1、卓越財(cái)務(wù)總監(jiān)必備的核心技能,Lecturer: 吳 春 明 2012年3月,培訓(xùn)目標(biāo),掌握作為優(yōu)秀財(cái)務(wù)總監(jiān)必備的核心專業(yè)技能 運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具為企業(yè)建立一套行之有效的內(nèi)控系統(tǒng) 運(yùn)用預(yù)算管理監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng),完成從“后知后覺(jué)”到 “先知先覺(jué)”的轉(zhuǎn)變 掌握企業(yè)融資的基本方法/渠道，以最低的融資成本/風(fēng)險(xiǎn)保證企業(yè)的現(xiàn)金流 了解資本運(yùn)營(yíng)的游戲規(guī)則，為企業(yè)投資/資產(chǎn)重組/上市把好財(cái)務(wù)關(guān),培訓(xùn)內(nèi)容,財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)/角色定位 如何為企業(yè)構(gòu)建一道風(fēng)險(xiǎn)“防火墻”? 如何通過(guò)預(yù)算控制達(dá)到“先知先覺(jué)”? 如何當(dāng)好企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的設(shè)計(jì)師?,財(cái)務(wù)總監(jiān)是干什么的?,財(cái)務(wù)總監(jiān)是掌握企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)的靈魂人物,神經(jīng)系統(tǒng),財(cái)務(wù)

2、信息,現(xiàn)金流,血液系統(tǒng),商業(yè)成功的三大法寶,1、充足的現(xiàn)金/信用 2、優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員 3、卓越的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng) 使人一眼能看清企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,以誠(chéng)信編制財(cái)務(wù)報(bào)表,查諾斯表示，他們專門放空三種類型的公司： 高估獲利的公司 營(yíng)運(yùn)模式有問(wèn)題的公司 有舞弊嫌疑的公司,財(cái)務(wù)總監(jiān)角色的演變,60-70年代： 帳房先生 80年代： 決策參謀 90年代： 資本英雄 21世紀(jì)： 虛張聲勢(shì)、好大喜功 招搖過(guò)市的騙子,如何重新樹立財(cái)務(wù)總監(jiān)的公信力?,良好的職業(yè)道德 強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí) 扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí) 快速的學(xué)習(xí)能力 - 不斷學(xué)習(xí)、吸收新知識(shí)、法規(guī)，與國(guó)際接軌 敏銳的業(yè)務(wù)判斷力 - 不要將自己局限在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，要掌握

3、企業(yè)所從事的行業(yè)、業(yè)務(wù)模式等特點(diǎn),財(cái)務(wù)管理面臨的三大挑戰(zhàn)3V,Velocity 速度 市場(chǎng)的變化越來(lái)越快，“以速度制勝”成為許多優(yōu)秀企業(yè)的法寶，這就要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必須優(yōu)質(zhì)高效，能快速為市場(chǎng)服務(wù)，提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析反饋的速度至關(guān)重要,財(cái)務(wù)管理面臨的三大挑戰(zhàn)3V,Visibility 透明度 企業(yè)各利益群體需要通過(guò)真實(shí)、透明、及時(shí)的財(cái)務(wù)信息了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，企業(yè)內(nèi)部的管理團(tuán)隊(duì)也需要及時(shí)掌握準(zhǔn)確的、全面的財(cái)務(wù)信息，以改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,財(cái)務(wù)管理面臨的三大挑戰(zhàn)3V,Value 價(jià)值 財(cái)務(wù)部門必須向企業(yè)的管理者提供有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息，引導(dǎo)企業(yè)的決策過(guò)程，成為經(jīng)營(yíng)者有價(jià)值的伙伴和參謀，最終達(dá)到為

4、股東創(chuàng)造價(jià)值的目的,財(cái)務(wù)經(jīng)理角色的三大轉(zhuǎn)變,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì) 帳房先生決策參謀 后知后覺(jué)先知先覺(jué),財(cái)務(wù)從業(yè)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃,一般財(cái)務(wù)人員,中級(jí)財(cái)務(wù)人員,財(cái)務(wù)分析師,高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員,內(nèi) 部控制,財(cái)務(wù)分析,預(yù)算管理,戰(zhàn)略規(guī)劃/ 資本運(yùn)營(yíng),運(yùn)營(yíng)管理/內(nèi)部控制,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析/決策支持,帳務(wù)處理 / 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),編制預(yù)算/管理會(huì)計(jì)報(bào)表,頂級(jí)財(cái)務(wù)管理人員,小結(jié):,商業(yè)成功的三大法寶 財(cái)務(wù)管理面臨的三大挑戰(zhàn) 財(cái)務(wù)經(jīng)理角色的三大轉(zhuǎn)變,培訓(xùn)內(nèi)容,財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)/角色定位 如何為企業(yè)構(gòu)建一道風(fēng)險(xiǎn)“防火墻”? 如何通過(guò)預(yù)算控制達(dá)到“先知先覺(jué)”? 如何當(dāng)好企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的設(shè)計(jì)師?,風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與衡量,什么是風(fēng)險(xiǎn)?,風(fēng)險(xiǎn)

5、是對(duì)達(dá)成目標(biāo)產(chǎn)生影響的不確定事件或可能發(fā)生的情況,風(fēng)險(xiǎn),目 標(biāo),不確定性,影響程度,發(fā)生概率,誰(shuí)應(yīng)該對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)？,董事會(huì)？ 總經(jīng)理？ 財(cái)務(wù)總監(jiān)? 管理層？ 全體員工？ 風(fēng)險(xiǎn)管理與每個(gè)人息息相關(guān)，我們生活在一個(gè)充滿不確定性的環(huán)境中，一個(gè)微不足道的誘因有可能引發(fā)一場(chǎng)災(zāi)難,企業(yè)運(yùn)營(yíng)會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？,企業(yè),決策風(fēng)險(xiǎn),員工道德風(fēng)險(xiǎn),社會(huì)風(fēng)險(xiǎn),政治風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),法律風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略,承受(Acceptance) - 不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率/影響 2. 降低(Reduction) - 采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率/影響,或同時(shí)降低兩者 3. 分擔(dān)(s

6、haring) - 通過(guò)轉(zhuǎn)移來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率/影響,或分擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn) 4. 回避(Avoidance) - 退出會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程,風(fēng)險(xiǎn) VS 危機(jī),“上醫(yī) 醫(yī)未病之病 中醫(yī) 醫(yī)欲病之病 下醫(yī) 醫(yī)已病之病” - 孫思邈,美國(guó)不同投資對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)與收益,如何“贏”在風(fēng)險(xiǎn)?,“彎道超車”- 超凡的實(shí)力 “守株待兔”- 等對(duì)手犯錯(cuò)誤，偶然中求必然 “不入虎穴，焉得虎子”- 保持定力，爆發(fā)實(shí)力，財(cái)富險(xiǎn)中求,小結(jié):,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣的兩個(gè)維度 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的四種策略 三種“贏”的策略,透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng),股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),審計(jì)委員會(huì),總經(jīng)理,內(nèi)控控制什么？,委托,委托,委托,監(jiān)

7、督,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,內(nèi)部控制的三個(gè)基本目標(biāo),由企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的為達(dá)到以下目標(biāo)而提供合理保證的程序： 運(yùn)營(yíng)效率和效果， 財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性， 遵守現(xiàn)行的法律法規(guī) - 摘自COSO (Committee of Sponsoring Organization of Treadway Committee內(nèi)部控制-整體框架及美國(guó)審計(jì)準(zhǔn)則第319條,內(nèi)部控制的基本方式,組織結(jié)構(gòu)控制 授權(quán)批準(zhǔn)控制 會(huì)計(jì)記錄控制 資產(chǎn)保護(hù)控制 職工素質(zhì)控制 預(yù)算控制 內(nèi)部審計(jì)控制,如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？,1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度 2、設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu) 3、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程 4、實(shí)事求是的財(cái)務(wù)預(yù)算,1

8、、戰(zhàn)略管理 - 盈利模式 2、計(jì)劃管理 - 目標(biāo)與資源相匹配 3、流程管理 - 效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡 4、組織管理 - 責(zé)任與權(quán)力匹配 5、文化管理 - 持續(xù)發(fā)展,管理的五個(gè)層次,小結(jié):,內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo) 如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？ 管理的五個(gè)層次,業(yè)務(wù)流程控制的四個(gè)步驟,一、梳理流程，找出風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn),采購(gòu)付款流程 生產(chǎn)流程 銷售收款流程 投融資流程,四大循環(huán)：,一、梳理流程 找出風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn),運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣對(duì)流程中涉及的工作崗位進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估每個(gè)崗位上各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及影響程度，按重要性原則確定需重點(diǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn),二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn),將這些需重點(diǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置為“內(nèi)部控

9、制關(guān)鍵點(diǎn)”，明確相關(guān)崗位的職責(zé)/權(quán)限以及風(fēng)險(xiǎn)處置的范圍/級(jí)別，并對(duì)這些關(guān)鍵崗位的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn),如何設(shè)置關(guān)鍵崗位的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任/級(jí)別？ (1)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財(cái)務(wù)權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任來(lái)區(qū)分 (2)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險(xiǎn)等措施 (3)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任須由較高的管理層承擔(dān)，如固定資產(chǎn)處理、對(duì)外投資決策等,三、定期審計(jì)/評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況,（1）評(píng)價(jià)現(xiàn)行做法的潛在風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別 （2）對(duì)比目前執(zhí)行的控制手段與期望達(dá)到的控制手段之間的差距 （3）確定必須采取的改進(jìn)措施和必須使用的控制工具

10、（4）明確完成日期與責(zé)任人 （見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與改進(jìn)工作表）,如何改進(jìn)？,根據(jù)審計(jì)/評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整人員分工/完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 根據(jù)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題修訂管理制度 根據(jù)審計(jì)報(bào)告提出的建議修訂/完善程序,四、通過(guò)后續(xù)審計(jì)跟蹤整改情況 持續(xù)改進(jìn),見(jiàn)審計(jì)后改進(jìn)表,1、供應(yīng)商信息管理,Site A,Site B,Site C,采購(gòu)付款流程,2、請(qǐng)購(gòu)管理,物料需求,固定資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單,供應(yīng)商信息庫(kù),供應(yīng)商,生產(chǎn)計(jì)劃,采購(gòu)部,訂單,各部門請(qǐng)購(gòu),銷售訂單,物流部,車間,銷售部,3、詢價(jià)管理,信息庫(kù),PO,報(bào)價(jià)單,查詢,打印/發(fā)送,詢價(jià)單,供應(yīng)商,自動(dòng)創(chuàng)建,供應(yīng)商列表,請(qǐng)購(gòu)單,采購(gòu)部,No,Yes,4、接收管理,No,退貨,

11、Yes,檢驗(yàn),轉(zhuǎn)移,車間,倉(cāng)庫(kù),供應(yīng)商,費(fèi)用,接收,交貨,5、核對(duì)發(fā)票,采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限,公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單,部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單,供應(yīng)科科長(zhǎng)可以審批50000元以下的訂單,6、付款審批,1、客戶信息管理,信用額度,付款表現(xiàn),業(yè)務(wù)量,Site A,Site B,Site C,銷售收款流程,訂單錄入,需貨計(jì)劃,訂單預(yù)訂,標(biāo)準(zhǔn)訂單 處理流程,關(guān)閉訂單,應(yīng)收,信用額度檢查,2、訂單處理,3. 應(yīng)收款管理,雙鏈條全過(guò)程控制方案,開發(fā)客戶,爭(zhēng)取訂單,簽訂合同,按時(shí)發(fā)貨,到期收款,收回欠款,初選客戶,資信調(diào)查,信用政策,貨款監(jiān)控,早期催收,特殊處理,信息開發(fā),信息更新

12、,合同評(píng)審,指標(biāo)控制,收帳程序,特殊程序,數(shù)據(jù)庫(kù)和信 用管理軟件,信用分析 模型,監(jiān)控指標(biāo) 系統(tǒng),債務(wù)分析 模型,資信管理制度 （簽約前風(fēng)險(xiǎn)控制）,客戶授信制度 （簽約風(fēng)險(xiǎn)控制）,帳款監(jiān)控制度 （履約風(fēng)險(xiǎn)控制）,技術(shù)支持 系統(tǒng),客戶風(fēng)險(xiǎn) 控制鏈,賒銷 流程,內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) 控制鏈,制度保障 體系,信用管理組織體系和信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門,小結(jié):,業(yè)務(wù)流程控制的四個(gè)步驟 采購(gòu)付款流程關(guān)鍵點(diǎn) 銷售收款流程關(guān)鍵點(diǎn),培訓(xùn)內(nèi)容,財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)/角色定位 如何為企業(yè)構(gòu)建一道風(fēng)險(xiǎn)“防火墻”? 如何通過(guò)預(yù)算控制達(dá)到“先知先覺(jué)”? 如何當(dāng)好企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的設(shè)計(jì)師?,對(duì)預(yù)算的重新定位,預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過(guò)程，預(yù)算的目的

13、是為企業(yè)下一步的運(yùn)營(yíng)繪制一張戰(zhàn)略地圖 預(yù)算編制過(guò)程也是一個(gè)預(yù)測(cè)/評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務(wù)流程的過(guò)程 預(yù)算是一種動(dòng)態(tài)管理工具，利用它可以對(duì)公司戰(zhàn)略計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的偏差隨時(shí)予以修正和調(diào)整 預(yù)算為企業(yè)績(jī)效考核提供了一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是對(duì)管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的基本依據(jù),做預(yù)算是誰(shuí)的事情？,全方位 全員 全過(guò)程,預(yù)算的編制流程,戰(zhàn)略 計(jì)劃 預(yù)算,目標(biāo)績(jī)效考核系統(tǒng),年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要內(nèi)容,銷售計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃 成本費(fèi)用計(jì)劃 資本性支出計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 資金管理計(jì)劃 - 資金的籌措、分配和使用 8. 應(yīng)變計(jì)劃,預(yù)算的執(zhí)行與控制,為什么要做差異分析？ - 通過(guò)差異分析找出問(wèn)題所在，與業(yè)務(wù)

14、部門一起做出行動(dòng)計(jì)劃，改善業(yè)績(jī)表現(xiàn) 1、 損益表差異分析 (舉例) 2、 資產(chǎn)負(fù)債表與現(xiàn)金流量差異分析 (舉例),小結(jié):,預(yù)算在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的重新定位 預(yù)算編制流程 預(yù)算的執(zhí)行與控制,培訓(xùn)內(nèi)容,財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)/角色定位 如何為企業(yè)構(gòu)建一道風(fēng)險(xiǎn)“防火墻”? 如何通過(guò)預(yù)算控制達(dá)到“先知先覺(jué)”? 如何當(dāng)好企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的設(shè)計(jì)師?,資本運(yùn)營(yíng)的兩個(gè)大門,資,本,運(yùn),營(yíng),投資門,融資門,企業(yè)發(fā)展的兩種戰(zhàn)略,完全依賴自己的資金積累滾動(dòng)發(fā)展，將利潤(rùn)不斷投入擴(kuò)大再生產(chǎn) “上樓梯”戰(zhàn)略 借助金融資本的力量使企業(yè)實(shí)力迅速提升，一步占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn) “上電梯”戰(zhàn)略 哪一種戰(zhàn)略更適合你目前的公司？,兩種戰(zhàn)略的利弊,“上樓梯”

15、戰(zhàn)略 利：自主性強(qiáng)，負(fù)擔(dān)輕，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)較小，只要不是致命的經(jīng)營(yíng)失誤，很容易東山再起，“船小好掉頭” 弊：抵御外部系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，市場(chǎng)打個(gè)噴嚏，企業(yè)就會(huì)感冒，店小被客欺，看客戶的臉色如履薄冰；競(jìng)爭(zhēng)門檻低，任何一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能是滅頂之災(zāi),兩種戰(zhàn)略的利弊,“上電梯”戰(zhàn)略 利：抵御外部風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)，一些足以壓垮小企業(yè)的市場(chǎng)危機(jī)，不足以撼動(dòng)大企業(yè)的根基，反而為其剪枝除草；店大欺客；因規(guī)模大而競(jìng)爭(zhēng)門檻高，使許多潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而卻步 弊：內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，債務(wù)負(fù)擔(dān)重，經(jīng)營(yíng)失誤對(duì)企業(yè)的打擊將產(chǎn)生倍增效果，“船大難掉頭”,A.技術(shù)創(chuàng)業(yè)股,B.風(fēng)險(xiǎn)資金股,C.培育資金股,D.成長(zhǎng)資金股,E.公募資金股,

16、A 20.0%,B 80.0%,A 12.5%,C 37.5%,B 50.0%,A 9.5%,B 38.1%,D 23.8%,C 28.6%,A 6.6%,C 20.0%,D 16.7%,E 30.0%,B 26.7%,“上電梯”戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)的？,技術(shù)層 面競(jìng)爭(zhēng),市場(chǎng)層 面競(jìng)爭(zhēng),資本層 面競(jìng)爭(zhēng),三個(gè)層面上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),技術(shù)層面的競(jìng)爭(zhēng)，你可以贏得時(shí)間上的領(lǐng)先 市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)，你可以獲得空間上的優(yōu)勢(shì) 資本層面的競(jìng)爭(zhēng)，你可以贏得最后的勝利,三個(gè)層面上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),小結(jié):,資本運(yùn)營(yíng)的兩道大門 企業(yè)發(fā)展的兩種戰(zhàn)略 三個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)策略,投資項(xiàng)目的評(píng)估/選擇,投資決策的四個(gè)原則,風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則 - 未成之

17、事求全責(zé)備，將成之事委曲求全 資金需計(jì)算時(shí)間價(jià)值原則 - 凈現(xiàn)值/內(nèi)含報(bào)酬率 3. 以現(xiàn)金流量為基準(zhǔn)原則 - 權(quán)責(zé)發(fā)生制/收付實(shí)現(xiàn)制 4. 超額利潤(rùn)不可均沾原則 - 資本主義/社會(huì)主義,收益須與風(fēng)險(xiǎn)平衡,機(jī)會(huì)收益,風(fēng)險(xiǎn)損失,資金須計(jì)算時(shí)間價(jià)值,投資,現(xiàn)金流出,現(xiàn)金流入,+,+,+,+,+,+,2,1,4,3,6,5,時(shí) 期,未來(lái)的一系列收入,投資者在初期投入一大筆資金，然后獲得一連串金額較小的現(xiàn)金流入 我們將未來(lái)的現(xiàn)金流入與當(dāng)前的現(xiàn)金流出直接進(jìn)行比較是否合適？,創(chuàng)業(yè)期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,銷售期,利潤(rùn)額,現(xiàn)金流,投資回收期=3.1年,1,2,3,4,5,0,時(shí)間,金額,投資回收期須以現(xiàn)金流

18、為基準(zhǔn)計(jì)算,選擇投資項(xiàng)目的三道門檻,高端 客戶群,低端 客戶群,市場(chǎng)定位：不同客戶的不同選擇,團(tuán)隊(duì)素質(zhì) 執(zhí)行力,決策,正確,執(zhí)行力,強(qiáng),財(cái)務(wù)分析必須回答四個(gè)問(wèn)題,能不能賺錢？ - 凈現(xiàn)值（NPV） 能賺多少錢？ - 內(nèi)部報(bào)酬率（IRR） 什么時(shí)候開始賺錢? - 投資回收期（Payback Period) 錢能賺多久？ - 項(xiàng)目的生命周期（Project Lifecycle),小結(jié):,投資決策的四個(gè)原則 選擇項(xiàng)目的三道門檻 財(cái)務(wù)分析必須回答四個(gè)問(wèn)題,企業(yè)融資的主要方式/渠道,債務(wù),外部權(quán)益融資 增資擴(kuò)股 上市公募,融資的四種模式,內(nèi)部權(quán)益融資 按股權(quán)比例增資 利潤(rùn)轉(zhuǎn)資本公積,權(quán)益,外部,內(nèi)部,外

19、部債務(wù)融資 對(duì)外發(fā)行債券 信貸融資,內(nèi)部債務(wù)融資 挪用折舊投資 向內(nèi)部股東借款,I,II,IV,III,哪一種應(yīng)當(dāng)是你的首選?,可轉(zhuǎn)換債券,融資的優(yōu)先順序,融資風(fēng)險(xiǎn) (低 高) - 先股后債/先外后內(nèi)(I IV) 融資成本 (低 高) - 先內(nèi)后外/先債后股(IV I) - 能在內(nèi)部解決的不求外援，能發(fā)債的不用股權(quán)交換，能私募解決的不用公募,融資的方式/來(lái)源,小結(jié):,企業(yè)融資的四種模式 股權(quán)融資的三種形式 信用融資的五個(gè)來(lái)源,如何在創(chuàng)業(yè)板上市？,聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu),籌備各項(xiàng)指標(biāo) 達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn),上市掛牌交易,股東會(huì)議決議,證明,擔(dān)保,籌劃,輔導(dǎo),指導(dǎo),指導(dǎo),自動(dòng)程序,自動(dòng)程序,公司上市的操作程序,創(chuàng)業(yè)

20、板上市基本條件,財(cái)務(wù)指標(biāo)方面：最近2年連續(xù)盈利，凈利潤(rùn)累計(jì)不少于1000萬(wàn)元，持續(xù)增長(zhǎng)；或最近一年盈利，凈利潤(rùn)不少500萬(wàn)元，最近一年?duì)I業(yè)收入不少于5000萬(wàn)元，最近兩年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率不低于30%。最近一期末凈資產(chǎn)不少于2000萬(wàn)元，且不存在未彌補(bǔ)虧損。發(fā)行后股本不少于3000萬(wàn)元 業(yè)務(wù)方面：主要經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù) 高管人員方面：最近兩年無(wú)重大變化，實(shí)際控制人沒(méi)有發(fā)生變更，符合任職條件 持續(xù)盈利能力方面：不存在重大不利影響，具有持續(xù)盈利能力 獨(dú)立性：股權(quán)清晰、資產(chǎn)完整，人員、財(cái)務(wù)及機(jī)構(gòu)獨(dú)立,公司治理與內(nèi)部控制方面：治理結(jié)構(gòu)完善，三會(huì)、董事會(huì)秘書及專業(yè)委員會(huì)設(shè)立并履行職責(zé)、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范、內(nèi)部控制制度健

21、全且被有效執(zhí)行、有嚴(yán)格的資金管理制度，不存在為控股股東、實(shí)際控制人等違規(guī)擔(dān)保。不存在資金被控股股東、實(shí)際控制人及其控制的其他企業(yè)以借款、代償債務(wù)、代墊款項(xiàng)或者其他方式占用的情形 股東合規(guī)性：最近三年不存在損害投資者利益和公共利益的重大違法行為。發(fā)行人及其控股股東、實(shí)際控制人最近三年內(nèi)不存在未經(jīng)法定機(jī)關(guān)核準(zhǔn)，擅自公開或者變相公開發(fā)行證券，或違法行為發(fā)生在三年前，但處于持續(xù)狀態(tài) 募集資金方面：用于主營(yíng)業(yè)務(wù)，有明確的用途，且建立募集資金專項(xiàng)存儲(chǔ)制度，存放于董事會(huì)決定的專項(xiàng)賬戶,創(chuàng)業(yè)板上市基本條件,固定資產(chǎn),2500,2750,500,510,流動(dòng)資產(chǎn),股東權(quán)益,流動(dòng)負(fù)債,7500,4000,存貨,現(xiàn)

22、金,應(yīng)收帳款,短期借款,長(zhǎng)期借款,3250,2820,170,1000,1544,540,1400,資本公積,實(shí)收資本,未分配利潤(rùn),2226,4206,2544,其他,應(yīng)付帳款,其他,10000,10000,資產(chǎn)負(fù)債表,將流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債相互抵消，求出“流動(dòng)資金凈值” 營(yíng)業(yè)資產(chǎn)=固定資產(chǎn)+流動(dòng)資金凈值 假設(shè)：營(yíng)業(yè)資產(chǎn)項(xiàng)下的所有科目都與銷售收入存在著線性關(guān)系,企業(yè)估值舉例,企業(yè)估值舉例,企業(yè)估值舉例,對(duì)該公司未來(lái)四年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，我們假設(shè)： 1、銷售收入增長(zhǎng)率 10% （每年） 2、預(yù)測(cè)期 4年 3、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 8% 4、稅率 25% 5、固定資產(chǎn)增加 10% 6、流動(dòng)資金增加 10%,- 未來(lái)四年增長(zhǎng)預(yù)測(cè),企業(yè)估值舉例,A 現(xiàn)金流入預(yù)測(cè),企業(yè)估值舉例,B 現(xiàn)金流出預(yù)測(cè)-固定資產(chǎn)增加值,C 現(xiàn)金流出預(yù)測(cè)-流動(dòng)資金增加值,D 現(xiàn)金凈流量,0,1,2,3,4,$,$,$,$,$,D.1 期末余額(A.4+B.2+C.2),181,201,150,164,現(xiàn) 值,對(duì)該企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是否到這里就結(jié)束了？,我們假設(shè)該企業(yè)在第4年以后每年的凈現(xiàn)金流都是1098元，直到永遠(yuǎn)；那么