1、1,第六講激勵(lì)的綜合研究與應(yīng)用,2,本講主要內(nèi)容,綜合激勵(lì)模型 內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)的關(guān)系 組織中的心理契約 員工組織歸屬感 目標(biāo)設(shè)置 獎(jiǎng)勵(lì)制度 工作設(shè)計(jì) 組織行為矯正 員工參與方案,3,一、綜合激勵(lì)模型,4,波特勞勒的綜合激勵(lì)模型,1.對(duì)內(nèi)內(nèi)外在 獎(jiǎng)酬價(jià)值的 認(rèn)識(shí),4.能力與 素質(zhì),2.對(duì)努力、績(jī)效、獎(jiǎng) 酬間關(guān)系的感知,3.激勵(lì)/ 努力,5.工作 條件,6.角色 感知,7.工作 績(jī)效,8a.外在 獎(jiǎng)酬,8b.內(nèi)在 獎(jiǎng)酬,9.對(duì)獎(jiǎng)酬公平性的感知,10.滿(mǎn) 意感,5,羅賓斯的綜合激勵(lì)模型,目標(biāo)引導(dǎo)行為,個(gè)人努力,個(gè)人績(jī)效,組織獎(jiǎng)賞,個(gè)人目標(biāo),高成就需要,客觀(guān)的績(jī)效 評(píng)估系統(tǒng),強(qiáng)化,主導(dǎo)需要,能力,

2、獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn),公平性比較 產(chǎn)出A 產(chǎn)出B 投入A 投入B,機(jī)會(huì),6,迪爾綜合激勵(lì)模型,人的總激勵(lì)水平(M總)應(yīng)是內(nèi)在性激勵(lì)(M內(nèi))與外在性激勵(lì)(M外)之和，即：M總= M內(nèi)+ M外。 內(nèi)在性激勵(lì)本身又可分為過(guò)程導(dǎo)向性、由任務(wù)本身所激發(fā)的激勵(lì)（M活），與結(jié)果導(dǎo)向性的、由完成任務(wù)時(shí)的成就感所激發(fā)的激勵(lì)（M成），即：M內(nèi)= M活+ M成 對(duì)外在性激勵(lì)的分析 外在性激勵(lì)中包含有一階結(jié)果的期望（E）、二階結(jié)果的期望（I）和獎(jiǎng)酬效價(jià)（V）這三類(lèi)變量，其表達(dá)式是： n M外= E IiVi i=1,7,對(duì)內(nèi)在性激勵(lì)的分析 內(nèi)在性激勵(lì)的數(shù)學(xué)表達(dá)式為： M內(nèi) = M活+ M成= V活+ E V成 迪爾的綜合激勵(lì)模

3、型表達(dá)式： n M總= M內(nèi)+ M外 = (V活+ E V成)+ E IiVi i=1 n = V活+ E（ V成+ IiVi ） i=1,迪爾綜合激勵(lì)模型,8,V活的提高，即增加活動(dòng)本身的吸引力。（1）避免工作的過(guò)分單調(diào)，使之有某些變化。 （2）提高任務(wù)的挑戰(zhàn)性，使之有一定的難度。（3）工作活動(dòng)中安排適當(dāng)?shù)呐c別人交往的機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足 員工的社交需要。 （4）把任務(wù)目標(biāo)交待明確，減少不確定性。 V成的提高，增加活動(dòng)結(jié)果的吸引力。 （1）分配的任務(wù)應(yīng)有一定的完整性，不要分割太細(xì)；（2）要交待清楚任務(wù)的意義。（3）及時(shí)提供活動(dòng)結(jié)果的反饋。,迪爾綜合激勵(lì)模型的應(yīng)用,9,E的提高，增加員工對(duì)自己付出努力后

4、能達(dá)到的績(jī)效水準(zhǔn)的把握。 （1）向員工講清組織的要求、意圖和期望。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持。 （3）對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績(jī)效考評(píng)體系。 Ii 的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來(lái)向他們?cè)S諾的各種獎(jiǎng)酬。 （1）首先建立公正的獎(jiǎng)酬制度。 （2）管理者要信守諾言。 （3）對(duì)所有下屬一視同仁。,迪爾綜合激勵(lì)模型的應(yīng)用,10,二、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)的關(guān)系,次生強(qiáng)化效應(yīng) 含義：外激可誘發(fā)和增強(qiáng)內(nèi)激，內(nèi)激產(chǎn)生于初生的外激。 條件：當(dāng)事者本人的經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性特點(diǎn)（個(gè)性、愛(ài)好、需要、價(jià)值觀(guān)等）；工作本身的性質(zhì)（是否確實(shí)有趣、富有挑戰(zhàn)性）。 自我感知效應(yīng) 瓊斯的人際

5、感知論 人在推斷他人的行為動(dòng)機(jī)時(shí)，常按照當(dāng)時(shí)情境中有無(wú)強(qiáng)大明確的外界誘激物而定，若有，則判斷此人的行為源于此誘激物引發(fā)的外激；若無(wú)，則為內(nèi)激所致。,11,自我感知論本姆（D.J. Bem)和德西（E.L. Deci)把人際感知論移植到人們對(duì)自己行為的歸因上，提出“自我感知論”。,感知的外酬強(qiáng)度,弱,強(qiáng),弱,強(qiáng),感知的內(nèi)酬強(qiáng)度,理由不足 （心態(tài)不穩(wěn)）,感受外激 （心態(tài)穩(wěn)定）,感受內(nèi)激 （心態(tài)穩(wěn)定）,理由過(guò)分 （心態(tài)不穩(wěn)）,圖6-1 自我感知效應(yīng)對(duì)內(nèi)、外激關(guān)系的影響,1,2,3,4,歸因的轉(zhuǎn)移,12,內(nèi)激與外激關(guān)系圖,自我感 知效應(yīng),自我感 知效應(yīng),情境性規(guī)范,外酬鮮明性,對(duì)外酬 的感知,對(duì)內(nèi)酬

6、的感知,對(duì)理由過(guò) 足的感知,對(duì)外激與（或）內(nèi)激的感知,對(duì)理由不足的感知,能作自由選擇的程度,可能造成消極后果的程度,工作績(jī)效,工作滿(mǎn)意感,對(duì)工作的參與和堅(jiān)持,圖6-2 內(nèi)、外激關(guān)系示意圖,次 生 強(qiáng) 化 效 應(yīng),13,三、組織中的心理契約,什么是心理契約？,企業(yè)管理者與員工間的交換,物質(zhì)層面 的交換,精神層面 的交換,交換中的契約,正式契約,心理契約,心理契約指交往的雙方彼此間對(duì)對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。,14,心理契約的應(yīng)變性與動(dòng)態(tài)性,心理契約沒(méi)有固定的模式與內(nèi)容，一切取決于當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐木?體情況；此外，企業(yè)與員工的心理契約不是固定的、僵化的， 它的內(nèi)容會(huì)隨著時(shí)間和形式的變化而改變。

7、,15,組織權(quán)力與成員心理參與間的關(guān)系,組織學(xué)家艾齊奧尼研究了組織中采用的權(quán)力類(lèi)型與組織成員 心理參與類(lèi)型間的匹配 組織所用的權(quán)力類(lèi)型 強(qiáng)制型：采用暴力強(qiáng)迫成員們就范，或用嚴(yán)格的懲罰、 紀(jì)律 和規(guī)章來(lái)約束成員。 實(shí)用型：用物質(zhì)性獎(jiǎng)酬換取成員的貢獻(xiàn)，維持經(jīng)濟(jì)性的 交換關(guān)系。 規(guī)范型：以組織的目標(biāo)、宗旨、價(jià)值觀(guān)來(lái)吸引和說(shuō)服成 員們自 愿參加和留在組織中，也包括靠領(lǐng)導(dǎo) 人的個(gè)人品質(zhì)、才干、魅力、專(zhuān)長(zhǎng)、威望等 來(lái)吸引成員。,16,組織成員的參與類(lèi)型,離心型：與組織離心離德，稍松管束便 怠工、勉強(qiáng)應(yīng)付。 計(jì)較型：與組織間純屬買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，按酬 付勞。 道德型：與組織的目標(biāo)和宗旨高度認(rèn)同， 甘苦與共，不惜無(wú)償

8、奉獻(xiàn)乃至 犧牲。,17,組織中采用的權(quán)力類(lèi)型與組織成員心理參與類(lèi)型間的匹配,組織所用權(quán)力類(lèi)型,成員心理參與的類(lèi)型,強(qiáng)制型,實(shí)用型,規(guī)范型,離心型,計(jì)較型,道德型,18,四、員工的組織歸屬感,組織歸屬感研究的背景 組織歸屬感或組織承諾（organizational commitment）是西方組織行為學(xué)特別是美國(guó)的組織行為學(xué)界研究的一個(gè)熱點(diǎn)，從60年代到80年代，美國(guó)企業(yè)中大中學(xué)校畢業(yè)的年青職工的離職率達(dá)50%，這不僅大大增加了招聘、培訓(xùn)等人事管理成本，而且喪失了極可貴的人力資源。后來(lái)，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，員工組織歸屬感的研究有深遠(yuǎn)的意義，它不是一種頭疼醫(yī)頭的治標(biāo)措施，而是關(guān)系到員工總的、長(zhǎng)期的積極性的

9、問(wèn)題，是一種治本的措施。,19,員工組織歸屬感概述,組織歸屬感的概念 斯蒂爾斯（R.M. Steers）和波特(L.W. Porter)認(rèn)為，組織歸屬感是員工所處的一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，此人與某一特定組織的目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)認(rèn)同，有把實(shí)現(xiàn)和捍衛(wèi)組織的利益與目標(biāo)置于本人或所在小群體直接利益之上行事的意愿，并希望能維持其成員身份以促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 組織歸屬感的構(gòu)成要素： （1）對(duì)組織目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)的強(qiáng)烈信念與接受； （2）為組織利益而付出巨大努力的愿望； （3）渴望保持在該組織中的成員身份。,20,組織歸屬感的形成,（1）順從或交換階段。 員工雖然順從了組織要求的態(tài)度和行為，并以共同的信念為基礎(chǔ)，但

10、只不過(guò)是為了獲得組織掌握的某種獎(jiǎng)酬，因此公開(kāi)表示的行為和內(nèi)心的態(tài)度可能并不一致。 （2）敬重性與仰慕性階段 員工是為了建立或保持與企業(yè)的親密的、使人滿(mǎn)意的關(guān)系而參與并接受企業(yè)的影響；他可能對(duì)自己成為該企業(yè)的一員而感到驕傲，尊重它的價(jià)值觀(guān)和成就，但卻不把它視為自己的。 （3）內(nèi)在化或一致化階段。 員工已將組織的目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)轉(zhuǎn)化為自己的目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)，個(gè)人與組織在心理上已融為一體，不分彼此。,21,影響組織歸屬感的因素,（1）管理性因素 領(lǐng)導(dǎo)性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、品德和才能，以及他們對(duì)員工權(quán)益的關(guān)注和保護(hù)。 結(jié)構(gòu)性因素。包括結(jié)構(gòu)的一體化、決策分權(quán)、民主化和參與化、用工制度的長(zhǎng)期化和穩(wěn)定化、所有權(quán)

11、的員工參與。 職務(wù)性因素。包括工作內(nèi)容的擴(kuò)大與豐富、職務(wù)權(quán)責(zé)的明確、福利待遇的優(yōu)厚、職工對(duì)工作的各種期望的滿(mǎn)足以及對(duì)組織的依賴(lài)等。 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況的健康性。,22,影響組織歸屬感的因素,（2）文化價(jià)值觀(guān)因素 包括社會(huì)及企業(yè)文化，如關(guān)心人和尊重人的價(jià)值觀(guān)、Y理論導(dǎo)向人性觀(guān)、群體導(dǎo)向價(jià)值觀(guān)、重視績(jī)效與效益的價(jià)值觀(guān)以及報(bào)答與互惠的價(jià)值觀(guān)。 （3） 心理性因素。 員工的工作滿(mǎn)意感以及感受到的組織和社會(huì)分配的公平性。 （4）個(gè)人性因素。 包括性別、年齡與資歷、組織層級(jí)地位。 （5）環(huán)境性因素。 指組織所處的宏觀(guān)環(huán)境條件。,23,組織歸屬感的測(cè)量,組織歸屬感是抽象的，必須依靠一些具體可測(cè)的結(jié)果性行

12、為變量來(lái)實(shí)現(xiàn)可操作化。這些變量應(yīng)以必要的效度反映組織歸屬感，西方常用的指標(biāo)有兩個(gè)：?jiǎn)T工缺勤率和離職率。 盧盛忠和余凱成教授提出了兩大類(lèi)指標(biāo)： （1）主觀(guān)性結(jié)果變量：對(duì)個(gè)人與組織關(guān)系的認(rèn)識(shí)；無(wú)償為組織做出額外奉獻(xiàn)的愿望與行為；自覺(jué)的成本意識(shí)與節(jié)約精神；對(duì)組織聲譽(yù)與財(cái)產(chǎn)的保護(hù)；對(duì)質(zhì)量的責(zé)任心；創(chuàng)新與鉆研；自覺(jué)遵守組織的政策、規(guī)章、紀(jì)律等。 （2）客觀(guān)性結(jié)果變量：生產(chǎn)率、成品率、原材料消耗率、出勤率、革新建議及發(fā)明創(chuàng)造等硬指標(biāo)。,24,五、目標(biāo)設(shè)置,目標(biāo)設(shè)置的理論背景 目標(biāo)設(shè)置理論是由美國(guó)著名行為科學(xué)家洛克（E. Locke）于1968年首先提出的。洛克認(rèn)為，目標(biāo)設(shè)置是管理領(lǐng)域中最有效的激勵(lì)方法之一

13、，員工的工作目標(biāo)是工作行為最直接的推動(dòng)力。,洛克的目標(biāo)設(shè)置理論模型,價(jià)值與價(jià)值判斷,情緒和愿望,意圖或目標(biāo),反應(yīng)、行動(dòng),結(jié)果、反饋或強(qiáng)化,25,目標(biāo)設(shè)置的原則,（1）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的。 （2）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是難度適中的。 （3）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被個(gè)人所接受。 影響個(gè)人接受目標(biāo)的因素有：領(lǐng)導(dǎo)人的威信、同事的影響、獎(jiǎng)勵(lì)制度、競(jìng)爭(zhēng)以及個(gè)人達(dá)到目標(biāo)的信心。 （4）必須有對(duì)達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有及時(shí)客觀(guān)的反饋信息。 反饋類(lèi)型： 內(nèi)在反饋與外在反饋、直接反饋與間接反饋。影響反饋效果的因素：反饋次數(shù)和時(shí)間、反饋性質(zhì)、反饋信息的具體性、反饋與目標(biāo)聯(lián)系程度、接受反饋者的個(gè)體差異。 （5）個(gè)人參與設(shè)置的目標(biāo)比別人為他設(shè)置的目標(biāo)更有效

14、。,26,目標(biāo)管理（management by objectives）,制定總體目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,為推行目標(biāo)管理做準(zhǔn)備,制定個(gè)人目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,定期評(píng)估、取得進(jìn)程的反饋和做出調(diào)整,對(duì)結(jié)果作最后評(píng)估,（1） （2） （3） （4） （5）,目標(biāo)管理的過(guò)程：,27,目標(biāo)管理的過(guò)程,（1）制定總體目標(biāo)。 總體目標(biāo)采取自上而下的方法，由組織上層領(lǐng)導(dǎo)者集體制定。其程序是：首先，確定組織所要達(dá)到的總體目標(biāo)，可以是銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)量指標(biāo)或服務(wù)質(zhì)量等；其次，確定績(jī)效測(cè)量的方法； （2）為推進(jìn)目標(biāo)管理制度作組織準(zhǔn)備。 確定總體目標(biāo)后，組織主要領(lǐng)導(dǎo)者及主管人員要對(duì)下級(jí)作宣傳、解釋和說(shuō)服工作，同時(shí)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人

15、員配備作適當(dāng)調(diào)整。,28,目標(biāo)管理的過(guò)程,（3）制定個(gè)人目標(biāo)。 制定個(gè)人目標(biāo)往往采取自下而上合自上而下相結(jié)合的形式。個(gè)人目標(biāo)必須與總體目標(biāo)相一致，而且與上下左右部門(mén)的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。個(gè)人目標(biāo)要有相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，遵循目標(biāo)設(shè)置理論提出的基本原則：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、有一定難度、被個(gè)體所接受。 （4）結(jié)果的評(píng)定 結(jié)果的評(píng)定包括周期性評(píng)定和最終評(píng)定（一般以一年為期）。周期性評(píng)定的目的是為了對(duì)目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，通過(guò)年終評(píng)定，根據(jù)達(dá)到的結(jié)果對(duì)目標(biāo)管理實(shí)施的情況做出總體性診斷和評(píng)定，然后在重新開(kāi)始實(shí)行下一階段的目標(biāo)管理制度。,29,目標(biāo)管理的組成成分,目標(biāo)具體性 參與決策 明確的時(shí)間規(guī)定 績(jī)效反饋,30,六、獎(jiǎng)勵(lì)制度

16、,制定獎(jiǎng)勵(lì)制度的原則： （1）組織制定的獎(jiǎng)勵(lì)制度要使員工得到的報(bào)酬與其工作績(jī)效相聯(lián)系。 （2）組織提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)其成員有較高的價(jià)值，即成員認(rèn)為這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他有重要意義。 獎(jiǎng)勵(lì)制度的維度 （1）重要性。 （2）數(shù)量上的靈活性。 （3） 使用頻率。 （4）可見(jiàn)性。 （5）成本大小。,31,常用的獎(jiǎng)勵(lì)形式比較,維度,獎(jiǎng)勵(lì)形式,增加報(bào)酬,提升,津貼,地位和身份象征,特殊獎(jiǎng)勵(lì)證書(shū),重要性,靈活性,使用頻率,可見(jiàn)性,成本,低 高 高,高 小 低 高 高,高 小 中 中 高,因人而異 小 低 高 中,低（國(guó)外） 高（國(guó)內(nèi)）,高 低 高 低,高,低（國(guó)企）高（其它）,32,薪資管理,職務(wù)工資,技能工資,資歷工

17、資,績(jī)效工資,薪資管理,33,1、360報(bào)酬系統(tǒng) 2. 薪酬制度設(shè)計(jì)的影響因素 3、薪酬制度設(shè)計(jì)的原則 4、薪酬制度的構(gòu)成 5、國(guó)外企業(yè)員工的主要激勵(lì)措施,薪酬制度,34,什么是360報(bào)酬？,報(bào)酬,經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,固定工資 月度獎(jiǎng)金 年度獎(jiǎng)金 現(xiàn)金補(bǔ)貼 保險(xiǎn)福利 帶薪休假 利潤(rùn)分享 持股 ,工作認(rèn)可 挑戰(zhàn)性工作 工作環(huán)境 工作氛圍 發(fā)展、晉升機(jī)會(huì) 能力提高 職業(yè)安全 ,35,薪酬制度的目的及影響因素,目的： 保證報(bào)酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才 對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工 通過(guò)報(bào)酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié) 成利益共同體關(guān)系 薪酬制度的

18、影響因素： 企業(yè)的人力資源策略 本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容 公司的經(jīng)營(yíng)狀況與財(cái)政實(shí)力 勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況 當(dāng)?shù)氐纳钏?本地區(qū)、本行業(yè)的其它企業(yè)的薪酬水平 國(guó)家的有關(guān)法令和法規(guī),36,薪資體系設(shè)計(jì),3P-M,職位（POSITION）,工作績(jī)效表現(xiàn) （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場(chǎng)（MARKET）,37,薪酬制度設(shè)計(jì)的原則,1、公平性 （1）外部公平性 （2）內(nèi)部公平性 （3）個(gè)人公平性 2、競(jìng)爭(zhēng)性 3、激勵(lì)性 4、經(jīng)濟(jì)性 5、合法性,38,薪酬制度的構(gòu)成,基礎(chǔ)工資 崗位工資 技能工資 效益工資 各種福利及補(bǔ)貼,最低生活費(fèi)用調(diào)查,崗位評(píng)價(jià),績(jī)效考評(píng),技能測(cè)試,國(guó)家政策與法令,3

19、9,七、組織行為矯正,組織行為矯正的概念 行為矯正是根據(jù)強(qiáng)化理論的原則改變?nèi)藗儾徽Ｐ袨榛虿涣夹孕袨榈囊环N技術(shù)和方法。 組織行為矯正是改變影響組織績(jī)效的行為，以便提高組織工作效率的方法。 組織行為矯正的步驟,確定關(guān)鍵行為,行為的測(cè)量,行為起因分析,選擇矯正策略,績(jī)效評(píng)定,40,組織行為矯正的步驟,1. 確定關(guān)鍵性為 確定對(duì)工作績(jī)效（產(chǎn)量、質(zhì)量、銷(xiāo)售額等）有重大影響的關(guān)鍵行為。確定關(guān)鍵行為的原則： （1）確定的行為必須是對(duì)工作績(jī)效有直接影響的行為。 （2）確定的行為必須是可以測(cè)量的 2. 行為的測(cè)量 確定了要矯正的關(guān)鍵行為以后，要通過(guò)觀(guān)察、計(jì)算或查閱紀(jì)錄，測(cè)量這些關(guān)鍵行為在現(xiàn)在條件下發(fā)生的次數(shù)，

20、即行為發(fā)生的基線(xiàn)頻率。測(cè)量基線(xiàn)頻率的目的： （1）檢驗(yàn)前一步驟估計(jì)確定的關(guān)鍵行為是否恰當(dāng)； （2）取得基本客觀(guān)數(shù)據(jù)，以便與下一步采取矯正措施 后的行為頻率進(jìn)行比較。,41,組織行為矯正的步驟,3. 行為起因分析。 這種分析被稱(chēng)為ABC分析，A（antecedent cues）指引起行為的前因線(xiàn)索；B（behaviors）指確定的要進(jìn)行矯正的關(guān)鍵行為；C（conqsequences）指該行為的后果。 4. 選擇矯正策略。 （1）正強(qiáng)化策略。 （2）與正強(qiáng)化相結(jié)合的懲罰。 （3）與正強(qiáng)化相結(jié)合的消退。,42,組織行為矯正的步驟,5. 績(jī)效評(píng)定 評(píng)定包括四個(gè)方面：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為改變和績(jī)效改進(jìn)。 （

21、1）反應(yīng)：指在經(jīng)過(guò)一定的介紹之后人們是否喜歡這種方法，是否真正愿意接受這種方法。 （2）學(xué)習(xí)：指人們是否真正理解了這種方法的理論背景及假設(shè)，第一次使用組織行為矯正方法時(shí)，學(xué)習(xí)很重要。 （3）行為改變。真正的績(jī)效評(píng)定是從第三個(gè)方面開(kāi)始的?？疾煸诓扇×顺C正措施后，行為是否發(fā)生了變化。 （4）績(jī)效改進(jìn)。這是行為矯正的最終目的。,43,績(jī)效評(píng)定設(shè)計(jì)方法,（1）還原設(shè)計(jì)（reversal designs）或ABAB設(shè)計(jì)。 首先取得基線(xiàn)數(shù)據(jù)（A），然后采取矯正措施直至關(guān)鍵行為達(dá)到穩(wěn)定水平（B），接著取消矯正措施，使行為恢復(fù)到基線(xiàn)水平（A），最后再次采取矯正措施使行為達(dá)到穩(wěn)定水平（B）。 （2）多項(xiàng)基線(xiàn)設(shè)計(jì)

22、（mutiple-baseline designs） 首先從兩個(gè)或更多的關(guān)鍵行為取得基線(xiàn)數(shù)據(jù)，然后對(duì)一項(xiàng)行為采取矯正措施，而是其它行為保持不變。一旦被矯正的行為改變趨于穩(wěn)定，再對(duì)第二項(xiàng)行為采取矯正措施，直至所有的行為都得到改變。,44,八、員工參與方案,什么是員工參與？ 為發(fā)揮員工的所有能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。 員工參與的類(lèi)型 1. 參與式管理。下級(jí)分享其直接監(jiān)管者的部分決策權(quán)。 參與式管理的優(yōu)點(diǎn)： （1）當(dāng)工作變得復(fù)雜時(shí)，管理者常常不能了解員工所作 的一切，參與式管理可能得到最完善的決策。 （2）參與可以增加員工對(duì)決策的承諾。 （3）參與為員工提供了內(nèi)部

23、激勵(lì)。,45,員工參與的類(lèi)型,代表參與。 工人不直接參與決策，而是有一小群工人的代表進(jìn)行參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。 代表參與的形式：工作委員會(huì)、董事會(huì)代表。 質(zhì)量圈。 由810個(gè)員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。他們定期會(huì)面，討論質(zhì)量問(wèn)題，探討問(wèn)題成因，提出解決建議以及實(shí)施糾正措施。 質(zhì)量圈可能對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生積極影響，對(duì)員工滿(mǎn)意度幾乎沒(méi)有影響。 員工持股方案。 員工持股具有提高員工工作滿(mǎn)意度和工作激勵(lì)水平的潛力。,46,九、工作設(shè)計(jì),工作設(shè)計(jì)的概念 指組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。 工作設(shè)計(jì)的發(fā)展 工作簡(jiǎn)單化。

24、工作擴(kuò)大化。 讓工人增加工作的種類(lèi)，同時(shí)承擔(dān)幾項(xiàng)工作或周期更長(zhǎng)的工作，以克服單調(diào)工作的厭煩，增加工作興趣。 工作豐富化。 讓工人有機(jī)會(huì)參加工作的計(jì)劃和設(shè)計(jì)，得到信息反饋，估價(jià)和修正自己的工作，增加工作的責(zé)任感和成就感，增加工作興趣。,47,工作特征模型,工作特征模型研究什么樣的工作能激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，提高其工作滿(mǎn)意感。它包括核心工作特征、關(guān)鍵心理狀態(tài)和個(gè)人工作結(jié)果三個(gè)組成部分。,48,關(guān)鍵心理狀態(tài),（1）員工個(gè)人必須體驗(yàn)到他所從事的工作具有 重要意義。 （2）員工個(gè)人必須體驗(yàn)到他對(duì)工作結(jié)果負(fù)有個(gè) 人責(zé)任。 （3）要及時(shí)了解工作結(jié)果。,49,核心工作特征,（1）技能的多樣化。指完成工作的過(guò)程中需要多種技能的程度。它不僅指擴(kuò)大工作的橫向數(shù)量（工作擴(kuò)大化），而且指擴(kuò)大工作的縱向水平（工作豐富化）。 （2）任務(wù)完整性。指工作要求完成完整任務(wù)單元的程度，即個(gè)人從頭到尾完成一項(xiàng)任務(wù)的程度。 （3）任務(wù)意義。指該項(xiàng)工作對(duì)組織內(nèi)外其他人的工作和生活產(chǎn)生重大影響的程度。 （4）自主性。指?jìng)€(gè)人能夠自主的安排自己完成任務(wù)進(jìn)程的程度。 （5）反饋。指?jìng)€(gè)人得到自己工作效果的明確信息的程度。,50,哈克曼和奧爾德姆進(jìn)一步把上述五個(gè)工作特征加以整合，形成一個(gè)單維度指標(biāo)，即激勵(lì)潛在分?jǐn)?shù)（MPS）