣 積極組織領(lǐng)導(dǎo)，通過各級團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造新的提高績效方法 在改革中逐步確立新的組織文化（新的價(jià)值觀）和新的工作運(yùn) 轉(zhuǎn)流程，并把它們納入制度常軌,高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作：,.,89,澄清公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 畫戰(zhàn)略地圖 建立戰(zhàn)略地圖框架下的標(biāo)桿管理和平衡預(yù)算系統(tǒng) 把標(biāo)桿指標(biāo)分解到每

42、個團(tuán)隊(duì)和個人，建立每個團(tuán)隊(duì)和個人的目標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的信息平臺 公司自上而下有關(guān)戰(zhàn)略的溝通教育 培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略的新專業(yè)知識技能， 推動跨部門的溝通協(xié)調(diào)，認(rèn)同共同目標(biāo)，發(fā)展全局觀念和相互支持的文化，推進(jìn)流程改進(jìn)，并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng) 層層組織發(fā)動，自下而上開展以平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵為核心的戰(zhàn)略反饋、檢討和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn),建設(shè)戰(zhàn)略核心組織我們要會什么,.,90,高、中層團(tuán)隊(duì)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系和自身計(jì)分卡的研討及對全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動 平衡預(yù)算管理 自上而下的開展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計(jì)分卡及相關(guān)新知識技能的教育培訓(xùn),并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng) 中層團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)

43、桿管理體系 ，實(shí)施業(yè)績管理與業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn),五類主要工作,.,91,附錄：關(guān)鍵績效指標(biāo),.,92,平均利潤收入資產(chǎn) 平均利潤收入負(fù)債 客戶預(yù)付款的壞帳 資金充足率 現(xiàn)金流 壞帳和不確定債務(wù)的費(fèi)用 收益率成本 交叉銷售 客戶和生產(chǎn)線收益率 股息 盈利與股息比率 直接費(fèi)用 每股收益 異常及其他條目 費(fèi)用比率 (效率比) 基于費(fèi)用的利潤增長 對客戶的總預(yù)付款 無實(shí)施的貸款總額 沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比 間接費(fèi)用,無利潤的服務(wù)/產(chǎn)品百分比 稅前利潤 利潤率 投資支付率 貸款流失儲備 資產(chǎn)收益 資本收益 用主要資產(chǎn)種類回報(bào)資金使用 資產(chǎn)

44、凈值回報(bào) 地區(qū)銷售增長率 每個員工的銷售額 股價(jià) 股東資金 特殊儲備覆蓋率 特殊儲備 生產(chǎn)量 運(yùn)營資本率 資產(chǎn)收入 產(chǎn)量,投資回報(bào) 流動比率 每期凈現(xiàn)金流 稅后凈利潤 稅后凈利潤與股東平均投資之比 稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比 凈銷售額 無息費(fèi)用 無息收入與運(yùn)營總收入之比 無息利潤 無實(shí)施的貸款 運(yùn)營費(fèi)用 撥款前的運(yùn)營利潤 其它運(yùn)營收入 計(jì)算總收入前的日常管理費(fèi)用 償還借款 新客戶的銷售百分比 新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比 無利潤客戶的百分比,關(guān)鍵績效指標(biāo) 財(cái)務(wù)維度,.,93,戰(zhàn)略服務(wù) / 產(chǎn)品的年增長率 每個客戶的平均存貨量 每個客戶平均總預(yù)付款 每種客戶類型的平均利潤率 客戶認(rèn)知的品牌價(jià)值 產(chǎn)

45、品提供的廣度 第一時(shí)間解決的投訴 客戶忠誠度 客戶滲透率 客戶滿意度 每個員工服務(wù)的客戶 員工對客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查 知識性員工 客戶關(guān)系深度 客戶的市場占有率 服務(wù) / 產(chǎn)品類型的市場占有率 推銷和廣告的費(fèi)用 獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費(fèi)用,每個客戶的凈利潤 每月投訴次數(shù) 每個客戶區(qū)域的凈利潤 假貨渠道數(shù)量 每個區(qū)域新客戶的數(shù)量 新客戶銷售的百分比 無盈利客戶的百分比 相對于競爭對手的價(jià)格 產(chǎn)品 / 服務(wù)的取消率 成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量 / 范圍 現(xiàn)有客戶的推薦率 要求完成時(shí)間 每個銷售渠道的銷售額 現(xiàn)有客戶的銷售增長 合資企業(yè)的銷售增長 地區(qū)性客戶的銷售增長 產(chǎn)品類別的銷售增長率 每

46、個客戶的銷售額 目標(biāo)客戶的參與度,關(guān)鍵績效指標(biāo) 客戶維度,.,94,資產(chǎn)利用 參與團(tuán)體 成本收益率 每平方米建筑費(fèi)用 客戶資料庫暫停時(shí)間 周期 員工推舉 每個客戶的費(fèi)用 產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用（銷售百分比） 內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo) 交貨時(shí)間 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的推出與競爭對手 的比較（時(shí)間上）,新服務(wù) / 新產(chǎn)品與計(jì)劃的對比（時(shí)間上） 新銷售渠道的數(shù)量 地理范疇新市場的數(shù)量 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的數(shù)量 不遵守風(fēng)險(xiǎn)管理事件的數(shù)量 不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量 正面媒體的覆蓋數(shù)量 地理范疇新市場的銷售百分比 / 新分部 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的銷售百分比 每個市場分割的利潤率 新服務(wù) / 新產(chǎn)品與總服務(wù) / 產(chǎn)品的比率 每個員工的銷售額,關(guān)鍵績效指標(biāo) 內(nèi)部維度,.,95,功能性部門內(nèi)平均的晉升時(shí)間 員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比） 員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度 員工滿意度 員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比） 員工流失率 每個功能性部門的員工流失率 授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)） 道德違反 內(nèi)部溝通率 信息費(fèi)用 員工服務(wù)期限 交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目 交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量 新招聘的人數(shù) 綜合招聘的次數(shù),未聘用的申請工作人數(shù) 股票分享