1、第二十三章 組織的戰(zhàn)略人力資源管理,2006-8-18,第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源,一、組織戰(zhàn)略基本范疇 （一）組織戰(zhàn)略的概念 對于組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略，有關的管理學文獻眾說紛紜，但尚沒有形成一個統(tǒng)一的定義，不同的管理學專家與管理實踐專家基于不同的角度賦予了其不同的含義。我們認為，組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在長期發(fā)展中的經營范圍和方向，這種范圍和方向與不斷變化的外部環(huán)境相適應，尤其是與市場特征和顧客的期望相適應。,2,PPT學習交流,幾種主要的組織戰(zhàn)略概念,安德魯斯的決策觀： 魁因的模式觀 安索夫的經營觀 明茨伯格的規(guī)范觀,3,PPT學習交流,二、組織戰(zhàn)略的構成要素,一般來說，組織戰(zhàn)略即企業(yè)戰(zhàn)略由

2、以下三個要素組成： 企業(yè)的經營范圍 企業(yè)對資源的配置 自身的競爭優(yōu)勢,4,PPT學習交流,二、戰(zhàn)略人力資源管理基本分析,(一) 戰(zhàn)略人力資源管理的含義 戰(zhàn)略人力資源管理是指從企業(yè)經營的戰(zhàn)略性目標出發(fā)，從事人力資源管理活動和改進人力資源部門的工作方式、發(fā)展組織文化，以提高組織總體和長期績效的人力資源管理活動模式。 (二) 戰(zhàn)略人力資源管理的產生背景 經濟全球化的趨勢 嚴酷的競爭環(huán)境 現代信息技術的應用,5,PPT學習交流,(三)人力資源戰(zhàn)略的基本內容,1.人力資源戰(zhàn)略目標 2.人力資源戰(zhàn)略原則 3.人力資源戰(zhàn)略過程 1秦志華. CHO人力資源總監(jiān). 北京：中國人民大學出版社，2003,6,PPT

3、學習交流,第二節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理學說,一、波士頓矩陣環(huán)境模型 波士頓矩陣是關于公司的經營、競爭性戰(zhàn)略的學說，由湯姆遜提出，經珀塞爾（Purcell）等人進一步發(fā)展，用于企業(yè)不同的管理環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略和政策方面。 （一）問題型 這種類型的企業(yè)也稱為幼童型和野貓型。該企業(yè)處于一個快速增長的產品市場中，其產品占有較小的市場份額。通常為了獲得市場份額，企業(yè)的規(guī)范較少，也較少采取官僚主義的方法，而以靈活的、變動的和非正式的形式來管理企業(yè)。,7,PPT學習交流,（二）明星型,這種企業(yè)在快速增長的產品市場中擁有較高的份額。它們設有人力資源職能部門從事比較規(guī)范的人力資源管理活動，人力資源部門也有較高的地位

4、。 （三）現金牛型 這類企業(yè)在低速增長甚至停滯的市場上占有很高的份額。它們具有秩序性、穩(wěn)定性、可預測性和正式化的特點；其組織結構可能呈現高聳的形態(tài)，組織內部人員的等級層次多。,8,PPT學習交流,（四）瘦狗型,這類企業(yè)增長速度緩慢或是正在衰退，在市場中只占有少量份額，最缺乏競爭優(yōu)勢。由于處于這種十分不利的經營狀況，人力資源管理工作就要注重降低人工成本，這就要進行縮小規(guī)模、裁員、招聘短期員工、強化內部監(jiān)督管理等。,9,PPT學習交流,二、生命周期職能模型,許多美國的戰(zhàn)略研究專家很早就把企業(yè)和產品生命周期戰(zhàn)略模型應用到人力資源管理上。斯多利和西森則把這個模型和英國的雇傭背景聯(lián)系起來。他們采用四階段

5、劃分法： （一）導入期 在企業(yè)成長的早期，人力資源管理致力于靈活的工作方式、招聘和留住雇員，激勵雇員努力工作和自我開發(fā)。雇主的目標是使雇員忠誠于企業(yè)。,10,PPT學習交流,（二）成長期,在成長期，企業(yè)開始出現正式的政策和方法。這時，企業(yè)需要保持專業(yè)技能，并確保早期形成的雇員忠誠狀態(tài)能夠繼續(xù)維持下去。這一階段的人力資源管理任務是為企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面引入更加先進的方法和體制。 （三）成熟期 隨著市場的逐漸成熟，企業(yè)盈余達到最高峰，這時企業(yè)就需要評價和進一步完善自己的活動了。在這一階段，企業(yè)很可能形成一系列正式化的方案，這些方案往往具體到企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。這一時期的人力資源管理，集中體現在組織對

6、勞動成本的控制上。,11,PPT學習交流,（四）衰退期,在企業(yè)的衰退過程中，會引發(fā)一系列的問題，一些原有的問題也變得明顯起來。在這一時期，企業(yè)人力資源管理的重點轉到組織合理化和裁員增效方面。,12,PPT學習交流,三、泰森費爾斯建筑現場模型,泰森和費爾斯根據人力資源管理的角色，總結出“建筑現場”模型，把人力資源管理工作分成三種模式： （一）行政工作人員模式 在這種模式下，人力資源管理人員的權限最小，人力資源有關工作的權力基本上都歸直線經理。人力資源管理人員所做的工作主要是在行政方面和辦公方面的，包括保存有關記錄和存檔、福利待遇、應聘者的初試工作和發(fā)布工資信息等，也不大需要專業(yè)性人員干。,13,

7、PPT學習交流,（二）合同經理模式,合同經理在擁有大型工會的行業(yè)中較多，因為那里的勞資關系已經高度規(guī)范化，人力資源工作的重點是控制局面、解決問題和消除對抗。在這種模式中，直線經理和人力資源管理人員之間有著緊密的關系，以確保政策與實際做法的一致性。在該模式下，直線經理仍然負責許多基本的人事管理職能。,14,PPT學習交流,（三）建筑師模式,這一模式是人力資源部門擔任組織高層面的設計，通過創(chuàng)造方法和革新方法，把人力資源問題納入更寬廣的企業(yè)計劃之中。在這種格局下，人力資源管理人員能夠影響組織的變革，并被認為領導者期望去創(chuàng)造組織的正確文化和思想。建筑師可能被看作是業(yè)務經理，也被當作人力資源管理的專業(yè)人

8、員。,15,PPT學習交流,四、斯多利管理功能模型,（一）顧問 人力資源管理人員的操作處于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當然就由直線經理從事。 （二）管家 人力資源管理在這里屬于戰(zhàn)術性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客”直線經理的需要所左右；他們是辦事員，從事行政性的工作，例如保管考勤記錄以及偶爾參與福利工作并提供建設。,16,PPT學習交流,（三）監(jiān)控者,人力資源管理人員的操作，還會在戰(zhàn)術層面上充當監(jiān)督和干預者的角色。他們與工會代表合作密切，共同處理問題，并且到現場解決問題，安撫車間工人的情緒，在減少勞資糾紛和減少停工等方面具有重要作用。,17,PPT學習交流,（四

9、）變革者,最后一種類型是變革者。他們致力于在新的基礎上與雇員建立關系，設法引導雇員作出承諾并鼓勵員工的工作“再邁進一步”。在20世紀80年代以來的管理改革中，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略角色受到了廣泛的關注。斯多利認為，變革者既支持軟性人力資源管理，又支持硬性人力資源管理。前者在于突出了人力資源開發(fā)所作出的貢獻，后者則通過經營管理的方法說明了他們的價值。,18,PPT學習交流,五、康乃爾大學戰(zhàn)略特征模型,（一）誘引戰(zhàn)略 誘引戰(zhàn)略是通過高工資薪酬來吸引人才和培養(yǎng)人才，以形成一支高素質的人才隊伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤分享計劃、員工持股計劃、獎勵政策、績效工資制、企業(yè)高福利等等。,19,PPT學習

10、交流,（二）投資戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略是指為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫。 （三）參與戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機會和較大的參與權力，使員工在工作中有更多的自主權。,20,PPT學習交流,六、史戴斯和頓菲變革模型,史戴斯和頓菲的戰(zhàn)略模型指出，人力資源管理可能因組織變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略， 即： （一）家長式戰(zhàn)略 家長式戰(zhàn)略主要運用于避免變革式的企業(yè)，采取這種戰(zhàn)略是為了提高組織的穩(wěn)定性，強調良好的秩序和行動的一致性。在這一戰(zhàn)略下的管理，采取集中控制的形式和硬性規(guī)定的職位任免制度，重視操作規(guī)程與監(jiān)督，注重規(guī)范的組織結構與管理方法。

11、人力資源管理工作的基礎是獎懲結合與協(xié)議合同。,21,PPT學習交流,（二）發(fā)展式戰(zhàn)略,為適應環(huán)境的變化，有的企業(yè)采用漸進式變革的模式，其主要特點是：注重發(fā)展個人潛力和培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，重視績效管理，對員工的激勵多“內在激勵”而少“外在激勵”，通過強調組織的整體文化建設實現企業(yè)的總體發(fā)展目標。對員工的招聘大多來自企業(yè)內部，通過培訓計劃來幫助員工實現職業(yè)生涯的發(fā)展。,22,PPT學習交流,（三）任務式戰(zhàn)略,組織面對局部性變革，多采用任務式戰(zhàn)略。其管理是通過自上而下的指令發(fā)布任務，依賴有效的制度來實施。任務式戰(zhàn)略非常注重業(yè)績和績效管理，強調人力資源規(guī)劃、工作再設計和工作常規(guī)檢查，注重物質獎勵，招聘采

12、取內外結合的方法，開展正規(guī)的技能培訓，有正規(guī)程序處理勞動關系問題，重視組織文化的建設。,23,PPT學習交流,（四）轉型式戰(zhàn)略,有的組織完全不能適應環(huán)境而陷入危機，面臨著全面變革。與全面變革要求相配合的是轉型式戰(zhàn)略。實施轉型戰(zhàn)略，要對職位進行全面調整、減員增效，從外部招聘骨干人員，通過對管理人員進行團隊訓練來建立新的企業(yè)文化，建立適應環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。,24,PPT學習交流,第三節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理運作,一、戰(zhàn)略人力資源管理流程 （一）環(huán)境分析 1.環(huán)境的思路 在環(huán)境分析中，往往要使用SWOT分析法。 2.環(huán)境分析的內容 具體分析各方面環(huán)境的內容。包括： 經濟環(huán)境；政治法律環(huán)境；社

13、會文化環(huán)境； 動力市場狀況；組織內部資源 ；組織戰(zhàn)略與文化； 員工期望,25,PPT學習交流,(二)戰(zhàn)略制定,1.確定基本戰(zhàn)略目標 2. 人力資源管理戰(zhàn)略分解 3. 與組織其他戰(zhàn)略進行平衡 4.制定人力資源戰(zhàn)略的具體方法 (三)戰(zhàn)略實施 （四）戰(zhàn)略評估,26,PPT學習交流,二、戰(zhàn)略人力資源管理主要內容,(一) 人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略實施計劃的具體體現。人力資源規(guī)劃是一種可直接操作的計劃。企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃具有根本性的影響，但這種影響不是直接的，而是通過一系列中間環(huán)節(jié)來實現的。 (二)人力投資戰(zhàn)略 為員工的素質提高進行投資是企業(yè)的一種戰(zhàn)略眼光，這種人力資本投資

14、可以帶來巨大的經濟效益。,27,PPT學習交流,(三)薪酬戰(zhàn)略,員工的薪酬管理之所以被人們看作是人力資源管理戰(zhàn)略方法中的核心問題，是因為薪酬可以為管理者提供明確的效果和業(yè)績導向的機制，是非常有效的激勵機制。 （四）員工關系戰(zhàn)略 企業(yè)是一個微觀經濟組織，它具有要素資源的使用權，通過勞動力交易創(chuàng)造資源的組合，成為社會生產經營單位。,28,PPT學習交流,(五) 優(yōu)勢整合戰(zhàn)略,優(yōu)勢整合戰(zhàn)略要求在現代企業(yè)管理的操作中盡可能地用個人責任和權力替代等 (六)企業(yè)文化戰(zhàn)略 企業(yè)文化是指在企業(yè)之中，經過領導者倡導和全體員工的認同和實踐所形成的整體價值觀念、道德規(guī)范、信仰追求、傳統(tǒng)習慣、行為準則、管理風格以及經

15、營特色的總和。,29,PPT學習交流,三、新型組織的人力資源管理,（一）組織發(fā)展與變革的要求 在當今時代，越來越多的組織面對的是一個動態(tài)的、不斷變化的環(huán)境，必須去適應。變化的環(huán)境是激發(fā)變革的力量，包括：勞動力性質、技術的發(fā)展、經濟的沖擊、競爭激烈、社會趨勢和世界政治變化等。 （二）學習型組織 學習型組織是20世紀90年代出現的重大理念。通過學習型組織的產生和發(fā)展，使人們能夠進行戰(zhàn)略性的思考，正確地建立企業(yè)發(fā)展的目標。,30,PPT學習交流,1自我超越,自我超越是建設學習型組織的第一要務。 2心智模式 在傳統(tǒng)的組織中，人們常見的思維方式是根據自己的設想進行思考和行動，通常按照現有的等級制度、工作

16、內容和職權范圍來考慮既定的行為規(guī)范，以當前和以往的情形作為決策的依據。在學習型組織中，要對這種思維方式進行變革，克服個人思維模式存在的片面性和局限 3共同愿景 學習型組織的第三項修煉，是讓人們建立個人愿景和形成共同愿景。,31,PPT學習交流,4團隊學習,團隊是介于個人與組織整體之間的組織成員單位。在團隊中，每個人都應當與同事一起努力去實現組織目標，不斷更新自己的知識和能力水 5系統(tǒng)思考 系統(tǒng)思考的核心概念是反饋，即學習經驗和他人學習，需要不斷地認識和檢查反饋。在學習型組織中，每個人都是實踐者，每個人都是領導者，每個人都在選擇學習的方法和內容。,32,PPT學習交流,第四節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理主

17、體,一、戰(zhàn)略人力資源管理主體的能力 具體來看，戰(zhàn)略人力資源管理的主體的能力和素質要求突出體現在以下方面： 第一，戰(zhàn)略性行為。人力資源管理者必須主動地與企業(yè)決策者一起，研究制定企業(yè)的經營戰(zhàn)略，協(xié)助各部門設定經營目標與提供有關服務。 第二，應變能力。在市場競爭越來越激烈的情況下，產品生命周期越來越短，企業(yè)經營環(huán)境不但變化速度越來越快，而且變化的幅度也越來越大，人力資源管理者必須能及時地把握形勢，迅速地采取應對措施。,33,PPT學習交流,第三，協(xié)作能力。,在經濟全球化和專業(yè)分工越來越強的情況下，企業(yè)部門越來越多元化，各部門目標有相當的差異，人力資源管理者必須要深入不同部門、與不同職能不同目標的人員

18、協(xié)同工作，取得他們的合作，使他們?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標而努力。 第四，團隊建設能力。在組織的變革中，團隊成為一種重要的模式。人力資源管理者必須具備建設企業(yè)團隊的能力，促進員工的高層次合作，共同創(chuàng)造新的理念、新的技術與新的產品。,34,PPT學習交流,第五，國際化能力。,在經濟全球化的格局下，企業(yè)、尤其是出色的大公司正在變成國際化的組織。企業(yè)的人力資源管理者也就面臨著諸多跨國、跨文化的事務，并必須具有從全球范圍內配置人力資源的眼光和思路，因此他們必須具有適應國際環(huán)境、在國際競爭中從事管理的能力。,35,PPT學習交流,二、專業(yè)人力資源管理人員,（一）人力資源管理人員的角色 （二）人力資源管理人員的貢獻

19、（三）人力資源管理人員的技能 三、直線經理 四、相關專家,36,PPT學習交流,（一）有關專家的類型,人力資源專職管理專家之外，擔任人力資源管理職能的有關專家可以分為四種類型：其一是企業(yè)內部代理，他們只負責人力資源開發(fā)工作中一兩件上傳下達的工作，不靠執(zhí)行這種政策獲取報酬。其二是企業(yè)內部的顧問，他們的咨詢工作要收費，是由企業(yè)統(tǒng)一向他支付。其三是企業(yè)內部的獨立專家，這種專家不屬于人力資源開發(fā)部門,無論對內對外，一律收費。最后一種是企業(yè)外部的顧問，下面專門闡述。,37,PPT學習交流,（二）外部顧問,外部顧問能夠提供本組織專家不能完成的大型、綜合性的服務，如提供一流的會計實務和管理咨詢等一整套服務。

20、常見的外部顧問有：專門提供人力資源服務的機構，有些是功能健全、能提供人力資源開發(fā)全面服務的大公司，有些是小型的、專門化的公司，如薪酬調查公司；獨立的咨詢顧問，他們擅長某一特定領域或業(yè)務，還能對某些特殊問題提供咨詢服務；行業(yè)協(xié)會和ACAS等類組織，他們除日常工作外，也提供咨詢服務。20世紀90年代初以來，人力資源開發(fā)與管理方面出現了部分職責轉移的現象，即直線經理承擔了人力資源開發(fā)與管理工作的更多責任。,38,PPT學習交流,（三）創(chuàng)新型組織,可以說，組織創(chuàng)新是繼學習型組織五項修煉后的“第六項修煉”，在人力資源戰(zhàn)略中占有重要的地位。創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性：他們鼓勵進行實驗，對成功和失敗都給予獎勵，即使犯了錯誤也予以慶賀。但是很遺憾，現實生活中太多的組織看重的是“無過”而不在乎是否“有功”，這樣的文化必然把人的冒險和創(chuàng)新精神扼殺在搖籃之中。組織“系統(tǒng)” 的所有要素都是互相依賴的，個人不能獨立建成學習型組織，上述四項修煉中的每一項，都有助于并依賴于系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考的功用是引導人們從看局部到縱觀整體，從看表面到洞察內部，從靜態(tài)到動態(tài)。,39,PPT學習交流,五、人力資源總監(jiān),人力資源總監(jiān)是組織之中具有一定決策地位的準高層管理者。 人力資源總監(jiān)的角色。 其職能可以概括為以下幾個方面： （一）制定戰(zhàn)