1、上汽并購雙龍一、案例始末：上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司簡稱“上汽集團(tuán)”，是中國四大汽車集團(tuán)之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。過加強(qiáng)與德國大眾、美國通用等全球著名汽車公司的戰(zhàn)略合作，形成上海通用、上海大眾、上汽通用五菱、上海申沃等系列產(chǎn)品；推進(jìn)自主品牌建設(shè)，相繼推出了榮威品牌和750產(chǎn)品，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發(fā)展的格局。上汽集團(tuán)除直接經(jīng)營管理汽車零部件、服務(wù)貿(mào)易等業(yè)務(wù)外，其核心的整車業(yè)務(wù)已注入持股83.83%的上海汽車股份有限公司（簡稱“上海汽車”），目前上海汽車已成為國內(nèi)A股市場規(guī)模最大的汽車公司。雙龍汽車起家于20世紀(jì)5

2、0年代，由于經(jīng)營不善，到1999年自有資本滑到負(fù)613億韓元，雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)便探討向海外出售股權(quán)，以便收回其投入的資金。2003年下半年，雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)邀請包括美國通用汽車公司、法國雷諾汽車公司和雪鐵龍汽車公司、中國上海汽車集團(tuán)公司以及印度塔塔的海外企業(yè)前來投標(biāo)。2004年7月上海汽車公司被債權(quán)團(tuán)選中，上汽集團(tuán)以5億美元正式收購雙龍汽車48.92%股權(quán)。2005年1月27日，上海汽車集團(tuán)股份有限公司完成韓國雙龍汽車公司的股權(quán)交割手續(xù)，獲得雙龍汽車5 133的股份，正式成為其第一大股東。2008年，隨著國際油價(jià)的飛漲，雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主的弊病顯現(xiàn)出來。2008年上半年，受韓國國

3、內(nèi)柴油價(jià)格高出汽油價(jià)格的影響，韓國政府取消了對柴油車的補(bǔ)貼，使得主要產(chǎn)品為柴油車的雙龍汽車在韓國.國內(nèi)市場銷量出現(xiàn)大幅下滑。截至08年第三季度，雙龍走到了破產(chǎn)的邊緣。2009年1月5日，上汽緊急調(diào)撥4500萬美元注入雙龍，用于支付員工工資，上汽提出援助條件是雙龍公司要從生產(chǎn)一線裁員2000人，但工會堅(jiān)持不裁員使得上汽無法接受，其2億美元的救濟(jì)性資金援助也暫時(shí)擱淺。救不救雙龍，一時(shí)間讓上汽陷入兩難境地。2009年1月9日，上海汽車向韓國首爾法庭申請雙龍破產(chǎn)保護(hù)，以應(yīng)對銷量下滑和債務(wù)攀升的局面。2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。上汽集團(tuán)失去了對雙龍的控制權(quán)。二、失利因素分析

4、：1. 對雙龍價(jià)值的錯(cuò)誤估計(jì)。上汽集團(tuán)原本希望通過控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場的捷徑。市場也預(yù)期上汽在中國的低成本優(yōu)勢與雙龍品牌、技術(shù)相結(jié)合將發(fā)揮較好的協(xié)同效應(yīng)，提高雙龍汽車的效率。雙龍公司生產(chǎn)管理水平、技術(shù)裝備、研發(fā)能力不比上汽強(qiáng)多少。如果沒有奔馳的技術(shù)支持，尤其在柴油動力方面的技術(shù)和配件提供，雙龍根本不可能有生存能力。從2004年底上汽收購韓國雙龍之后，雙龍4年來的發(fā)展一直不被看好。擁有7100多人的雙龍汽車年產(chǎn)量一直徘徊在9萬-15萬輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他韓國汽車廠商；平均一輛車的人工費(fèi)用占總費(fèi)用的20%以上，而競爭對手的這一比例僅為10%左右。此外，雙龍還存在產(chǎn)

5、品結(jié)構(gòu)單一的問題，在2008年原油價(jià)格飆升導(dǎo)致大型高檔車輛銷售滑坡后，缺乏可替代的中低檔產(chǎn)品。所以，其實(shí)從上汽收購雙龍的第一天起，就伴隨著雙龍汽車工會的矛盾潛藏、雙龍大排量SUV市場需求趨緩、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一等諸多問題，隨著金融危機(jī)的加深，雙龍公司內(nèi)部一些一直存在的根本性問題逐漸顯現(xiàn)出來，加上其他因素的綜合影響，最終使雙龍公司走向了破產(chǎn)的邊緣，而上汽公司作為雙龍的大股東，也損失慘重。2上汽對技術(shù)和管理的駕馭能力有待加強(qiáng)。上汽在接手雙龍之前，雙龍暴露出來的問題主要是內(nèi)部管理和市場定位，而不僅僅是缺錢，因此亟需要上汽強(qiáng)力介入，但上汽沒有這么做，沒有去觸及造成雙龍危機(jī)最根本的原因。雙龍?jiān)趪H市場上確立地

6、位，受惠于與奔馳的合作，能活下去則依靠立足于國內(nèi)市場。上汽完成并購后，在重新打造高級轎車和越野車的定位上一直表現(xiàn)不強(qiáng)勢，顯得沒有作為。對于中國企業(yè)而言，如果要通過對外投資的方式進(jìn)行擴(kuò)張，應(yīng)該意識到品牌的收購需要原公司極強(qiáng)的實(shí)力，這個(gè)實(shí)力不僅僅指資金實(shí)力，更加指對技術(shù)和對管理的駕馭能力。在跨國并購中，管理能力是對并購方的另一大挑戰(zhàn)。，盡管上汽是國內(nèi)一流的汽車企業(yè)，在市場化方面也走在前列。但是過去幾十年，上汽集團(tuán)在整車企業(yè)管理方面，主要還是依靠合資公司的外資方，真正獨(dú)立的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)積累有限。3. 金融危機(jī)的影響。在雙龍取得盈利的2007年，除了在韓國國內(nèi)市場的增長外，海外市場的增長是支撐雙龍實(shí)現(xiàn)

7、盈利的重要一環(huán)。2007年上半年雙龍共銷售汽車69755輛，比上年同期增長132；其中，韓國國內(nèi)銷量同比增長47，海外市場出口量增長21。而在金融危機(jī)對全球汽車市場帶來沉重打擊的背景下，大多數(shù)企業(yè)的出口市場都受到了不同程度的影響，對于雙龍，這一影響就更大一些。另外，金融危機(jī)對經(jīng)濟(jì)更深層次的影響是使人們的消費(fèi)預(yù)期產(chǎn)生了變化，人們的消費(fèi)習(xí)慣或原定的消費(fèi)計(jì)劃都可能因此而改變，對未來經(jīng)濟(jì)形勢的不樂觀，會使人們推遲或取消購車計(jì)劃，這也從市場需求方面影響了眾多汽車企業(yè)的銷售情況，當(dāng)然也包括雙龍?jiān)趦?nèi)。雖然金融危機(jī)對雙龍汽車產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，但雙龍本身內(nèi)部的問題是其走到今天這一步的根本原因，即使沒有金融危機(jī)，雙

8、龍依然有走向這一步的趨勢，只不過在金融危機(jī)的催化作用下加速了這一過程。在這次金融危機(jī)席卷之下雙龍現(xiàn)金流幾近枯竭，已經(jīng)到了發(fā)不出員工薪酬的境地。為了維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，上汽與雙龍管理層一起提出了減員增效、收縮戰(zhàn)線的方案，卻遭到了雙龍工會的反對。由于工會成員擔(dān)心取消新車推出計(jì)劃將直接影響到職工收入，2008年12月17日，雙龍工會成員在平澤工廠，以外泄核心技術(shù)為由，扣留了中方的管理人員。最終雙龍汽車公司不得不放棄整改方案，同時(shí)宣布，已無力支付原定于當(dāng)月24日發(fā)放的韓國工廠全體員工的月薪，并且停止招聘，暫停員工福利，以度過當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。4 企業(yè)盲目海外并購，忽視國內(nèi)產(chǎn)業(yè)。內(nèi)部整合能力欠缺現(xiàn)實(shí)中的中

9、國汽車業(yè)仍是一盤散沙，大大小小的汽車廠有好幾十家，但同時(shí)擁有核心技術(shù)并上產(chǎn)能規(guī)模的卻幾乎為零。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，銷量比較好的車都是合資品牌，其所用發(fā)動機(jī)技術(shù)均用國外引進(jìn)，更有汽車廠商直接將國外發(fā)動機(jī)買回來使用。即使是低層次的汽車噴漆技術(shù)，也大多采用國外的技術(shù)，國內(nèi)本身的汽車噴灑技術(shù)在光澤保持上與國外比還有較大差異。在國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)良莠不齊的狀況下，像上汽這樣，即使海外并購暫時(shí)成功，但是由于內(nèi)部整合能力欠缺，其對被并購企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理能力仍然不能掌控自如，輕者不能為我所用，重者可能會對我國的并購企業(yè)造成不良影響，甚至嚴(yán)重?fù)p失。5忽視文化融合，導(dǎo)致矛盾逐步激化在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好

10、地融合。此前雙龍董事會曾表示，由于銷售量急劇減少，應(yīng)該實(shí)行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，但是為了員工的雇傭穩(wěn)定，要求通過多方面的方案。比如，進(jìn)行希望退職、輪休，今后兩年減少工資以及凍結(jié)晉升、晉級、新招聘、暫停福利等方法大幅減少固定費(fèi)用的支出，從而改善結(jié)構(gòu)費(fèi) 用，并與工會充分協(xié)商。此舉引發(fā)了雙龍汽車工會的強(qiáng)烈反應(yīng)。1月1 3日，雙龍汽車工會成員借機(jī)圍堵中國駐韓使館，譴責(zé)該公司大股東上汽集團(tuán)“竊取韓國汽車技術(shù)、違背當(dāng)初投資協(xié)議” 。隨著雙龍?zhí)岢觥盎厣?申請的消息傳出，怪罪中國的聲音也隨即在韓國媒體上出現(xiàn)。由于工會組織十分強(qiáng)勢，雙龍汽車削減人員以降低生產(chǎn)成本的嘗試在罷工威脅下屢屢宣告失敗。據(jù)悉，雙龍生產(chǎn)一輛汽

11、車的人工費(fèi)達(dá)到600萬韓元(約合人民幣3萬元)，人力成本占車價(jià)的20以上，是全球汽車業(yè)單車人工費(fèi)平均水平的2倍。但即便如此，面對全球裁員的大勢，上汽提出的裁員計(jì)劃，韓國工會還是給予了強(qiáng)烈的反對回應(yīng)。對此，上汽卻強(qiáng)硬地回應(yīng)稱，各方應(yīng)共同努力援救雙龍，如果工會堅(jiān)持罷工則表明其不積極救助雙龍的姿 態(tài)，雙龍未來將葬送在工會手中。在跨國并購中有些障礙是不容易克服的，當(dāng)?shù)貑T工和社會輿論不服是可以理解的。上汽在與工會的斗爭經(jīng)驗(yàn)方面，有不成熟的地方。雙龍的工會可能從心底一直保有反對收購的情緒，也一直存在著很強(qiáng)的博弈心理。因此，雙龍內(nèi)部從企業(yè)到員工無法形成統(tǒng)一的思想，內(nèi)部問題尚未解決，企業(yè)發(fā)展自然遭遇瓶頸。數(shù)據(jù)

12、顯示，雙龍汽車的生產(chǎn)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)外企業(yè)。在過去5年里，雙龍汽車約7000名人力生產(chǎn)了9萬至15萬輛汽車。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于21萬名人力生產(chǎn)190萬輛汽車的通用大宇。但在上汽要求機(jī)構(gòu)調(diào)整提高生產(chǎn)效率，提出通過裁員降低成本的方案后，卻遭到了雙龍工會的強(qiáng)烈反對和抵制。在這種勞資矛盾的情況下，雙龍的競爭力無法得到提升，在經(jīng)歷金融危機(jī)這種大風(fēng)浪的時(shí)候自然要翻船。當(dāng)打開韓國雙龍汽車公司的英文網(wǎng)站瀏覽公司簡介時(shí)，根本無法看到任何關(guān)于上汽的標(biāo)識及文字描述，仿佛上汽這家掌控其5 13股份的公司與雙龍沒有任何關(guān)系。這表明，上汽根本都沒融入到到雙龍中去。三、中國如何更好跨國并購的建議1做出對外投資決策之前，充分了解收購

13、對象情況在進(jìn)行對外投資時(shí)，全面深入地了解收購對象的詳細(xì)情況以及其所在國政治、經(jīng)濟(jì)及人文地理等情況，以便于更好地把控其發(fā)展態(tài)勢；對并購對象的定位和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行長期的規(guī)劃，并將可能發(fā)生的影響因素進(jìn)行通盤的考慮，才能以不變應(yīng)萬變。上汽作為第一個(gè)“吃螃蟹”者，不免會被螃蟹殼扎到，但這種行為還是值得鼓勵(lì)，當(dāng)然其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更值得借鑒。2注重文化融合一般而言，較強(qiáng)勢企業(yè)的文化往往也是最后合并后的企業(yè)文化主體。這種現(xiàn)象就使得處于相對劣勢的中國企業(yè)在并購比自己更強(qiáng)勢的企業(yè)之后，實(shí)際上無法將自己的文化導(dǎo)入，獲得主導(dǎo)話語權(quán)。這種文化差異是客觀存在的，并購最后的勝者并不一定就是財(cái)大氣粗的一方。上汽一直被詬病為雙龍的提款

14、機(jī)，而在管理上并沒有很強(qiáng)的主導(dǎo)力量，前期雙方關(guān)系更像是貌合神離，而一旦陷入危機(jī)，上汽無法真正控制雙龍，終于導(dǎo)致反目成仇。對于中國企業(yè)國際化運(yùn)作，有三大能力是成功的關(guān)鍵，即管理全球性企業(yè)的視角和運(yùn)作的能力，具備執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)、整合能力，而能否讓被收購企業(yè)認(rèn)同收購企業(yè)的文化的能力也十分重要。只有對國外投資的企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)充分了解，國內(nèi)企業(yè)才可以在積淀相當(dāng)技術(shù)實(shí)力后用技術(shù)、資本和產(chǎn)品的混合輸出模式進(jìn)行國際化運(yùn)作。中國企業(yè)并購的對象多為經(jīng)營陷入困境的國外企業(yè)，需要更強(qiáng)的管理和整合能力。并購首先要解決企業(yè)文化差距和相互認(rèn)同的障礙，雙龍盡管是韓國企業(yè)，與中國企業(yè)同屬于亞洲文化圈，但雙龍和上汽之間的認(rèn)同感仍然不高。并購后的雙方確實(shí)存在何方企業(yè)文化為主的選擇。3. 中國企業(yè)缺少并購整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗(yàn)，對于并購企業(yè)