1、XX子集團母子公司管控體系設計方案,2,目 錄,前言 管控模式設計 母子公司責權劃分 組織架構優(yōu)化設計 管控體系設計,3,目 錄,前言 管控模式設計 母子公司責權劃分 組織架構優(yōu)化設計 管控體系設計,4,XX子集團組織變革和管理創(chuàng)新內容包括5個方面，一般應分階段進行推進,組織結構優(yōu)化,管理模式定位,職責界定,業(yè)務流程優(yōu)化,高效人力資源 管理體系,戰(zhàn)略對組織的要求 總體管理模式定位 母子公司關系 總部/分部核心職能,總部組織結構 決策/管理體系 部門設置 人員編制 核心子公司組織結構 法人治理結構 部門/機構設置 人員編制等,責任中心劃分 部門/崗位使命，職責描述 部門之間橫向協(xié)作 崗位描述和人

2、員要求,主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化 決策流程 管理流程 經營業(yè)務流程,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃 考核評價體系,工資與報酬體系 人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃,管理模式界定,5,XX子集團的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施,組織機構改革,發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標,結構 / 流程,管理體系,組織機構,1,2,3,人員,組織改革,成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施 組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求 調整結構流程和管理體系 人員調整措施：通過強化培訓，改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式 逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再

3、全面推進,6,目 錄,前言 管控模式設計 母子公司責權劃分 組織架構優(yōu)化設計 管控體系設計,7,管控模式設計包含兩個方面的問題,管控模式分析,管控模式選擇,8,管控模式分析,9,集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能,1,2,3,4,5,專業(yè)/多元化業(yè)務發(fā)展,市場和業(yè)務的有效監(jiān)控,穩(wěn)定高效的資產及投資回報,新業(yè)務的發(fā)展,核心競爭力的強化,集團的核心管理功能,戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經營和運作 監(jiān)控 投資管理(兼并和收購) 人力資源管理 財務/收益/資產管理 技術開發(fā),10,按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式,管理類型,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型

4、,分權,集權,金融型控股公司,戰(zhàn)略型控股公司,操作型控股公司,控股公司總部類型,11,三種基本管理模式在集團功能上的不同體現,核心功能,財務/資產 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 R&D 采購/物流 銷售網絡 人事管理,管理模式,功能和人員配置,集分權,分權,集權與分權相結合,集權,財務/資產 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 現金管理 + 總部組織機構的管理,財務/資產 集團規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 + 總部組織機構的管理,重要功能,總部功能,+ 總部組織機構的管理,12,不

5、同的管理模式有著不同的結構和目標,不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質量,控股類型,服務,集團部門,類型,目標,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調的管理 界面管理 經營者隊伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化 市場份額增長,13,三種管理模式在發(fā)展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點,財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型,核心功能： 母公司的核心功能是什么？,母子公司關系： 母公司與子公司的關系如何？,發(fā)展目標： 主要的發(fā)展目標是什么？,管理手段： 主要通過何種方式進行管理？,應用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？,權責分配： 權責的集中程度？,1

6、,2,3,4,5,6,14,集團管理模式之一：財務管理型,發(fā)展目標,以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業(yè)選擇 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化,母子公司關系,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門,管理手段,核心功能是資產管理，將注意力放在財務指標數據的控制上。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓,應用方式,母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主

7、導產業(yè)的無關多元化企業(yè),財務管理型模式分析,15,財務型管理主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排,組織結構（舉例）,特征分析,公司總部主要考核下屬業(yè)務單元的投資回報率和進行法律監(jiān)督等 財務部通過預算體系和財務報告體系對下屬業(yè)務單元進行財務監(jiān)控 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的自主權,財務,人力 資源,法律,營銷,信息,生產,公司總經理,投資規(guī)劃部,財務部,人力資源,法律,行政,戰(zhàn)略 規(guī)劃,下屬公司總經理,16,財務型管理模式的特

8、征,實施財務型管理模式需要的轉變,母公司以投資公司的形式運做，追求的是投資回報率和控制投資風險 下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的自主權 母公司對于子公司基本上不進行業(yè)務指導，子公司的經營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶,需要大幅強化母公司的投資決策能力、產業(yè)分析能力以及財務分析能力 公司總部人員要精簡化、高素質化，對資本市場的信息靈敏度相當高 需要和銀行等金融機構建立非常密切的關系，以爭取足夠的資源支持資本運作的開展,財務型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴密的財務監(jiān)控體系和風險預警體系,17,財務型管理模式的優(yōu)點和缺點,18,集團管理模式之二

9、：戰(zhàn)略管理型,發(fā)展目標,追求多元產業(yè)發(fā)展。有明確的產業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應,母子公司關系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱,管理手段,核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，通過戰(zhàn)略協(xié)調、財務、人事控制和服務影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動,應用方式,母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據外部環(huán)境和現有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略

10、活動，一般適用于相關產業(yè)多元化企業(yè),戰(zhàn)略管理型模式分析,19,戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經理,組織結構（舉例）,特征分析,公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬業(yè)務單元進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 公司將通過戰(zhàn)略指標體系對總經理進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務單元的職能部門 下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權,公司總經理,戰(zhàn)略控制部,財務部,人力資源,法律,行政

11、,規(guī)劃與監(jiān)控部門,服務部門,財務,人力 資源,法律,營銷,信息,生產,戰(zhàn)略 規(guī)劃,下屬公司總經理,20,戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，總部的業(yè)務管理功能將同時弱化,戰(zhàn)略型管理模式的特征,實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉變,下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務單元的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級,強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設 -戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 -財務部門將具備財務監(jiān)控職能 人力資源、法律等部門將弱化至服務部門，但其專業(yè)能力需要不

12、斷提高，主要任務是為下屬業(yè)務單元提供專業(yè)服務,21,戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點,22,集團管理模式之三：操作管理型,發(fā)展目標,追求戰(zhàn)略實施和經營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產業(yè)，各子公司經營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調成長,母子公司關系,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行直接管理,管理手段,核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對子公司的生產、銷售、質量、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長,應用方式,母公司直接從事生產經營或者生產銷售管理，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的

13、初期,操作管理型模式分析,23,操作型管理模式，要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室,組織結構（舉例）,特征分析,公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能 總部的生產、質量、人力資源等業(yè)務管理部門將對下屬業(yè)務單元的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理 下屬業(yè)務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃,公司總經理,質量,營銷,財務,人力資源,生產,戰(zhàn)略,質量,銷售,綜合,財務,人事,業(yè)務部門,行政控制與服務部門,生產,下屬公司總經理,24,操作型管理模式的采用，

14、需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系,操作型管理模式的特征,實施操作型管理模式需要的轉變,總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門功能相對比較完善 下屬業(yè)務單元權限將弱化至操作執(zhí)行層面 總部各職能部門對下屬業(yè)務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力,大幅提升總部業(yè)務管理能力 生產調度、物資采購 項目策劃、項目協(xié)調 銷售指導、營銷策劃 財務中心 強化下屬業(yè)務單元執(zhí)行權限，核心職能權限上收 建立總部職能部門對下屬業(yè)務單元對應職能部門的管理、考核關系,25,操作型管理模式的優(yōu)點和缺點,26,操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對比,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作

15、管理型,分權,集權,發(fā)展目標,投資回報 投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化,公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,各業(yè)務單元經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理,母子公司關系,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門,通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經營運作進行管理,核心功能,資產管理,資產管理 戰(zhàn)略協(xié)調,資產管理 經營管理,管理手段,財務控制 法律 企業(yè)并購,財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制 人力資源,財務控制 生產、質量 人力資源,營銷/銷售 新業(yè)務開發(fā),應

16、用方式,多種不相關產業(yè)的投資運作,相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展,單一產業(yè)領域內的運作,27,管控模式選擇,28,針對上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點并結合子集團實際情況，我們又設計出兩個中間類型的管控模式,集團與子公司管控模式的兩個派生模式,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,29,XX子集團集團管理模式選擇的主要要素,多種經營化程度,業(yè)務的國際化程度,經營業(yè)務重點,日常生產經營管理事務比重,業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度,集團分權制度,集團領導的管理要求,財務控股,戰(zhàn)略管理控股,操作管理控股,控股形式,影響因素,純財務,保留操作,高,全球,高,資產經營,低,分權,低,本地,低,商品經營,高,集權,30

17、,XX子集團企業(yè)文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用,管理方法,領導風格,決策制定,總公司作決策,控制型管理,授權型管理,例外管理,財務目標管理,下屬幾乎沒有任何決策權,通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響,各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責,子公司作決策,31,各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關度是我們選擇管控模式的最核心因素,選擇管控模式的三大影響因素,現階段某子公司在公 司戰(zhàn)略中所處的地位，分為： 戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬,戰(zhàn)略地位,現階段某子公司與集團掌 控的資金、人才、設備、品牌、 客戶資源等各種資源的相關程度,現階段某子公司 所處的

18、發(fā)展階段，主要分為： 起步階段、成長階段和成熟階段,資源相關度,發(fā)展階段,32,根據這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團未來的管控模式做出合理選擇,財務型管理,戰(zhàn)略型管理,操作型管理,管控模式,資源相關度越高，越適合采取操作型的管理模式,從屬,核心,戰(zhàn)略地位,發(fā)展階段,資源相關度,成熟,低,高,成長,起步,重點,中,戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式,處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式,根據子集團各子公司發(fā)展情況的綜合分析，我們選擇出相應的管控模式,33,我們建議，對XX子集團下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子集團總部和下屬子公司各自的定位,建議XX子集

19、團采取的戰(zhàn)略型管控模式,XX子集團,戰(zhàn)略操作型,經營管理中心 利潤收益中心 資產管理中心,運營操作中心 成本費用中心 質量控制中心,戰(zhàn)略操作型,浙江三鼎XX公司一分廠,浙江三鼎XX公司二分廠,義烏環(huán)球制帶公司,義烏環(huán)鼎織帶公司,金華金鼎織帶公司,江蘇三鼎XX公司,34,根據XX子集團戰(zhàn)略操作型管控模式，將XX子集團總部定位為三大中心,XX子集團總部定位,經營管理中心,利潤收益中心,核心職能 在三鼎控股總體戰(zhàn)略指導下，形成XX子集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經營計劃 對下屬子公司進行有效管理，協(xié)調各子公司的經營行為，形成競爭合力,核心職能 XX子集團是三鼎控股損益的主要責任人之一 確保日常的經營收益管理權力

20、通過資源整合，實現子集團的利益價值提升,資產管理中心,核心職能 現有資產管理 新增資產審批 對各下屬企業(yè)委托管理的資產定期核查 資產保值增值 資產處置權,35,總而言之，XX子集團的管控模式應該是一個以戰(zhàn)略為導向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結構為框架，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng),目標,計劃,監(jiān)控,考核,激勵,部門定位,部門職責,配套機制,崗位設置,流程,管理 控制 系統(tǒng),組織 結構,部門設置,制度,XX子集團管控模式,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,36,目 錄,前言 管控模式設計 母子公司責權劃分 組織架構優(yōu)化設計 管控體系設計,37,XX子集團母子公司責權劃分應遵循以下四項原則,母子公司責權劃分四原則

21、,原則三、提高管理效率 責權劃分應清晰、明確， 以利于管理效率提高,原則四、控制風險因素 責權劃分要利于防范風險， 保障收益，實現集團利益 最大化,原則一、遵循管理模式 母子公司之間的責權劃分 需要根據管理模式的選擇， 并根據核心功能進行分配,原則二、實現權責匹配 責權劃分要有權有責，責 權對等，確保目標實現,38,XX子集團每個層次需要進行明確的責權利界定,二個層次的責權利劃分,核心的管理功能,管理層次,子集團,子公司,經營,戰(zhàn)略,子集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調 子集團的財務預算和控制 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 子公司運作的管理和控制,具體業(yè)務的年

22、度計劃、預算及實施子集團的規(guī)劃 業(yè)務運作的監(jiān)控 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計,39,戰(zhàn)略型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分,XX子集團總部與下屬子公司關鍵權限分類表,40,對于各種職權，我們需要進行明確的定義,41,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分,子公司,集團總部,權限,戰(zhàn)略決策,戰(zhàn)略規(guī)劃權,集團總部設計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責集團總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估,所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定,投資決策權,所有投資決策都由總部進行審批 對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，

23、上報控股集團審批,對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，需上報總部審批,經營計劃控制,經營計劃和費用預算權,總部根據戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標 總部對下屬子公司制定費用預算并對下屬子公司經營計劃完成情況和預算執(zhí)行情況進行審核 總部對下屬子公司的經營計劃和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執(zhí)行結果進行最終評價 總部通過董事會加強對子公司年度經營計劃編制與考核、財務預算、利潤分配等重大經營事項的管理 總部對下屬公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標上進行雙重考核,總部通過子集團副總裁和職能部門，對下屬公司經營中的關鍵業(yè)務進行協(xié)調管理，對關鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制 每半

24、年度召開述職匯報會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。同時，在每季度初召開進程匯報會，實施過程控制 總部對重大經營事項，及時召開臨時經營會,業(yè)務控制權,具體的項目實施、日常生產運作、現場管理由自己負責 每半年度對經營狀況向子集團總部做一次詳細的述職匯報會 每季度參加總部組織的進程匯報會 需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責 進行事后匯報并接受考核監(jiān)督,具有組織擬訂財務預算指標和財務預算項目類別、經營目標和業(yè)績指標的權力,42,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續(xù)一）,子公司,集團總部,權限,采購,物資采購權,對下屬子公司的重大資產的購買與處置

25、、辦公場所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實施 總部對各子公司生產的主要原材料、大宗物資和敷料進行集中采購,在總部核定范圍內具有對于一般性配套小額零部件及應急物資的采購權,財務控制權,下屬公司財務部門所有人員由總部委派，工資標準由總部制定，隸屬于總部財務部 對下屬公司財務經理實行任期輪換制，財務經理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 下屬公司財務經理的績效考核由總部和所在公司共同完成 總部財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監(jiān)控，對子公司實行收支兩條線控制 子公司大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金,總部人力資源部會同總部領導

26、對下屬公司經營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核 下屬公司處級以上干部的任免需報總部人力資源部審核、批準 下屬公司的財務經理歸總部直接管理 下屬公司經營班子和財務經理由總部確定薪酬,人事管理權,下屬公司對科級以下的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案 下屬公司對除經營班子和財務經理外的人員薪酬在制度范圍內有一定的調整權力，但必須報總部備案 超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案,根據子公司情況，設立相應的的財務機構和人員 對重大財務事項實行總經理與財務經理聯(lián)簽制度 具有在預算范圍內按程序使用資金的權利,財務,人事,子公司可以為銷售公司提供客戶信息,總部銷售公司統(tǒng)一

27、負責集團銷售工作,產品銷售權,銷售,43,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續(xù)二）,子公司,集團總部,權限,審計,審計管理權,負責下屬公司的全面審計 擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，還要積極開展經營管理的全過程審計,接受和配合集團總部或專業(yè)審計機構的全面審計,品牌、公關管理權,定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優(yōu)化,負責建設全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經營決策服務,信息管理權,及時向集團總部上報經營管理和市場相關信息,依據總部統(tǒng)一要求，有自己制定經營制度的權力，但要報總部審核備案,其他,全面負責總部和下屬公

28、司的資產保值、增值和處置權,負責子公司的資產保值、增值管理,資產管理權,資產,統(tǒng)一集團品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理,協(xié)助集團總部進行品牌和公關管理,制度優(yōu)化權,研發(fā),產品研發(fā)權,總部研發(fā)部門負責集團產品的統(tǒng)一研發(fā)工作 研發(fā)部門負責集團產品的標準制訂和專利申請,接受和配合集團研發(fā)部門的領導，對產品改良和新產品研發(fā)有建議權,44,“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”是XX子集團成功運作的基本經驗,集權有道,分權有序,授權有章,用權有度,在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。首先應將與業(yè)務經營活動有關的權力下放到業(yè)務經營單位。,對于授權給什么人、這個人具體擁有什么

29、權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。,關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經營活動進行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。,對于權利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權后權利的濫用和失控。,45,組織的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵機制的支持，在組織結構確定后，我們將對部門進行明確的職權劃分，并對組織體系的關鍵支持系統(tǒng)提出相應的配套優(yōu)化方案,組織流程,內部激勵體系,職責定義清晰,職責理解清晰,為實現職責開展的具體業(yè)務明確,員工培訓,主要干部配置到位,員工配置到位,薪酬體系,人員評價和選拔體系,績效考評體系,

30、組織間流程和接口順暢,組織流程標準化,組織 有效運作,組織職責,人力資源,46,目 錄,前言 管控模式設計 母子公司責權劃分 組織架構優(yōu)化設計 管控體系設計,47,我們希望通過對XX子集團組織結構優(yōu)化方案設計達到如下目標,子集團組織結構優(yōu)化設計要適合于企業(yè)管控模式的要求,新設立的組織結構要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調關系，以及各自的權限劃分,新設立的組織結構要明確總部各職能部門職責界定,以充分發(fā)揮其管控和服務支持功能,子集團擔負起集團總部管理中心的功能、并負責整個子集團生產運營協(xié)調工作,目標一,目標二,目標三,目標四,新設立的組織結構的功能發(fā)揮要通過制度及相應流程來予以保證,目標五,48

31、,優(yōu)化設計原則和要求,49,XX子集團組織結構優(yōu)化設計遵循的基本原則,以戰(zhàn)略和精簡為導向的組織設計,精干高效：機構精簡，人員精干,責權利對等：各崗位的責任、權力和激勵必須相對應,有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數應在合理范圍,靈活性：能對外部變化作出及時充分的反應,執(zhí)行和監(jiān)督分設：保證監(jiān)督機構的實際作用,戰(zhàn)略導向原則：體現集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要,專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務的統(tǒng)一性,管理明確原則：避免多頭指揮和無人負責現象,50,戰(zhàn)略對XX子集團組織結構設計提出的要求,組織設置,控制手段,XX子集團現在是全球最大的彩帶生產基地，為了貫徹落實三鼎控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略，保持

32、在織帶行業(yè)的全球領導地位, 要求XX子集團建立起與之相匹配的組織架構,形成強有力的控制和協(xié)調行業(yè)發(fā)展能力,以加強子集團的資源整合能力,強調業(yè)務操作管理和預算控制。企業(yè)的不斷擴大和專業(yè)化發(fā)展要求XX子集團對下屬企業(yè)實行集權式管理，應考慮把與業(yè)務有關的決策管理權集中由子集團總部統(tǒng)一管理，以強化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實現資源共享和子集團的發(fā)展戰(zhàn)略,51,業(yè)務流程對XX子集團組織結構設計提出的要求,剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率,相對比較扁平的組織結構以減少過多的審批環(huán)節(jié) 相近的職能盡量放置在一個部門內，使得流程能夠在一個部門內部傳遞，降低流程的協(xié)調

33、成本和傳遞時間,52,內部人員對XX子集團組織結構設計提出的要求,53,外部市場對XX子集團組織結構設計提出的要求,外部市場對XX子集團的要求,客戶管理和開發(fā)能力加強對客戶資信情況的調查，提高客戶公關能力，提供更好的客戶服務，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,人力資源能力 加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理,營銷能力在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要,市場研究能力只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應對，才能為決策提供強有力的信息支持,成本控制能力隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，XX

34、子集團要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領先的現狀,1,2,3,4,5,6,投融資決策能力XX子集團要實現其戰(zhàn)略發(fā)展目標，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力,54,優(yōu)化設計建議,55,新設機構,由于XX子集團隸屬于三鼎控股集團公司，是新設立的內部虛擬運作的子集團，所以其組織架構也是新設機構,著眼未來,子集團組織架構的設計要考慮到子集團未來發(fā)展的需要，所以要有一定的前瞻性、科學性和穩(wěn)定性,立足現實,子集團組織架構的設計首先要從企業(yè)現實情況出發(fā)，考慮到管理現狀和基礎，適宜于目前企業(yè)的運營，并逐步合理過渡,XX子集團組織架構設計的前提說明,56,XX子集團在逐步向專業(yè)化

35、生產企業(yè)集團發(fā)展，管理模式宜采用集權為主、適當分權的管理模式，子集團總部、職能部門和子公司相結合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇,混合型組織形式的優(yōu)點,混合型的組織形式體現了子集團專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢 因為精干高效的組織結構、清晰的職責劃分與內部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在子集團總部、子公司能獲得對外的適應性和內部的協(xié)調性 通過子集團內部的分工與適度授權達到實現目標的一致性效果 實現法人治理結構與戰(zhàn)略管控模式的有效結合,建立決策層和執(zhí)行層責權利相對應的以績效考核為中心的激勵約束體系 重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經理人在子集團組織中的巨大作用,57,組織責任體系設立具體建議,體

36、現提高運營管理效率和強化財務管控的中心職能，突出部門的核心職能，達到子集團對下屬企業(yè)的管控效果，實現子集團內戰(zhàn)略協(xié)同效應和資源共享 建立實行董事會領導下的總裁負責的組織責任體系，進行科學管理 按部門職能相近原則進行歸類，由相應主管副總負責管理，減少部門間的協(xié)調工作 規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責體系，明確匯報關系，避免權責不清，交叉重疊 部門各崗位職責明確,權責利相匹配,建立有效的績效考核體系并嚴格執(zhí)行 注重子集團的長遠、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會 加強子集團稽查審核管理,成立審計稽核委員會 加強子集團的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會 設立行政副總、生產副總、財務副總管理不同的部門

37、 人力資源職能應得到進一步強化 子公司作為成本中心應具有與自身發(fā)展相適應的組織結構,子公司的設立和調整要有利于子集團的發(fā)展,設立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會、審計稽核委員會、薪酬績效委員會 設立三個副總：行政副總、生產副總、財務副總 設立十二個部門：集團辦公室、人力資源部、審計監(jiān)察室、戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部、資金部、采購 部、銷售公司、物流部、生產管理部、研發(fā)中心、動力設備部,58,董事會,總裁,董事會秘書,副總裁,財務副總,行政副總,XX子集團組織結構設置圖,戰(zhàn)略投資委員會,審計稽核委員會,薪酬績效委員會,生產副總,注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面由子集團實行統(tǒng)一管控,浙江三鼎XX公

38、司一分廠,浙江三鼎XX公司二分廠,義烏環(huán)球制帶公司,義烏環(huán)鼎織帶公司,江蘇三鼎XX公司,金華金鼎織帶公司,銷售公司,采購部,審計監(jiān)察室,戰(zhàn)略發(fā)展部,集團辦公室,人力資源部,財務部,資金部,生產管理部,研發(fā)中心,物流部,動力設備部,銷售部,市場部,客戶服務部,財務部,辦公室,總務處,秘書處,綜合處,組織人事處,薪酬績效處,教育培訓處,財務處,預算處,會計核算處,品質管理處,生產計劃處,產品研發(fā)處,技術工藝處,物流處,倉管處,59,董事會,總裁,董事會秘書,副總裁,財務副總,行政副總,XX子集團組織結構崗位圖,戰(zhàn)略投資委員會,審計稽核委員會,薪酬績效委員會,生產副總,注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面由子集團實行統(tǒng)一管控,浙江三鼎XX公