1、,高效的薪酬體系,“一個(gè)組織如何有效地吸引、激 勵(lì)和管理其人力資源已經(jīng)成為 企業(yè)獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重 要的資源。,從戰(zhàn)略的角度看待人力資源管理,從財(cái)務(wù)的角度看HR,人力資源方面的投入接近收入的36%,但只有16%左右的CFO表示他們對(duì)于人力資源的效率有一定理解,因此，公司都在考慮轉(zhuǎn)換人力資源部門的角色,美世全球的調(diào)查表明， 越來(lái)越多的公司考慮轉(zhuǎn) 換人力資源部門的角色 為什么？ 為了能夠適應(yīng)更激烈的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),有些公司通過(guò)橫向比較衡量人力資源管理是否有效,通過(guò)與類似公司比較宏觀數(shù)據(jù)，衡量人力資源管理的有效性 確定人力資源決策的重要參考數(shù)據(jù) 為評(píng)價(jià)人力資源管理有效性提供依據(jù) 從宏觀角度發(fā)現(xiàn)值得研

2、究的問(wèn)題找到 與同類公司的差距,簡(jiǎn)介,公司基準(zhǔn)調(diào)研能在以下方面為您提供幫助: 加深對(duì)內(nèi)部人力資源管理體系和有效性的理解 提供外部視角以建立與業(yè)務(wù)更加密切相關(guān)的人力資源管理目標(biāo) 更加了解行業(yè)最佳實(shí)務(wù) 在市場(chǎng)中更具競(jìng)爭(zhēng)力,簡(jiǎn)介,涵蓋7個(gè)大類的33個(gè)關(guān)鍵人力資源基準(zhǔn) 員工配置比率 人力資源預(yù)算 薪酬成本與利潤(rùn)比率 培訓(xùn) 員工流失 病假 加班與招聘,33個(gè)基準(zhǔn)（一）,HR staff as a percentage of total staff Payroll staff as a percentage of total staff Training staff as a percentage of

3、total staff Finance staff as a percentage of total staff IT staff as a percentage of total staff Marketing staff as a percentage of total staff Sales staff as a percentage of total staff Training expenditure per employee Percentage of employees provided with training Training expenditure as a percen

4、tage of base salary costs Annual training hours per employee Voluntary staff turnover Involuntary staff turnover Total staff turnover Sick leave days per employee Sick leave rate,人力資源人員占全體員工的比例 工資管理人員占全體員工的比例 培訓(xùn)人員占全體員工的比例 財(cái)務(wù)人員占全體員工的比例 信息技術(shù)人員占全體員工的比例 市場(chǎng)人員占全體員工的比例 銷售人員占全體員工的比例 人均培訓(xùn)費(fèi)用 培訓(xùn)費(fèi)用相當(dāng)于基本工資的比例 培訓(xùn)

5、覆蓋率（獲得培訓(xùn)員工占全體員工的比例） 員工年平均培訓(xùn)小時(shí)數(shù) 自愿離職率 非自愿離職率 整體離職率 人均病假天數(shù) 病假率,33個(gè)基準(zhǔn)（二）,HR budget per employee HR budget as a percentage of sales turnover Payroll function budget per employee Payroll budget as a percentage of revenue Hours overtime - office staff Hours overtime - factory staff Days to fill clerical v

6、acancy Days to fill professional vacancy Days to fill middle management vacancy Days to fill senior management vacancy Recruitment cost clerical/secretarial staff Recruitment cost professional staff Recruitment cost middle management Recruitment cost senior management Base salary costs per employee

7、Employee benefits as a percentage of base salary costs Profit per employee,人均人力資源部門預(yù)算 人力資源預(yù)算占銷售收入的比例 人均工資管理預(yù)算 工資管理預(yù)算占銷售收入的比例 付薪加班小時(shí)數(shù) 辦公室職員 付薪加班小時(shí)數(shù) 工廠/運(yùn)營(yíng)/制造員工 文員/秘書的招聘周期（天） 專業(yè)人員的招聘周期（天） 中層管理人員的招聘周期（天） 高層管理人員的招聘周期（天） 文員/秘書的招聘成本 專業(yè)人員的招聘成本 中層管理人員的招聘成本 高層管理人員的招聘成本 人均基本工資 員工福利占基本工資的比例 人均利潤(rùn),舉例,舉例,案例分析- 戰(zhàn)略與

8、人力資源管理的聯(lián)接,如何提高人力資源管理的有效性?,人力資源部門的現(xiàn)狀,人力資源部門的挑戰(zhàn)是如何使自己從大量的日常行政管理中解脫出來(lái)，參與到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中去。,人力資源發(fā)展規(guī)劃的建立受制于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外的具體環(huán)境,并且與組織系統(tǒng)相協(xié)調(diào)以支持企業(yè)的股東價(jià)值目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),經(jīng)營(yíng)環(huán)境,有形資產(chǎn),人力資產(chǎn),經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,股東利益,不管是明確的，還是不明確的，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)人力資源戰(zhàn)略,由于整個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)部相關(guān)連性，所以幾乎系統(tǒng)的任何一個(gè)部分發(fā)生重大變化都會(huì)影響到其他 任何劇烈的市場(chǎng)變化或經(jīng)營(yíng)模式的改變都會(huì)需要企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃作出相應(yīng)的調(diào)整,人力資源發(fā)展規(guī)劃的形成需要系統(tǒng)考慮企業(yè)組織系統(tǒng)中相

9、輔相成的六個(gè)方面,從而保證發(fā)展規(guī)劃對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的支持作用,人員 能力 經(jīng)驗(yàn) 培訓(xùn)和教育 人員搭配,報(bào)酬 貨幣/非貨幣形式 工作本身 長(zhǎng)/短期激勵(lì) 職業(yè)晉升,決策 參與決策的義務(wù) 決策制定的速度與質(zhì)量 參與 權(quán)力分散,信息與知識(shí) 交流機(jī)制與流程 信息交流 信息資本的利用/創(chuàng)造 信息系統(tǒng),管理結(jié)構(gòu) 匯報(bào)關(guān)系和要求 目標(biāo)詳述 績(jī)效管理,流程 工作流程 部門的相互依靠 角色和責(zé)任 職位設(shè)計(jì),人力資源管理職能的建立和完善應(yīng)基于公司整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的要求按優(yōu)先順序進(jìn)行,整體的設(shè)計(jì)將有提高人力資源管理 的系統(tǒng)性，有利于各職能的整合 合理的規(guī)劃將大大提高人力資源運(yùn) 做的效率,3P模型,美世的3P模型,組織結(jié)

10、構(gòu)設(shè)計(jì)的概念模型,系統(tǒng)的分析方法保證組織的各層次協(xié)調(diào)配合，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),部門/結(jié)構(gòu)可以有多種劃分方式 產(chǎn)品 客戶 地域 技能/職能 流程 大多數(shù)情況下是以上劃分方式的組合,組織架構(gòu)的方式,圍繞地域設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)(例),職能劃分的組織結(jié)構(gòu)(例),圍繞流程設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)(例),舉例,信息溝通要求-組織結(jié)構(gòu)的首要目的是促進(jìn)組織內(nèi)信息的有效溝通，企業(yè)往往在不了解信息溝通需求的情況下確定了組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)間協(xié)作方式,項(xiàng)目實(shí)施方案：概述,職位分析,職責(zé)匹配，一個(gè)分析組織有效性的有力工具,什么是職責(zé)匹配？ 職責(zé)匹配是將部門的職責(zé)分解到各崗位的一種分析工具 職責(zé)匹配的目的： 分析、澄清各項(xiàng)工作執(zhí)行過(guò)程中

11、各相關(guān)崗位之間的職責(zé)關(guān)系，分配工作，分清職責(zé)邊界，以加強(qiáng)合作，減少誤解或扯皮現(xiàn)象,職責(zé)匹配的工具ARPCI,A-V審批(Approval-Veto)：審核以批準(zhǔn)或否決的權(quán)利 R主要負(fù)責(zé)(responsibility):負(fù)責(zé)啟動(dòng)并跟蹤某一活動(dòng)，并確保該活動(dòng)的順利完成，對(duì)該活動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)。主要是“管理”該活動(dòng)，不一定需要親自完成它 P參與（Participate）：做為行動(dòng)小組成員之一參與該活動(dòng) C咨詢(Consultation)：為某活動(dòng)提供咨詢、建議 I告知或獲悉(Inform)：必須被告知，但是沒(méi)有直接影響力,職責(zé)匹配的應(yīng)用,保留當(dāng)前狀況的ARCPI稿，從當(dāng)前狀況出發(fā)根據(jù)工作的需求進(jìn)行職責(zé)調(diào)

12、整 調(diào)整的重點(diǎn)是R和P 參照組織架構(gòu)圖，盡量使A-V和R在一條匯報(bào)線上 調(diào)整的過(guò)程中溝通十分重要，需要由團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理或管理小組討論決定 根據(jù)ARCPI的分析結(jié)果，歸納整理，并描述各具體崗位的職責(zé) 注意各崗位的匯報(bào)線關(guān)系，明確相應(yīng)的組織架構(gòu),如何撰寫精確又適用的崗位說(shuō)明書,角色,崗位是組織的最小單元,就如以上所說(shuō)，崗位的存在、性質(zhì)和定義都是由公司的戰(zhàn)略所決定的,可能的原因-對(duì)崗位的理解,管理者角度,任職者角度,崗位說(shuō)明書的效果： 一致的認(rèn)同,管理者角度,任職者角度,人力資源管理的基本工具,責(zé)任分配 責(zé)任說(shuō)明 目標(biāo)確定 工作表現(xiàn)契約 崗位評(píng)估 薪酬結(jié)構(gòu) 崗位要求 員工形象,機(jī)構(gòu),工作表現(xiàn)管理,獎(jiǎng)勵(lì)

13、招聘,培訓(xùn) 晉升,崗位說(shuō)明書的主要信息,主要內(nèi)容,1.身份 2.目的 3.工作的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò) 4.最低任職要求 5.主要職責(zé) 6.衡量標(biāo)準(zhǔn),1、基本信息,將崗位置于公司大背景下進(jìn)行身份識(shí)別，同時(shí)也定義了公司等級(jí)的架構(gòu) 任職者姓名，職位名稱 組織的名稱，職能，主管的姓名 日期，批準(zhǔn),2、崗位的主要目的,目的部分定義了職位的主要任務(wù) 為什么要有這個(gè)職位？ 職位在工作中受何局限？ 職位有何長(zhǎng)期目標(biāo)？,目的(崗位目標(biāo),限制條件和存在的理由),滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交付時(shí)間,在一般的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和方法 指導(dǎo)下,組織,指導(dǎo)和控制XYZ 公司的會(huì)計(jì)操作,如何書寫崗位目的 (舉例：信息系統(tǒng)主管),為,為了通過(guò)科技手段提高工作

14、效率與生產(chǎn)力,在,在公司經(jīng)營(yíng)目的及政策限制下,做,向公司各部門提供有關(guān)電腦管理及信息溝通服務(wù)的建議,崗位目標(biāo)、限制的一些例子,“以何為目標(biāo)“ 市場(chǎng) 業(yè)績(jī) 利潤(rùn) 效率 生產(chǎn)率 質(zhì)量 服務(wù) 期限 安全 持續(xù)性,法律 價(jià)值觀 原則 政策 策略 方針 模型 方法 技術(shù) 體系,“有何限制”,作法 習(xí)慣 程序 條件 模式 規(guī)定 常規(guī) 指示 規(guī)則 準(zhǔn)則,3、工作聯(lián)系網(wǎng)絡(luò),這部分指示了組織內(nèi)外同職位有關(guān)聯(lián)的各方及其互相影響的關(guān)系（誰(shuí)影響誰(shuí)）,舉例,4、最低任職要求,5、主要崗位職責(zé),Areas 職責(zé)范圍 重要程度 衡量標(biāo)準(zhǔn) 做什么(職責(zé)) 為什么(目標(biāo)),首先確定職責(zé)范圍,職責(zé)名稱,職責(zé)定義,描述要點(diǎn) 一個(gè)詞

15、/短語(yǔ) 獨(dú)立而窮盡,一句話/簡(jiǎn)潔的一段話 使用“為了，在 下，做”句 式,職責(zé)1：制定銷售計(jì)劃 為了完成銷售任務(wù)，在公司的 銷售戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略的指引下， 制定所負(fù)責(zé)區(qū)域的年度和季度 銷售計(jì)劃，確定銷售目標(biāo)，并 與銷售代表溝通，分解確定個(gè) 人目標(biāo)，以之指導(dǎo)個(gè)人工作開 展,6、衡量標(biāo)準(zhǔn),注意事項(xiàng),分析崗位而不是分析個(gè)人 崗位當(dāng)前的狀況 任職者與主管共同確認(rèn)崗位職責(zé)書內(nèi)容 雙方同意,崗位評(píng)估及應(yīng)用,崗位評(píng)估是 ？,衡量一個(gè)組織中不同崗位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)中崗位相對(duì)排序的過(guò)程. 把這些崗位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^(guò)程,崗位評(píng)估重點(diǎn)的是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”，

16、或“做得怎樣”,崗位評(píng)估的主要方法,工作分類舉例,因素計(jì)分法的利弊,利 使評(píng)估集中于崗位而不是個(gè)人 評(píng)估結(jié)果較易轉(zhuǎn)化為薪資級(jí)別 新的崗位容易放入組織架構(gòu) 評(píng)估結(jié)果更為客觀一致,弊 準(zhǔn)備文檔的成本和時(shí)間消耗大 實(shí)施復(fù)雜，需要進(jìn)行全面培訓(xùn) 不易為員工理解,因素的辨別與選擇,因素計(jì)分法的種類,專有系統(tǒng) Mercer IPE (International Position Evaluation) Hay Guide Chart & Profile Method Watson Wyatt FactorComp 定制的因素計(jì)分法,美世崗位評(píng)估系統(tǒng),舉例：因素1影響,明確分出崗位的級(jí)別,通過(guò)崗位評(píng)估確定崗位

17、價(jià)值,作為一個(gè)公平的工資等級(jí)的基礎(chǔ),宏觀了解崗位間的相互關(guān)系,設(shè)計(jì)與級(jí)別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu),作為任職者-崗位匹配程度分析的出發(fā)點(diǎn),作為崗位發(fā)展和繼任計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù),作為解決崗位頭銜問(wèn)題的參考,作為一個(gè)國(guó)際職位價(jià)值比較方法,實(shí)施崗位評(píng)估 （1）,確定評(píng)估的崗位 基準(zhǔn)崗位(有代表性) 全部 確保有關(guān)崗位最新的資料 崗位說(shuō)明書 口頭說(shuō)明 組織評(píng)估委員會(huì)及培訓(xùn)會(huì)員 永久會(huì)員 人力資源代表、顧問(wèn)、高級(jí)代表 輪換會(huì)員 相關(guān)部門經(jīng)理,實(shí)施崗位評(píng)估 （2）,培訓(xùn)評(píng)估委員 崗位評(píng)估由上而下 個(gè)人不可評(píng)估自己的崗位 檢驗(yàn)內(nèi)部平衡 按崗位大小排列 各部門崗位對(duì)照 校正確定內(nèi)部平衡 獲取批準(zhǔn)崗位評(píng)估結(jié)果,基于崗位的薪酬體系設(shè)

18、計(jì),現(xiàn)金 固定現(xiàn)金 固定津貼 不固定現(xiàn)金或獎(jiǎng)金 延期現(xiàn)金 非現(xiàn)金 福利 額外福利 有激勵(lì)性/沒(méi)激勵(lì)性？,薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),薪資結(jié)構(gòu)的目的： 建立公平分配薪資的體系 保證公司的薪資規(guī)劃具有競(jìng)爭(zhēng)性 提供薪資決策的管理工具,薪資結(jié)構(gòu)的框架,需要時(shí)進(jìn)行 市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)整,建立和調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線,決定中點(diǎn)值和中點(diǎn)值的級(jí)差,決定由中位值向上下 延伸的范圍寬度和構(gòu)建薪資 結(jié)構(gòu)框架,分析目前薪資與計(jì)劃 薪資結(jié)構(gòu)的吻合性,準(zhǔn)備薪資 計(jì)劃,薪資管理,需考慮的因素 : 薪資比率 員工薪資在范圍內(nèi) 員工薪資在范圍外 根據(jù)崗位或等級(jí)變動(dòng)調(diào)整薪資 業(yè)績(jī)薪資增長(zhǎng) 決定個(gè)人薪資增長(zhǎng),薪資比率,薪資比率控制： 薪資比率是實(shí)際薪資與中

19、點(diǎn)值的比率，以百分?jǐn)?shù)表示?？梢员硎緦?shí)際薪資與競(jìng)爭(zhēng)性薪資的比率。,公式,公司平均薪資 市場(chǎng)平均薪資,=外部競(jìng)爭(zhēng)比率,公司平均薪資 公司中點(diǎn)值,=內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率,薪資比率（續(xù)）,薪資比率闡釋 - 內(nèi)部比率,大于11,等于11,小于11,實(shí)際薪資高于中點(diǎn)值,也許需調(diào)整中點(diǎn)值 （必須考慮其他因素）,實(shí)際薪資與中點(diǎn)值相等,理想狀態(tài),實(shí)際薪資低于中點(diǎn)值,在結(jié)構(gòu)中仍有較 大的上提空間,薪資比率（續(xù)）,薪資比率闡釋 - 外部競(jìng)爭(zhēng)比率,大于11,等于11,小于11,實(shí)際薪資高于市場(chǎng)比率,反映公司支付的薪資高于市場(chǎng)同等崗位,實(shí)際薪資與市場(chǎng)比率相當(dāng),理想狀態(tài),實(shí)際薪資低于市場(chǎng)比率,表明公司薪資 處于落后狀態(tài),員工薪資

20、在范圍外,個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,最大值,Zone 4,Zone 3,Zone 2,Zone 1,中點(diǎn)值,最小值,經(jīng)驗(yàn)豐富，有機(jī)會(huì)可考慮提拔,有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異,能力達(dá)到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,0%,25%,50%,75%,100%,員工薪資在范圍外（續(xù)）,高于最高值典型的原因 ： 任職期較長(zhǎng) 挖人才 公司的重組 未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu) 崗位的重新配置 上佳的業(yè)績(jī),員工薪資在范圍外（續(xù)）,提議 : 不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼 津貼 花紅 遞延的薪資 晉升 無(wú)增長(zhǎng) 更新薪資結(jié)構(gòu),員工薪資在范圍外（續(xù)）,低于最低值典型的原因： 新雇傭 新的/迅速的晉升 公司的重組 薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整

21、較差的業(yè)績(jī),員工薪資在范圍外（續(xù)）,提議： 提供雇傭/試用期 提高至最低薪資點(diǎn) 一次性增長(zhǎng) 更經(jīng)常的薪資增長(zhǎng),薪酬管理(例),升值時(shí)的薪酬政策 各公司的做法各不相同,薪酬管理(例),招聘時(shí)的薪酬政策,沒(méi)有政策，經(jīng)理決定,有政策，比原有員工工資低,純市場(chǎng)驅(qū)動(dòng),在市場(chǎng)比例水平之間,市場(chǎng)比例水平的最小值,在市場(chǎng)比例水平內(nèi)的任何位置,寬帶結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介,幾種薪資結(jié)構(gòu),寬帶結(jié)構(gòu)的特征,比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)要少1/2到1/3的級(jí)別 將職位名稱歸并簡(jiǎn)化 每個(gè)級(jí)別的上下限之間范圍大 需要依賴市場(chǎng)數(shù)據(jù), 一般通過(guò)內(nèi)部區(qū)域來(lái)管理 級(jí)別間的差異與職業(yè)發(fā)展的晉升階梯有關(guān),寬帶結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),回應(yīng)扁平化的管理架構(gòu)和新的雇傭協(xié)定 不強(qiáng)調(diào)階級(jí)

22、與資歷 提倡事業(yè)拓展和成長(zhǎng) 鼓勵(lì)發(fā)展較靈活的員工發(fā)展方向，尤其是橫向發(fā)展，著眼於員工多職位 不受等級(jí)的限制，把適合的人放在適合的位置 薪酬和機(jī)構(gòu)的需要相符,寬帶結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì),吸引和保留最佳員工 幫助員工個(gè)人發(fā)展 倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)作 鼓勵(lì)有效行為 授權(quán)于經(jīng)理和員工 減少組織層次,寬帶結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì),寬帶結(jié)構(gòu)的應(yīng)用率正持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng),寬帶結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì),支持扁平化的組織 鼓勵(lì)具有廣泛技能的人員 支持新的文化 支持職業(yè)發(fā)展 減少薪酬行政管理 減少工作分析/評(píng)估,寬帶結(jié)構(gòu),Band 7 高級(jí)管理層 (band spread = 200%) Band 6 總監(jiān) (band spread = 170%)

23、 Band 5 經(jīng)理 (band spread = 110%) Band 4 高級(jí)專業(yè)人員 (band spread = 110%) Band 3 高級(jí)專業(yè)人員 (band spread = 100%) Band 2 高級(jí)行政助理 (band spread = 75%) Band 1 行政助理 (band spread = 65%),1990年代兩大較普遍放大幅度的方式,以市場(chǎng)為根據(jù),以事業(yè)發(fā)展為根據(jù),除行政人員外，所有專業(yè)人員已被包含在五至七個(gè)收入幅度內(nèi) 各職位將擁有一個(gè)目標(biāo)價(jià)格 在職者收取與目標(biāo)價(jià)格相符的工資,將職位放於幅度中：將員工放于區(qū)域中 注重獎(jiǎng)勵(lì)事業(yè)和/或技能發(fā)展 各幅度建立好幾個(gè)

24、區(qū)域,如何建立高效的績(jī)效激勵(lì)（短期激勵(lì)）體系,思考的起點(diǎn)：你是否會(huì)碰到這樣的問(wèn)題,需要認(rèn)真審視的問(wèn)題：企業(yè)發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金是否很好的起到了希望的作用？,多數(shù)的企業(yè)認(rèn)為他們提供的績(jī)效獎(jiǎng)金 能夠很好的激勵(lì)優(yōu)秀員工 65%的企業(yè)認(rèn)為他們提供的績(jī)效獎(jiǎng)金與員工的績(jī) 效結(jié)果有很高的正相關(guān)性；只有12%的企業(yè)認(rèn)為 他們的績(jī)效獎(jiǎng)金不能很好的激勵(lì)優(yōu)秀員工,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，企業(yè)提供的績(jī)效獎(jiǎng)金 與績(jī)效成績(jī)的相關(guān)性很弱,寬帶結(jié)構(gòu)潛在的問(wèn)題,要求詳細(xì)的行政管理 要求經(jīng)理?yè)碛凶孕袥Q定薪資和管理員工期望的技巧 要求有效的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，以衡量員工工作績(jī)效和成長(zhǎng) 要求富經(jīng)驗(yàn)的人力資源同事提供實(shí)用的指引 成本上揚(yáng),短期激勵(lì)的基本理念

25、,薪酬的構(gòu)成,基本工資 （固定薪酬）,短期激勵(lì)（績(jī)效獎(jiǎng)金）,長(zhǎng)期激勵(lì),根據(jù)崗位的價(jià)值付薪，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人現(xiàn)金流 當(dāng)員工符合崗位的基本任職要求時(shí)，即支付基本工資 基本工資的增長(zhǎng)由員工的績(jī)效水平和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長(zhǎng)不僅僅與績(jī)效相關(guān)，激勵(lì)的強(qiáng)度也不大 根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量 根據(jù)業(yè)績(jī)支付。支付的水平依據(jù)各級(jí)業(yè)績(jī)的高低 和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用 包括利潤(rùn)分享、收益分享、及時(shí)激勵(lì)等多種手段 在第三部分中闡述,基本工資與短期激勵(lì)之間的區(qū)別 基本工資作為固定薪酬，是對(duì)員工從事某崗位工作的一種報(bào)酬。短期激勵(lì)作為變動(dòng)薪酬，與績(jī)效相關(guān)。 總的來(lái)說(shuō)，基本工資的作

26、用是保留員工，短期激勵(lì)的作用是激勵(lì)員工,什么是短期激勵(lì),短期激勵(lì)是: 基于一段特定時(shí)期內(nèi)（通常為12個(gè)月）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬 需要重新賺取 將員工個(gè)人的薪酬收入與個(gè)人、部門與公司業(yè)績(jī)緊密關(guān)聯(lián)起來(lái),為什么需要短期激勵(lì),導(dǎo)引員工行為，關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果 將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合 支持企業(yè)文化和行為變革 吸引和保留高績(jī)效員工 降低薪酬成本,短期激勵(lì)機(jī)制的示意,考慮短期激勵(lì)的基本要素如何設(shè)計(jì)短期 激勵(lì)方案,案例：引導(dǎo)你掌握方案設(shè)計(jì)方法的向?qū)?以下案例是一個(gè)完全基于假設(shè)的描述。在隨后的短期激勵(lì)設(shè)計(jì)方法的介紹中，將始終 以該案例作為方案設(shè)計(jì)的對(duì)象進(jìn)行,企業(yè)ABC 2000年?duì)I業(yè)收入1.

27、3億，利潤(rùn)1000萬(wàn) 2001年?duì)I業(yè)收入1.8億，利潤(rùn)2000萬(wàn) 2002年?duì)I業(yè)收入2億，利潤(rùn)1200萬(wàn) 當(dāng)前擁有員工200人。組織結(jié)構(gòu)為：電信產(chǎn)品事業(yè)部、金融產(chǎn)品事業(yè)部（兩個(gè)事業(yè)部 均包含研發(fā)、產(chǎn)品、市場(chǎng)與銷售）、客服、財(cái)務(wù)、人力資源與行政、法務(wù)。高管團(tuán)隊(duì) 成員包括：CEO、兩個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理（兼任公司副總裁）、財(cái)務(wù)總監(jiān)、HR總監(jiān)。,短期激勵(lì)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素,方案設(shè)計(jì)（一）適用范圍,誰(shuí)可以參加短期激勵(lì)方案？ 短期激勵(lì)方案將被局限在高管層/或延伸到中級(jí)管理層/或延伸到其他員工？ 我們是否需要界定出那些對(duì)公司或者事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著直接影響的核心員工？ 參與者是由工資水平?jīng)Q定還是由薪酬等級(jí)決定？ 我

28、們是否需要采用以上幾種標(biāo)準(zhǔn)的綜合體，來(lái)決定適用范圍？ 如何考慮新員工（不滿一年）和特殊招聘的員工？,全員參加參與人員根據(jù)工作性質(zhì)的不同，分為： 高管層 管理層（所有除高管以外的管理層） 研發(fā)類（項(xiàng)目工作制） 銷售類 其他（所有以上四類以外的其他員工，包括產(chǎn)品、市場(chǎng)、客服、財(cái)務(wù)、HR、行政、法務(wù)）,案例方案,方案設(shè)計(jì)（二）目標(biāo)總現(xiàn)金,用來(lái)決定當(dāng)目標(biāo)被達(dá)成時(shí)，員工所應(yīng)該獲取的總現(xiàn)金收入 通常，該要素往往在基本工資方案設(shè)計(jì)時(shí)同時(shí)解決 對(duì)于不同的目標(biāo)群體，通常應(yīng)該有不同的薪酬定位策略，以使激勵(lì)的效率最大化,結(jié)合公司的薪酬策略，以及人員各自的工作 特點(diǎn)，分別確定如下的目標(biāo)總現(xiàn)金水平： 高管層：市場(chǎng)75分

29、位 管理層：高于市場(chǎng)50分位10% 研發(fā)類：高于市場(chǎng)50分位10% 銷售類：市場(chǎng)50分位 其他：市場(chǎng)50分位,案例方案,方案設(shè)計(jì)（三）薪酬組合,薪酬組合是指基本工資與短期激勵(lì)的比值 從事不同性質(zhì)工作的崗位任職者的工作業(yè)績(jī)好壞與其所應(yīng)得的獎(jiǎng)金數(shù)額關(guān)聯(lián)程度有著很大的不同。通常情況下： 一線人員（直接業(yè)務(wù)人員）對(duì)業(yè)績(jī)的直接影響最大；二線（間接業(yè)務(wù)人員）次之；三線（職能支持人員）最低 級(jí)別越高的人員，其對(duì)業(yè)績(jī)的直接影響也越大 相應(yīng)而言，對(duì)業(yè)績(jī)影響程度越大的人員，其短期激勵(lì)占總現(xiàn)金收入的比例應(yīng)越高,案例方案,結(jié)合既定的目標(biāo)總現(xiàn)金方案，以及設(shè)計(jì)薪酬 組合的原則，確定如下的方案：,方案設(shè)計(jì)（四）績(jī)效指標(biāo)矩陣

30、,影響短期激勵(lì)發(fā)放數(shù)額最重要的要素就是指定績(jī)效指標(biāo)的完成情況 不同績(jī)效指標(biāo)的選擇反映的是企業(yè)對(duì)任職者在行為方面的導(dǎo)向要求和最終工作結(jié)果的要求 績(jī)效指標(biāo)一般分為三個(gè)層次：公司級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人績(jī)效指標(biāo) 對(duì)于不同級(jí)別和不同工作性質(zhì)的崗位任職者，其工作內(nèi)容對(duì)各級(jí)績(jī)效的影響程度不一，因而在指標(biāo)的選擇上和權(quán)重的分配上，體現(xiàn)出很大的差異性 通常情況下，對(duì)業(yè)績(jī)的影響程度越大，其所應(yīng)占的權(quán)重也越大,案例方案,在影響個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金金額大小的因素中，將主要采用以下幾種指標(biāo) 公司年度績(jī)效 部門績(jī)效考核結(jié)果 個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果：,方案設(shè)計(jì)（五）績(jī)效桿桿乘數(shù),績(jī)效桿桿乘數(shù)是指不同績(jī)效等級(jí)所對(duì)應(yīng)的實(shí)際獎(jiǎng)金與目標(biāo)獎(jiǎng)金的比值。它將

31、崗位任職者最終獲取的短期激勵(lì)實(shí)際金額與各級(jí)績(jī)效結(jié)果直接聯(lián)系起來(lái) 由于績(jī)效桿桿乘數(shù)的桿桿作用，其浮動(dòng)的幅度越大，最終獎(jiǎng)金總額的變化也就越大 企業(yè)設(shè)計(jì)適合自己的績(jī)效桿桿乘數(shù)，需要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)模式和薪酬策略，以及財(cái)務(wù)狀況。通常，績(jī)效桿桿乘數(shù)方案往往會(huì)在整個(gè)短期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的過(guò)程中不斷進(jìn)行調(diào)整，以最終適合企業(yè)的實(shí)際情況,ABC公司正處于企業(yè)發(fā)展的快速擴(kuò)張時(shí)期， 公司業(yè)績(jī)一方面受市場(chǎng)影響呈現(xiàn)出較大的不 穩(wěn)定性，另一方面受關(guān)鍵員工的個(gè)人貢獻(xiàn)影響較大，因此，ABC公司設(shè)計(jì)了浮動(dòng)幅度較大的績(jī)效桿桿乘數(shù)范圍，以期起到更強(qiáng)的激勵(lì)作用,案例方案,方案設(shè)計(jì)（六）獎(jiǎng)金來(lái)源,通常會(huì)有四種方式來(lái)決定績(jī)效獎(jiǎng)金的來(lái)源： 固定

32、公式：在達(dá)到或超過(guò)預(yù)先設(shè)定的最 低目標(biāo)時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金。通常由公司管理層 與董事會(huì)協(xié)商，共同設(shè)定該固定公式 目標(biāo)達(dá)成：相對(duì)于預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，發(fā) 放相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金 上一年的業(yè)績(jī)比較：如果超過(guò)上一年的 績(jī)效水平，則發(fā)放獎(jiǎng)金 同業(yè)比較：預(yù)先選定一組目標(biāo)比較的同 行業(yè)公司，通過(guò)與目標(biāo)群組的業(yè)績(jī)比較 結(jié)果，決定績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放,案例方案,ABC公司所處的行業(yè)屬新興行業(yè)，可比較的目標(biāo)群組不夠成熟；同時(shí)，由與業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性，也不適合進(jìn)行歷史比較。因此，決定采用簡(jiǎn)單、易于溝通的目標(biāo)達(dá)成方案鑒于公司業(yè)績(jī)的高度不穩(wěn)定性，以及對(duì)高績(jī)效的強(qiáng)激勵(lì)，公司對(duì)獎(jiǎng)金池進(jìn)行如下設(shè)定： 封頂值：為了激勵(lì)良好的業(yè)績(jī)現(xiàn)，公司設(shè)置較高的封頂值，

33、當(dāng)目標(biāo)完成300%及以上時(shí)，發(fā)放最多300%的績(jī)效獎(jiǎng)金 保底值：公司設(shè)定的保底值為當(dāng)目標(biāo)完成80%及以下時(shí)，發(fā)放50%的保底獎(jiǎng)金,方案設(shè)計(jì)（六）獎(jiǎng)金來(lái)源機(jī)制示例,方案設(shè)計(jì)（七）短期激勵(lì)管理平臺(tái),周期：往往由業(yè)務(wù)/工作的周期性質(zhì)決定 年度獎(jiǎng)金 季度/月度獎(jiǎng)金 及時(shí)獎(jiǎng)金 管理機(jī)構(gòu) 董事會(huì)：決定公司績(jī)效獎(jiǎng)金池的方案 高管層：決定公司績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放方案 管理層：提交績(jī)效結(jié)果，參與獎(jiǎng)金方案討論，計(jì)算本部門獎(jiǎng)金發(fā)放結(jié)果 人力資源部：方案的策劃、協(xié)調(diào)與執(zhí)行；獎(jiǎng)金的測(cè)算 支付方式 支付現(xiàn)金還是其他（股票） 分散支付（出于稅務(wù)考慮） 是否需要拿出一定的比例進(jìn)行延期支付？如果是，如何選擇適用范圍和 延期機(jī)制？,如何

34、定義績(jī)效等級(jí),績(jī)效等級(jí),目標(biāo)達(dá)成的可能性,定義,績(jī)效保底值/最低 (在絕大多數(shù)情況下應(yīng)該完成),90%,績(jī)效保底值通常可以從歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿數(shù)據(jù)等方面得到參考 績(jī)效保底值往往和最低績(jī)效獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起 鼓勵(lì)在即使目標(biāo)難以達(dá)成的情形下，也要付出最大努力,目標(biāo)值 (期望達(dá)成的結(jié)果),60%,目標(biāo)值用來(lái)表明對(duì)任職者的期望 只有在目標(biāo)值達(dá)成或超過(guò)的情況下，才可以 啟動(dòng)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金計(jì)劃,優(yōu)秀績(jī)效/績(jī)效最高值 (對(duì)績(jī)效的最高期望),20%,為任職者設(shè)置一個(gè)用以激勵(lì)其全力以赴的目標(biāo) 績(jī)效最高值往往和高水平的獎(jiǎng)金計(jì)劃相關(guān)聯(lián) 最佳的績(jī)效就意味著最高的獎(jiǎng)金水平,方案設(shè)計(jì)的難點(diǎn),方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn) 獎(jiǎng)金的來(lái)源？ 什

35、么是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素？ 如何選擇合適的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)？?jī)羰杖耄抠Y產(chǎn)回報(bào)率？如何將這些因素整合到獎(jiǎng)金來(lái)源的固定公式中去？ 衡量指標(biāo)應(yīng)選擇財(cái)務(wù)性指標(biāo)？經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)？是否應(yīng)該是一個(gè)綜合體？如何綜合？ 如何為不同級(jí)別分別設(shè)定績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和績(jī)效桿桿乘數(shù)？,對(duì)短期激勵(lì)的管理是一個(gè)持續(xù)的跟蹤與溝通的流程,目標(biāo)設(shè)定,年中評(píng)估,年終評(píng)估,發(fā)放獎(jiǎng)金,溝通,跟蹤與修訂,成功的關(guān)鍵是與員工進(jìn)行充分的溝通,一個(gè)好的高效的績(jī)效獎(jiǎng)金方案能為企業(yè)帶來(lái)如下好處： 加強(qiáng)公司文化和核心價(jià)值觀 加強(qiáng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 澄清角色與職責(zé) 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作 激勵(lì)和保留高績(jī)效的員工 如果員工感覺(jué)到他們的努力能夠得到回報(bào)，他們就會(huì)給予相應(yīng)

36、的付出。與此相反，一個(gè)好的方案如果缺乏溝通，則可能失去員工的支持，從而影響方案發(fā)揮效力 從方案一開始就需要與員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，并持續(xù)循環(huán),選擇適合企業(yè)的短期激勵(lì)方案,短期激勵(lì)的多種形式,利潤(rùn)分享法 Vs. 收益分享法,弱,強(qiáng),與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)程度,利潤(rùn)分享法 Vs. 收益分享法（續(xù)）,優(yōu)點(diǎn),挑戰(zhàn),利潤(rùn) 分享法,收益 分享法,易于理解和溝通 更加鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作 鼓勵(lì)公司范圍的業(yè)績(jī)優(yōu)秀 同時(shí)關(guān)注目標(biāo)達(dá)成和利潤(rùn)率 容易與員工溝通公司的財(cái)務(wù)指標(biāo),與個(gè)人關(guān)系不夠緊密 結(jié)果可能由一些不能由個(gè)人控制的因素 影響 個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)影響程度不高 不利于員工關(guān)注與個(gè)人績(jī)效水平的提升 更容易關(guān)注與短期績(jī)效而非長(zhǎng)期績(jī)效,一旦建立以后，易于控制 關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng) 員工參與程度高 易于使員工關(guān)注公司孤立的結(jié)果或行 為,方案復(fù)雜 可能在企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)時(shí)，還需要支付獎(jiǎng) 金 經(jīng)營(yíng)結(jié)果可能是由不可控的因素影響的 難以將個(gè)人績(jī)效與公司整體績(jī)效的提升 緊密相聯(lián),常見(jiàn)的三種短期激勵(lì)方案,平衡計(jì)分卡方案 分層方案(獨(dú)立的或非獨(dú)立的) 項(xiàng)目/里程碑方案,平衡計(jì)分卡獎(jiǎng)金方案,建立一個(gè)由財(cái)務(wù)、客戶、流程，以及人等 維度構(gòu)成的框架來(lái)評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效 使框架符合關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)因素的要求,計(jì)分卡,衡量標(biāo)準(zhǔn) A 20% 衡量標(biāo)準(zhǔn) B 40% 衡量標(biāo)準(zhǔn) C 20% 衡量標(biāo)準(zhǔn) D 20% 100%,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),加強(qiáng)雇員貢獻(xiàn)和“總體