1、降低工廠成本和生產效率提升,主講人：黃永剛 北京大學經濟學院特聘專家 香港愛迪泰管理顧問公司高級咨詢師 上海甬歐企業(yè)管理咨詢公司高級培訓師 中國企業(yè)聯(lián)合會注冊高級培訓師 澳大利亞堪培拉大學MBA,第一講：管理人員角色與成本意識,1. 生產管理是什么 2. 有效開展工作的PDCA管理循環(huán) 3. 成為合格生產管理者的五個必要條件 4 生產主管的地位和使命 5 成本概述,生產的三要素=投入的資源,質量基準、浪費的徹底排除,（生產活動）,人,物,設備,基本思想,行為規(guī)范,完成、根源、徹底,（1）一次性完成 （2）正確根源 完成、根源、徹底 （3）工作徹底,有價值的商品,質量,交貨期,成本,生產管理是什

2、么,管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程,管理循環(huán)PDCA,“戴明”圓環(huán)四個階段,質量管理,行動計劃目標工作單,成為合格生產管理者的五個必要條件,掌握處理工作的相關知識 熟知職務責任的相關知識 改善的技能 教育技能 處理人際關系的技能,生產主管的地位和使命,生產主管的定位（終端執(zhí)行管理者-黃永剛語） 生產主管的特點 職位不高、決策不少 麻雀雖小、責任不小,生產主管的使命 提高產品質量 提高生產效率（挖潛增效和改進操作與管理） 降低成本（原材料、能源、人力成本） 防止工傷和重大事故的發(fā)生（三不原則和四不放過原則）,生產管理人員與

3、是企業(yè)創(chuàng)效的增值手。,成本費用的構成內容,直接材料,直接工資,制造費用,成本費用內容,資產負債表,生產成本,營業(yè)費用,管理費用,財務費用,期間費用,存貨,銷售成本,現(xiàn)金流量表,利潤表,成本流動與財務報表的關系,第二講：降低成本前提損失（浪費）分析,1.工廠常見損失問題 2 如何運用4M法查核各個環(huán)節(jié)的問題 3生產作業(yè)中的基本作業(yè)改善,原料庫存周轉率=上月末庫存金額/本月使用總額 成品庫存周轉率=上月末庫存金額/本月出貨總額 12月 0.31個月,工廠常見八大浪費,不良、修理的浪費 加工的浪費 動作的浪費 搬運的浪費 庫存的浪費 制造過多的浪費 等待的浪費 管理的浪費（事后補救）,工作流程價值率

4、： VT/ET,生產作業(yè)中的作業(yè)改善,一個優(yōu)秀的生產主管，首先要樹立改善的意識，現(xiàn)有的作業(yè)改善方法絕對不是最好的，也就是說每件工作均有它改善的空間。針對特定的項目進行專案改善，應該留存完整的記錄，制成作業(yè)改善報告書。,7個“零”目標,生產作業(yè)改善：向7個零進軍,7個“零”目標,7個“零”目標,第三講：降低成本管理作業(yè)成本法,【案例1】北京天法機械加工公司銑磨車間生產若干種零部件，2003年3月2日又新承接了兩架機車專用連接器，編號為2B47，3月8日完成。生產期間直接材料領料3次，金額（元）分別為660、506、238；參與的職工4名，為連接器耗用的工時（小時）分別為5、8、4、10，工資額（

5、元）分別為45、60、21、54。制造費用按預定分攤率和實際直接人工工時進行分配，銑磨車間預計的制造費用總額320,000元，正常產能下直接人工工時為40,000小時。根據(jù)這個案例，我們說明如何使用訂單法計算產品的總本和單位成本。,領料單,工時卡,【案例2】全球機械制造公司的裝配車間裝配一種特殊油泵。2003年3月1日無任何存貨， 截止到3月31日投產并測試車間的油泵為400只，其他相關資料如下：,轉換成本（Conversion Cost）是指直接人工和制造費用之和,【案例3】在案例2的基礎上，增加期末在制品。相關資料如下：,225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料為投產 是全部投入，

6、完工100%，轉換成本比較均勻地發(fā)生，平均完工程度為60%。,與案例2比較，在案例3條件下計算油泵的成本會遇到什么新問題呢？新問題是：我們不能用本期發(fā)生的總成本直接除以完工并轉出的油泵數(shù)量求得油泵的單位成本。因為本期發(fā)生的成本既用在完工并轉出的油泵上，也用在上未完工的在制油泵上，而一只在制的油泵與一只完工的油泵是不相同的。解決的方法就是將在制品折算成完工產品，即計算所謂的“約當產量”。然后用本期發(fā)生的總成本除以約當產量，求出油泵的單位成本,約當產量計算表,* 225100% = 225（只）。 *22560% = 135（只）,產品成本和在制品成本計算表,【案例4】在案例3的基礎上增加期初在制

7、品，可以看成案例3下 個月即4月份的情況。相關資料如下：,加權平均法下的約當產量計算表,* 100100% = 100（只）。 *10050% = 50（只）,產品成本和在制品成本計算表,圖表14-12提供了油泵的單位成本（75.60 +54.40 = 130元）、完工油泵的總成本（52,000元） 和在制油泵的總成本（10,280元）。同時，期初在制品成本同期初在制品數(shù)量一樣，視為本發(fā)生的成本。,部門生產報告,部門生產報告是報告生產成本的重要文件，可以作為編制財務報表、制定價格、考核相關當事人成本指標的完成情況等的依據(jù)，其內容就是將上述約當產量計算表和產品成本和在制品成本計算表結合在一起 期

8、初在制品數(shù)量 + 本期投產數(shù)量 = 轉入下個部門的數(shù)量 + 期末在制品數(shù)量 期初在制品成本 + 本期發(fā)生的成本 = 轉入下個部門的成本 + 期末在制品成本,標準成本系統(tǒng),標準成本系統(tǒng)應該是泰羅制的一個重要組成部分，是在19世紀末20世紀初隨著泰羅制的產生而產生和發(fā)展起來的，也是人類管理歷史上出現(xiàn)最早和最規(guī)范的成本控制系統(tǒng)。標準成本系統(tǒng)作為成本控制系統(tǒng)至少應該包括確定成本中心、制定成本標準、計量成本實際業(yè)績、差異分析（成本比較）、編制反饋報告這樣5個環(huán)節(jié)。 成本中心的確定: 成本標準的制定: 產品的標準總成本 = 標準直接材料總成本 + 標準直接人工總成本 + 標準總制造費用,成本中心的確定,成

9、本（責任）中心是成本責任的承擔者和控制的對象。確定成本中首先要兼顧兩個方面：一是組織結構，企業(yè)每個組織單位都可以粗略地看成成本中心；二是生產過程，對制造企業(yè)中的生產過程來說，每一個生產步驟都可以設立一個成本中心，成本中心的設置和生產部門的設置是完全一致的。,成本標準的制定,成本標準是指在標準工作條件下，生產某種產品應當發(fā)生的成本，通常根據(jù)企業(yè)已經達到的生產技術水平，經過精密調查、分析和技術測定或動作時間研究來制定 產品的標準總成本 = 標準直接材料總成本 + 標準直接人工總成本 + 標準總制造費用,標準直接材料成本,單位產品標準耗用量 標準價格 標準價格一般是在市場調研的基礎上，結合本企業(yè)各個

10、部門現(xiàn)有成本水平并與有關部門協(xié)商確定，內容包括發(fā)票價格、運雜費、檢驗費、正常損耗、丟失材料等項成本。,我們便可計算單位產品的標準直接材料成本，即： 4（元/公斤） 3（公斤） = 12（元/公斤）,單位產品標準耗用量，是指在現(xiàn)有生產技術條件下，生產單位產品所需用的材料數(shù)量， 包括構成產品實體的材料和有助于產品形成的材料，以及生產過程中必要的損耗和難以避免的損失所需要的材料。單位產品標準耗用量的確定不僅要經過科學計算、統(tǒng)計調查、技術分析、設計圖紙測算等多種環(huán)節(jié)，而且要同相關部門協(xié)商,標準直接人工成本,單位產品標準耗用工時 標準工資率 單位產品標準耗用工時，是指在現(xiàn)有的生產技術條件下，生產單位產品

11、所需要的直接人工的工作時間，包括對產品的直接加工工時、必要的間歇和停工工時（如工間休息、設備調整等）以及不可避免的廢品所耗用的工時等，在確定過程中不僅要與相關當事人進行協(xié)商，而且要利用時間與動作研究、熟練曲線（Learning Curve）分析等技術測定和對科學的統(tǒng)計調查資料的研究。 標準工資率，是指預定的每小時的工資數(shù)額。如果采用計件工資制，每件的工資就是單位產品標準直接人工成本，無需過多計算。只有采用計時工資制，才有制定標準工資率的問題。標準工資率的制定需要考慮法律、本地生活水平、職工個人發(fā)展、企業(yè)效益水平等多方面因素，也需要與相關的部門協(xié)商。,標準直接人工成本,單位產品標準耗用工時 標準

12、工資率,2.5（小時） 14（元） = 35（元）,標準制造費用,標準總制造費用 =標準總固定費用 +（直接人工總時數(shù) 單位直接人工變動制造費用）,成本差異分析,差異分析的模型與案例,價格差異 = 實際耗用總量 （實際價格 - 標準價格） 數(shù)量差異 = （實際耗用總量 標準耗用總量） 標準價格 其中：實際耗用總量 = 實際產量 實際單位材料耗用量或人工工時 標準耗用總量 = 實際產量 標準單位材料耗用量或人工工,成本差異的原因和責任,首先討論直接材料。材料價格差異通常應由采購部門負責，因為影響材料采購價格的各種因素（如采購批量、供應商的選擇、交貨方式、材料質量、運輸工具等），一般來說都是由采購

13、部門控制并受其決策的影響。當然，有些因素是采購部門無法控制的。例如，通貨膨脹因素的影響，國家對原材料價格的調整等。因此，對材料價格差異，一定要做進一步的深入分析研究，查明產生差異的真正原因，分清各部門的經營責任，只有在科學分析的基礎上，才能進行有效的控制。影響材料數(shù)量差異的因素也是多種多樣的，包括生產工人的技術熟練程度和對工作的責任感，材料的質量，生產設備的狀況等。一般來說，用量超過標準大多是因為工人粗心大意，缺乏培訓或技術素質較低等原因造成的，應由生產部門負責，但數(shù)量差異有時也會由其他部門的原因所造成。例如，采購部門購入了低質量的材料，致使生產部門用料過多，由此而產生的材料用量差異應由采購部

14、門負責；再如，由于設備管理部門原因致使生產設備不能完全發(fā)揮其生產能力，造成材料用量差異，則應由設備管理部門負責，找出和分析造成差異的原因是進行有效控制的基礎。,其次，討論直接人工。工資率差異原則上不是生產部門而是人事部門的責任，但生產部門如何安排本部門職工的工作也影響工資率差異。例如在生產過程中使用工資級別較高、技術水平較高的工人從事了要求較低的工作，造成浪費，影響工資率差異。人工效率差異是考核單位工時生產能力的重要指標，降低單位產品成本的關鍵就在于不斷提高單位工時生產能力。影響人工效率的因素是多方面的，包括生產工人的技術水平、生產工藝過程、原材料的質量以及設備的狀況等等。所以，人工效率差異原

15、則上應該由生產部門負責，但同時還要具體分析，找出產生差異的具體原因，分清不同的責任部門，以便于更有效地控制成本。,最后，再來討論制造費用。原則上，變動制造費用的耗費差異和效率差異由生產部門負責，而固定費用中的能量差異則大部分不是生產部門的責任。嚴格說，按照傳統(tǒng)標準成本制度無法嚴格區(qū)分制造費用的責任，因而也無法進行嚴格控制，只有采用作業(yè)成本法，才有可能根好地解決這列問題。,成本業(yè)績報告,作業(yè)成本法,作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產品成本的新型成本管理方法,作業(yè)成本法基本原理圖,資源,資源動因,作業(yè)動因,作業(yè),產品,作業(yè)消耗資源的因素，反映作業(yè)量與資源消耗的因

16、果關系,資源動因,作業(yè)的分類,1單產性作業(yè)( Unit-Level Activity)，是指每生產一個單位就執(zhí)行一次、且每單位所消耗的資源數(shù)量大致相同的作業(yè)。也就是說，這類作業(yè)的成本與產量有關，動因是產量，隨著產量的增減而增減。屬于這一類的作業(yè)主要有：耗費直接人工、耗費直接材料、保養(yǎng)機器等。 2批量性作業(yè)( Batch-Level Activity)，是指每生產一批產品就執(zhí)行一次、且每批所耗費的資源數(shù)量大致相同的作業(yè)。也就是說，這類作業(yè)的成本與產品批次有關，動因是批次，隨著批次的增減而增減。屬于這一類的作業(yè)主要有：設備調整、質量檢驗、材料處理等。,作業(yè)的分類,3品種性作業(yè)( Product-L

17、evel Activity)，是指為了特定產品或生產線的存在而執(zhí)行的作業(yè)，包括產品設計、顧客關系處理、采購和零部件管理等。這類作業(yè)通過各種產品或生產線與資源的消耗相聯(lián)系，成本動因是品種。 4產能性作業(yè) (Facility-Level Activity)，是指為了維護整個企業(yè)的總體生產能力而執(zhí)行的作業(yè)，具體包括工廠管理、照明和熱動力、財產占用、人事管理與培訓等。,作業(yè)成本法的優(yōu)點,提供相對準確的成本信息。 使產品定價及策略建立在科學基礎上。 幫助企業(yè)做出正確的決策，提高企業(yè)的效益 有助于提高預算制定的科學性 有助于降低成本、加強成本控制。,第四講、如何實現(xiàn)流程效率最大化,工作簡化、動作改善四原則

18、,制品工程分析測定項目參考,產品工藝分析,工藝流程的分析步驟,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,步驟5,步驟6,展開預備調查,制作工程流程圖,觀察測量記錄,結果整理統(tǒng)計,尋求改善項目,計劃實施比較,步驟7,成果之標準化,1）制品的產量（計劃、實績） 2）制品的內容、品質的標準 3）檢查的標準 4）設備的配置 5）流程的種類（分歧、合流） 6）使用的原料,七、IE改善與應用之二,產品工藝分析,工藝流程的分析步驟,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,步驟5,步驟6,展開預備調查,制作工程流程圖,觀察測量記錄,結果整理統(tǒng)計,尋求改善項目,計劃實施比較,步驟7,成果之標準化,產品工藝分析,工藝流程的分析步驟

19、,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,步驟5,步驟6,展開預備調查,制作工程流程圖,觀察測量記錄,結果整理統(tǒng)計,尋求改善項目,計劃實施比較,步驟7,成果之標準化,七、IE改善與應用之二,產品工藝分析,工藝流程的分析步驟,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,步驟5,步驟6,展開預備調查,制作工程流程圖,觀察測量記錄,結果整理統(tǒng)計,尋求改善項目,計劃實施比較,步驟7,成果之標準化,七、IE改善與應用之二,產品工藝分析,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,步驟5,步驟6,展開預備調查,制作工程流程圖,觀察測量記錄,結果整理統(tǒng)計,尋求改善項目,計劃實施比較,步驟7,成果之標準化,第五講 如何實現(xiàn)生產線平衡效率最大

20、化,生產不均衡工序必然需設定中間物品站 如何化解瓶頸環(huán)節(jié)的制約 設備能力平衡案例 生產平衡率計算方法 案例分析,均衡化,均衡化要求物流的運動完全與市場需求同步，即從采購、生產到發(fā)貨各個階段的任何一個環(huán)節(jié)都要與市場合拍。只有實現(xiàn)均衡化生產才能真正減少以至消除原材料、外購件、在制品和成品的庫存。均衡化要求必須建立混流生產、縮短切換時間、一個流、準時采購、品質保證等管理手段、方式和體系。,生產平衡操作方法,1.繪制工序時間圖：,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,5,10,15,20,25,30,35,40,時間 (Seconds),下 料,除 毛 邊,打 孔,擰 螺 絲,噴 漆,檢 查,印

21、字,檢 查,2.計算生產平衡率： 生產平衡率= 100% =50%(75%),各工序總時間 總人數(shù)循環(huán)時間,3.改善措施： 3.1改善瓶頸工序,將工序3的定位動作(8秒)給工序2完成; 3.2合并作業(yè),將工序5與6合并由同一人完成,工序7和8合并由同一人完成; 3.3增加機械裝置將擰螺絲作業(yè)時間壓縮到22秒,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,5,10,15,20,25,30,35,40,時間 (Seconds),下 料,除 毛 邊,打 孔,擰 螺 絲,噴 漆 檢 查,印 字 檢 查,生產平衡率等于88.6%,4工序改善基本方法:分擔轉移,作業(yè)改善壓縮,增加資源減小瓶頸,拆解和去除,重排

22、,合并等.,第六講 如何實現(xiàn)生產同步化,個體效率與整體效率 生產同步化改革的五種思路 一個流生產的八大要點 生產布局方式與案例 改革案例,生產同步化的目的是盡量使工序 間在制品數(shù)量接近于零,導入案例,傳統(tǒng)怪圈：生產組織設備布置按機群式布置（水平布置）導致：搬運浪費-減少搬運浪費-批量生產-形成在制品等待-下工序等待,“一個流”生產,一個流生產就是將作業(yè)場地、人員、設備（作業(yè)臺）合理配置，使產品在生產時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。 設備布置根據(jù)加工工件的工序進行布置（垂直布置），形成相互銜接的生產線。,1、流線化生產的意義,水平布

23、置,沖壓區(qū),攻絲區(qū),裝配區(qū),包裝區(qū),沖壓,攻絲,裝配,包裝,垂直布置,水平布置和垂直布置的比較,靈活的流線化生產（垂直布置）更能適應需求的變化。,3、流線化生產的八個條件,制造技術 （固有技術）,管理技術 （聯(lián)結技術）,+,=,生產技術,加工工藝技術,管理績效技術,在流線化生產中，聯(lián)結技術是最重要的技術，也可以說，連接技術是如何有效運用固有技術的技術，它決定了制造技術發(fā)揮多大的經濟效益。,流線化生產的8個條件,（1）單件流動,（2）按工藝流程布置設備,（3）生產速度同步化,（4）多工序操作,（5）員工多能化,（6）走動作業(yè),（7）設備小型化,（8）生產線U形化,設備,設備,作業(yè),作業(yè),作業(yè),作業(yè),人員,設備,相關性,改善前,例,某鑄造廠縮短交貨期實例,A 初檢,B 修整,D 組裝,C 鉆孔,鑄件,改善著眼點,（1）以流線化生產思想為指導， 根據(jù)目標和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立4條生產線； （2）將工序及其設備按順序集中擺放， 采用單件流動方式，減少在制品數(shù)量； （3）放棄一人一工序的單能工配置方式， 采用多能工配置方式， 以產距時間為基礎決定人員配置。,改善后,A,B,D,C,鑄件,B,D,A,B,B,C,休息角,改善成果,改善前,例,某機械廠