1、從D1到D4 從S1到S4,讓我記憶深刻的一次 領(lǐng)導(dǎo)（被領(lǐng)導(dǎo)）經(jīng)歷,情境領(lǐng)導(dǎo)11 II的目標(biāo),1. 打開溝通渠道更加頻繁、有效地與同事開展關(guān)于工作成效和發(fā)展的對話 2. 幫助他人發(fā)展工作能力和工作意愿 3. 指導(dǎo)他人如何為自己尋找方向和支持 4. 尊重差異,I2,領(lǐng)導(dǎo)行為自我分析,LBA II,I3,11,情境領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能,診斷 分辨四個發(fā)展階段的特點(diǎn)和需求 確定員工需要指導(dǎo)還是支持,14,情境領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能,靈活性 靈活使用14 種指導(dǎo)型和支持型領(lǐng)導(dǎo)行為 因人而異地運(yùn)用4種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 在員工能力或意愿變化時適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 被視為既靈活又有效,15,情境領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能,建立伙伴關(guān)系 自

2、如使用情境領(lǐng)導(dǎo)II11的常用詞匯 有能力建立伙伴關(guān)系 嫻熟運(yùn)用“一對一”對話技巧 就員工發(fā)展階段達(dá)成共識 用“教練”方式來實(shí)施達(dá)標(biāo)綱要,16,領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境,小組討論,16,PW1-2,第一節(jié)：未來,tape 錄影帶,未 來,PW1-2,河流的啟示（1-3）,PW1-3,總是運(yùn)動和變化的 明確的目標(biāo) 有價值觀（河堤）的約束 保持靈活性 因勢利導(dǎo) 鼓勵多樣性 是一個系統(tǒng)，要意識到每個人之間的聯(lián)系 要處理好行動和思考的時間 允許資源的合理流動,情境領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐,誰？ 什么？ PW 1-5,第二節(jié)： 信念與基石,領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)是一個影響過程。當(dāng)你擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時，你與他人協(xié)作，幫助他們實(shí)現(xiàn)他們的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。,

3、21,成功的領(lǐng)導(dǎo)和有效的領(lǐng)導(dǎo),成功的 行為 績效 結(jié)果,有效的 態(tài)度 意愿 情感,22,成功的領(lǐng)導(dǎo),23,影響,成功的,不成功的,+ 行為 + 績效 + 結(jié)果,- 行為 - 績效 - 結(jié)果,成功的領(lǐng)導(dǎo)和有效的領(lǐng)導(dǎo),24,影響,成功的,+ 行為 + 績效 + 結(jié)果,不成功的,- 行為 - 績效 - 結(jié)果,有效的,+ 態(tài)度 + 意愿 + 情感,無效的,- 態(tài)度 - 意愿 - 情感,成功并有效的領(lǐng)導(dǎo)者終將獲得部屬積極的行為、態(tài)度、工作績效和結(jié)果,最佳的,能干的,有待提高的,作為領(lǐng)導(dǎo)，重要的不是你在場時發(fā)生了什么；,25,而是你不在場時發(fā)生了什么!,領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),他人認(rèn)定你所長期使用的行為模式。,2-6,

4、信念與基石,人們能夠并且希望發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)是一種伙伴關(guān)系 人們渴望參與和溝通,27,情境領(lǐng)導(dǎo)II不是你對 員工做什么；而是你和 員工一起做什么！,28,情境領(lǐng)導(dǎo)的三項(xiàng)技能,診斷評估他人的發(fā)展需求 靈活性自如地運(yùn)用多種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力 建立伙伴關(guān)系與部屬就他們所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成共識,29,不同的人，不同的方法;同樣的人，目標(biāo)或任務(wù)不同，方式也應(yīng)不同。,210,情境變量,目標(biāo)或工作變量 組織變量 領(lǐng)導(dǎo)變量 個人發(fā)展階段,211,情境領(lǐng)導(dǎo)11 II的研究,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成為情境領(lǐng)導(dǎo)時，與他們共事的員工和同事,認(rèn)為他、她的領(lǐng)導(dǎo)辦事能力強(qiáng) 認(rèn)為他、她的領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)變化并且樂于接受新思想與革新 認(rèn)為他、她的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心他們

5、的成長與發(fā)展 覺得企業(yè)中壓抑感少 感到更有權(quán)能 士氣高漲,212,效果研究結(jié)果,更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)更好地確定目標(biāo)、觀察并督導(dǎo)工作績效、提供反饋、協(xié)助解決問題并褒獎優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo) 提高的員工滿意度 降低人員流失 提高顧客滿意度 銷售增長 利潤增長,213,第三節(jié)：診斷,診斷,愿意并有能力根據(jù)情境來評估員工的發(fā)展需求，進(jìn)而根據(jù)目標(biāo)或任務(wù)決定使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài),31,每個人想象你在這一階段時的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，不用分享你的故事，只要列出在這一階段的特征和描述語。,小組討論：,發(fā)展階段,工作能力 工作意愿,32,工作能力,指個人在完成某一目標(biāo)或任務(wù)所表現(xiàn)的與任務(wù)相關(guān)的知識和技能 可轉(zhuǎn)移的知識和技能 “通用”技能，與許

6、多目標(biāo)和任務(wù)相關(guān)并可以運(yùn)用于多種情景,33,工作意愿,積極性 個人對目標(biāo)和任務(wù)的興趣和熱情 信心 個人感覺能夠在其領(lǐng)導(dǎo)沒有提供很多幫助的情況下實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)或任務(wù)的自信程度,34,四個發(fā)展階段,D1 工作能力弱，工作意愿高 D2 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定 D4 工作能力強(qiáng)，工作意愿高,35,小組討論,每個人想象你在這一階段時 的需求是什么？,318,發(fā)展階段 1,36,關(guān)于企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的信息 “在這里辦事”不成文、約定俗成的規(guī)定 按部就班地學(xué)習(xí)新技能的過程 實(shí)際操作培訓(xùn)：看演示、聽講解 他人如何完成目標(biāo)或任務(wù)的具體事例 實(shí)踐的機(jī)會 工作結(jié)果時常得到反饋

7、 解決問題的方法,38,D1的需求,D1的需求,工作熱情和可轉(zhuǎn)移的知識和技能需得到肯定 明確的目標(biāo)和角色 “做得好的工作”是什么樣子，其標(biāo)準(zhǔn)是什么 時間界限 優(yōu)先順序 知道關(guān)于工作績效的數(shù)據(jù)是如何收集的并給哪些人看 行動計劃關(guān)于“如何”、“何時”以及“與誰”的具體說明 范圍和界限,37,發(fā)展階段 2,39,D2 的需求,明確的目標(biāo) 遠(yuǎn)景 頻繁的反饋 有進(jìn)步時得到表揚(yáng) 有機(jī)會討論關(guān)切的事宜并交流感受 幫助分析成功與失敗;保證允許人犯錯誤 解釋目標(biāo)或任務(wù)為何重要和“如何”做,310,test,鼓勵 給予建議并指出隨后的步驟和選擇的方案 參與并影響制定決策和解決問題 獲得指導(dǎo)，從而取得發(fā)展并加強(qiáng)技能

8、,311,D2 的需求,憧憬幻滅的原因,這任務(wù)比我原來想象的要難 沒人賞識我付出的努力 我沒得到改進(jìn)工作所需要的幫助 我學(xué)得越多，越意識到我需要學(xué)習(xí) 這個工作枯燥無味 目標(biāo)相互沖突，輕重緩急不明確 我本來就不想做這個工作,312,發(fā)展階段 3,313,D3的需求,平易近人的良師或教練 嘗試新想法的機(jī)會 有機(jī)會表達(dá)顧慮和交流感受 得到支持和鼓勵，去發(fā)展獨(dú)立自主解決問題的技能,314,幫助客觀地評估經(jīng)驗(yàn)與技能，以建立起信心 表揚(yáng)和肯定高水平的工作能力和工作績效 排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙 協(xié)助啟動工作，以避免拖延,315,D3的需求,發(fā)展階段 4,316,D4的需求,變化與挑戰(zhàn) 一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者

9、，而不是老板型的領(lǐng)導(dǎo)者 貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和表彰 自主權(quán) 受尊重和信賴 與他人分享知識與技能的機(jī)會,317,四種發(fā)展階段中的能力與意愿,不知,知,會,巧,熟,四個發(fā)展階段,D1 熱情的初學(xué)者 D2 憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者 D3 能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者 D4 獨(dú)立自主的完成者,318,發(fā)展階段特點(diǎn)描述,D3 自我責(zé)備 謹(jǐn)慎 疑惑 有能力 有所貢獻(xiàn) 缺乏安全感 試探性無把握 厭倦冷漠 D4 有理由的自信 工作能力持續(xù)強(qiáng) 受到啟迪啟迪他人 內(nèi)行 自立自發(fā) 富有自信 精通熟練 獨(dú)立自主自我指導(dǎo),D2 難以應(yīng)付 困惑 喪失動力 沮喪 煩惱 憧憬幻滅 氣餒 偶見的工作能力 D1 滿懷希望 缺乏經(jīng)驗(yàn) 好奇 新手缺乏技能 樂

10、觀 興奮 渴望 熱情,319,診斷的五個關(guān)鍵問題,具體的目標(biāo)或任務(wù)是什么? 該員工可轉(zhuǎn)移的技能如何? 該員工與目標(biāo)/任務(wù)相關(guān)的知識和技能如何? 該員工的積極性、興趣、熱情如何? 該員工的自信心和對自己能力的把握如何?,320,診斷發(fā)展階段的模型,決策點(diǎn),決策點(diǎn),PW 3-15,test,第四節(jié)：靈活性,靈活性,得心應(yīng)手地運(yùn)用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力,41,寫出你所想到的領(lǐng)導(dǎo)行為,41,指導(dǎo)行為,指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者 設(shè)定目標(biāo)，說明期望 告訴員工要做什么，何時做以及怎么做 密切督導(dǎo)和評估員工的工作績效,42,指導(dǎo)行為,建立結(jié)構(gòu) 組織 教導(dǎo) 督導(dǎo) 評估,43,支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者 盡量采取雙向溝通 傾聽、提

11、供支持和鼓勵 讓員工參與決策 鼓勵并促成員工共獨(dú)立自主地解決問題,支持行為,44,征詢（看法） 傾聽 促成（解決問題） 解釋（為什么） 鼓勵,支持行為,PW 4-4,領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),S1 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),46,S1 特點(diǎn)描述,界定 計劃排定優(yōu)先順序 熟悉環(huán)境 教導(dǎo)示范 檢查監(jiān)督 提供反饋,47,S2 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),S2 特點(diǎn)描述,探索詢問 解說闡明 修正 分享反饋 鼓勵 贊揚(yáng),48,S3 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),S3 特點(diǎn)描述,詢問傾聽 消除顧慮 協(xié)助獨(dú)立自主地解決問題 合作 鼓勵反饋 感激,49,S4 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),S4 特點(diǎn)描述,允許信任 確認(rèn) 授權(quán) 肯定 感謝 挑戰(zhàn),四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),410,勸告,教練,領(lǐng)導(dǎo)型

12、態(tài)特點(diǎn)描述,S3 詢問傾聽 消除顧慮 協(xié)助獨(dú)立自主地解決問題 合作 鼓勵反饋 感激 S4 允許信任 確認(rèn) 授權(quán) 肯定 感謝 挑戰(zhàn),S2 探索詢問 解說闡明 修正 分享反饋 鼓勵 贊揚(yáng) S1 界定 計劃排定優(yōu)先順序 熟悉環(huán)境 教導(dǎo)示范 檢查監(jiān)督 提供反饋,411,領(lǐng)導(dǎo)者行為,在四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要 明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo) 觀察和監(jiān)督績效 給與反饋,412,S2與S1之間的區(qū)別,更多的支持，鼓勵，雙向溝通；讓員工有更多的機(jī)會參與制定決策和解決問題 更多的解釋而不是界定 更多的澄清而不是告知 更多的關(guān)注為什么要做，而不僅是做什么 及怎樣做,PW 4-19,S3與S2之間的區(qū)別,員工主動規(guī)劃

13、如何做；更多的自我指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)傾聽并確認(rèn)部屬明白要做什么 領(lǐng)導(dǎo)傾聽并了解員工打算用什么方法去達(dá)成目標(biāo)，以便在需要的時候提供幫助和資源 領(lǐng)導(dǎo)更多的是詢問而不是告知 在制定決策和解決問題的過程中，領(lǐng)導(dǎo)更多的像一個同事而不是上司,414,S4與S3之間的區(qū)別,員工自我指導(dǎo)和自我支持 領(lǐng)導(dǎo)和員工之間互動相對較少 員工有更多的自主權(quán)來設(shè)定目標(biāo)、制定行動計劃、執(zhí)行、收集并分享關(guān)于業(yè)績的信息 領(lǐng)導(dǎo)較少地關(guān)注日常情況，而更多地關(guān)注未來發(fā)展,415,SLII 培訓(xùn)之前,54%的經(jīng)理傾向于只使用一種型態(tài) 1% 的經(jīng)理能使用全部四種型態(tài),test,領(lǐng)導(dǎo)者行為靈活性評估, 2000 The Ken Blanchard

14、Companies Do not duplicate Item# 13492 V111000,I80,Scoring your LBAII11-Self Assessment: Flexibility,test,test,Style Flexibility,2,3,10,5,3,2,5,0,10,20,test,test,5,10,2,3,Style Flexibility,test,test,Style Effectiveness,2,5,5,8,2,5,15,32,54,test,test,Style Diagnosis Matrix,2,5,5,8,2,5,15,32,54,2,4,1,

15、0,test,型態(tài)矩陣,PW 4-20,test,第五節(jié)：配合,test,SLII 11 模型,51,勸告,教練,test,領(lǐng)導(dǎo)者行為有效性評估,test,型態(tài)效率,52,test,型態(tài)診斷矩陣,53,test,家庭作業(yè) 第一天結(jié)束,test,早上好！,test,SLII會話開場白,test,領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇,督導(dǎo)適當(dāng) 督導(dǎo)過度 督導(dǎo)不足,54,test,督導(dǎo)過度會給員工的情緒造成什么影響？對工作會造成什么后果？督導(dǎo)不足會給員工的情緒造成什么影響？對工作會造成什么后果？,PW 5-4,test,tape 錄影帶,配合,test,督導(dǎo)過度時員工的反應(yīng),參與的意愿降低 受挫感 產(chǎn)生怨氣 主動性降低

16、 獨(dú)立工作的意愿低,test,任務(wù)無法完成 迷惑不解 產(chǎn)生怨氣 沒有主動性 能干就干，不能干就走 Fight-or-flight reaction 工作效率低,督導(dǎo)不足時員工的反應(yīng),test,如何解決督導(dǎo)過度和督導(dǎo)不足？,-承認(rèn)問題 -和員工交流和討論對指導(dǎo)和支持的需求 -與員工就你以后的行為達(dá)成共識,test,角色扮演（5-75-21）,1. 四個領(lǐng)導(dǎo) 2. 四個員工 3. 每次三分鐘 4. 共扮演四次,D,D,D,D,S,S,S,S,test,S1用于發(fā)展階段D1,55,test,S2用于發(fā)展階段D2,56,test,S3用于發(fā)展階段D3,57,test,S4用于發(fā)展階段D4,58,tes

17、t,360度LBAII分析,test,Lunch!,test,61,發(fā)展循環(huán),test,發(fā)展員工能力和意愿的6個步驟,告訴部屬做什么 演示給他/她看 給他嘗試的機(jī)會 密切觀察其表現(xiàn) 當(dāng)有進(jìn)步時給予表揚(yáng)，發(fā)生錯誤時重新指導(dǎo) 當(dāng)員工的工作能力或工作意愿隨著時間的推移發(fā)生變化時，要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),62,test,診斷的五個關(guān)鍵問題,具體的目標(biāo)或任務(wù)是什么? 該員工可轉(zhuǎn)移的技能如何? 該員工與目標(biāo)/任務(wù)相關(guān)的知識和技能如何? 該員工的積極性、興趣和熱情如何? 該員工的自信心和對自己能力的把握如何?,63,test,tape 錄影帶,鮑勃,PW 6-21,test,Bob Knowlton Story 鮑

18、勃諾頓的故事,Kathryn Gray 部門經(jīng)理，鮑博諾頓的直接領(lǐng)導(dǎo) Bob Knowlton 項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)香港項(xiàng)目小組 Elliot Haywood 系統(tǒng)工程師，技術(shù)高手 Jim Potter 項(xiàng)目經(jīng)理，鮑博諾頓的朋友 Dave Peters, Emiko Karetani, Steve Marsden, Tom Smith, 香港項(xiàng)目小組成員 Ed Farell, Dr. Mary Blair 芝加哥總部官員,test,Bob的故事,哪里出了問題？ 作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，Bob在Elliot來之前處于那個發(fā)展階段？ Elliot來了之后呢？ Elliot加入Bob小組之后，Bob需要從Kat

19、hryn那里得到何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)？ Bob對于他的小組使用了何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)？ Elliot在他的工作崗位上是處于哪個發(fā)展階段？ Bob對于Elliot使用了那種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)？ 在Kathryn 、Bob和Elliot的心中，什么對于他們最重要？,test,退化循環(huán),PW 6-24,test,針對退化循環(huán)的四個步驟,1.先做準(zhǔn)備工作。用S3來考察發(fā)生了什么。 2.如果需要，用S2來重新設(shè)定目標(biāo)并重新 給與指導(dǎo)。 3.花更多的時間觀察和督導(dǎo)員工的工作績效并 給與反饋。 4.有必要的話，向員工指出績效差的后果,65,test,“一對一”的目的,提供一個框架， 以打開溝通渠道和監(jiān)督工作表現(xiàn)。 “一對一”是關(guān)注員

20、工的日常工作， 簡短并定期舉行的會議。,66,test,“一對一”準(zhǔn)則,簡短15-30分鐘 經(jīng)常至少每兩周一次 重點(diǎn)放在員工想談的問題 事先約定時間 優(yōu)先考慮如果會議因故推遲，必須盡快重新約定時間。,67,test,第六節(jié)：建立伙伴關(guān)系,test,建立伙伴關(guān)系,與他人關(guān)于他們達(dá)到個人和企業(yè)目標(biāo)而 需要你提供的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成共識。,71,test,建立伙伴關(guān)系的步驟,準(zhǔn)備工作 教授SLII11 模型. 確定總體目標(biāo),72,test,建立伙伴關(guān)系的步驟,1. 就目標(biāo)達(dá)成一致,73,2. 就發(fā)展階段的診斷達(dá)成一致,3. 就目前和將來的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成一致,4. 就領(lǐng)導(dǎo)行為達(dá)成一致,5. 就如何保持聯(lián)系以及

21、聯(lián)系的頻繁程度達(dá)成一致,test,發(fā)展階段診斷分支圖,74,test,Whats SMART Goal,test,演練“建立伙伴關(guān)系” SMART,75,設(shè)定一個SMART目標(biāo)，和你的員工共同完成: S 具體任務(wù)是什么? 每個員工的職責(zé)和對應(yīng)的發(fā)展階段是什么？ M 衡量目標(biāo)是否達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ A 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還需哪些資源？ R 與我們哪個組織目標(biāo)相聯(lián)系？ T 多久能完成？（不要超過三個月）,test,演練(30分鐘): 領(lǐng)導(dǎo)先向團(tuán)隊成員概述現(xiàn)實(shí)的情境(2分鐘)分享你建立伙伴關(guān)系的步驟(5分鐘) 觀察員利用“會談清單”給出反饋(3分鐘) 目標(biāo)是否符合SMART原則，為什么？是否遵循了建立伙伴

22、關(guān)系的5個步驟，如何改進(jìn)？ 角色互換（共三輪）,演練“建立伙伴關(guān)系”,76,test,計劃行動,思而不學(xué)則惘 學(xué)而不思則殆,test,思考你的學(xué)習(xí),想法、領(lǐng)悟、意圖 教材 8-2,一句話分享,test,第七節(jié)：行動計劃,test,和你的直線經(jīng)理共同設(shè)定一個SMART目標(biāo)。 雙方確認(rèn)后，于1月13日前交給Margaret。 通過與你的員工建立伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 定期跟蹤。（Follow-up workshop),行動要求,test,跟進(jìn)、反思、教練（培訓(xùn)后 2月）,1、為每一個與你共事的部屬訂立目標(biāo) 2、“一對一”會談 3、征集并分享SL II成功故事 4、分析、解決在使用SL II技能過程中

23、出現(xiàn)的問題 5、頒發(fā)結(jié)業(yè)證書,test,SLII 工具包,教授SLII11 模型 教導(dǎo)他人資料 彩色模型圖 發(fā)展階段特征卡 彩色識別卡,test,SLII 工具包,“一對一”會談 關(guān)系議定表 “一對一”會談表 會話開場白 達(dá)標(biāo)指導(dǎo)行動計劃的說明和樣本 發(fā)展階段特征卡 彩色模型圖 學(xué)員手冊附件,test,Next,編寫問卷題 閱讀相關(guān)文章 （Reena will send to you later ) 準(zhǔn)備好隨后6周與Facilitator的會談： - wk24, wk26, wk28 review the knowledge follow up the CASE,test,2017年10月？日

24、 9:00 互相分享： 教授他人SLII模型的心得體會 現(xiàn)實(shí)生活中使用 SLII 的成功經(jīng)驗(yàn) 分享與他人發(fā)展談話的經(jīng)歷和收獲 在實(shí)踐過程中遇到的障礙和挑戰(zhàn) 一分鐘經(jīng)理人閱讀心得 頒發(fā)證書,Follow-up Workshop,test,復(fù)習(xí)一下,Follow-up Workshop,情境領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)家保羅赫塞（Paul Hersey）和管理學(xué)家肯布蘭佳（Ken Blanchard）在20世紀(jì)60年代提出了情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational Leadership）。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度相適應(yīng)才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。 后來，由于發(fā)現(xiàn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”有些關(guān)鍵性的理念無法完全切

25、合實(shí)際，肯布蘭佳便根據(jù)一些研究和調(diào)查，并匯集數(shù)千位使用者的反饋資料，再創(chuàng)了情境領(lǐng)導(dǎo)II。 培養(yǎng)優(yōu)秀員工和發(fā)展卓越領(lǐng)導(dǎo)者是贏得組織成功的關(guān)鍵所在。-,情境領(lǐng)導(dǎo)簡介,肯布蘭佳 （Ken Blanchard）,一分鐘目標(biāo),一分鐘稱贊,一分鐘批評,情境領(lǐng)導(dǎo)II的應(yīng)用效果,領(lǐng)導(dǎo) 能因勢利導(dǎo)，并且愿意接受新的觀念和創(chuàng)意。 員工 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)很有才干，關(guān)心他們的成長與發(fā)展。感到被尊重和被授權(quán)。在 你的部門中不會感到過分緊張。 團(tuán)隊 部門士氣高漲。建立起一種簡潔易懂的內(nèi)部溝通語言。,如果你懂得并能使用情境領(lǐng)導(dǎo)：,學(xué)習(xí)分辨員工能力發(fā)展的四個階段 針對四種階段的四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 因人而異的運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),分享目標(biāo),情境

26、領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧,診 斷 評估下屬發(fā)展階段及需求。 彈 性 靈活自如地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。 建立伙伴關(guān)系 在一起工作時，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬對彼此的需要達(dá)成共識。,診斷-員工能力發(fā)展階段,工作能力/技能 對于目標(biāo)和任務(wù)所具備的的特定知識和能力。 可以轉(zhuǎn)移的知識和能力。 工作意愿 積極性 信心,員工能力發(fā)展的四個階段,D1,D2,D3,D4,熱情洋溢的初學(xué)者,憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者,能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者,獨(dú)立自主的完成者,實(shí)踐者 不需要指導(dǎo)即可從事目標(biāo)或任務(wù),學(xué)習(xí)型 沒有指導(dǎo)就無法從事目標(biāo)或任務(wù),工作能力弱 工作意愿高,工作能力弱至一般 工作意愿低,工作能力中等至強(qiáng) 工作意愿不足,工作能力強(qiáng) 工作意愿高,低,中等

27、,高,D1,D2,D4,D3,發(fā)展中,已發(fā)展,如何診斷員工能力屬于哪個階段？,員工能力發(fā)展的四個階段,對D1,給與指導(dǎo),對D2,對D3,對D4,答疑解惑,支 持,信 任,步驟一：具體的目標(biāo)和任務(wù),步驟二：檢查員工的能力（被證明的）,步驟三：核查員工的意愿,SMART原則 S 具體的 Specific M 可衡量 Measurable A 可實(shí)現(xiàn) Attainable R 相關(guān)性 Relevant T 有時限 Time-based,判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母,領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)有兩個層面 指導(dǎo)行為- 向下屬說明或示范要“做什么”、“何時做”及“如何做”； 明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的角色； 密切關(guān)注下屬的行為表現(xiàn)，提供

28、經(jīng)常的反饋。 支持行為- 采取雙向溝通； 傾聽，提供支持和鼓勵； 讓下屬參與決策的制定過程； 鼓勵并促成下屬獨(dú)立自主解決問題。,彈性-領(lǐng)導(dǎo)型態(tài),領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人時， 他人所認(rèn)定的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式。,支持型領(lǐng)導(dǎo)者 高支持/低指導(dǎo)行為,指令型領(lǐng)導(dǎo)者 高指導(dǎo)/低支持行為,S1,教練型領(lǐng)導(dǎo)者 高指導(dǎo)/高支持行為,S2,S3,授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者 低支持/低指導(dǎo)行為,不同程度的指導(dǎo)行為與支持行為的組合，構(gòu)成了四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)：,界定 計劃/優(yōu)先次序 了解環(huán)境 教導(dǎo)，示范 檢查/監(jiān)督 提供反饋,探索 解釋/澄清 予以修正 分享反饋 鼓勵 表揚(yáng),詢問/傾聽 消除顧慮 協(xié)作 協(xié)助獨(dú)立解決 鼓勵反饋 表示欣賞,允許/信任

29、確定 授權(quán) 肯定 賞識 挑戰(zhàn),在四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要：,明確所期待的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo) 觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況 給予反饋,S4,不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)和員工發(fā)展階段階段下的授權(quán)行為,+執(zhí)行權(quán) 學(xué)習(xí)權(quán) 知情權(quán) +傾訴權(quán) 建議權(quán) 決策權(quán),執(zhí)行權(quán) 學(xué)習(xí)權(quán),執(zhí)行權(quán) 學(xué)習(xí)權(quán) 知情權(quán) 傾訴權(quán),知情權(quán) 傾訴權(quán) 建議權(quán) 部分決策權(quán),決策權(quán) ALL,授權(quán),D1,D2,D3,D4,最理想、最完美的伙伴關(guān)系,建立伙伴關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)和員工能力階段的匹配,S1,S4,D1,D2,D3,D4,高指導(dǎo) 低支持行為,高指導(dǎo) 高支持行為,低指導(dǎo) 低支持行為,高指導(dǎo) 低支持行為,S3,（高）,S4,S2,S1,（低）,支持行為,高,支持

30、,（高）,指導(dǎo)行為,低,中度,個人的發(fā)展階段,指令,授權(quán),教練,已發(fā)展,發(fā)展中,D1,D2,D3,D4,？,S1,S2,S3,S4,如何判定S1S4?,領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的判斷,誰說話多 誰最后做決定 S1/S2 S做決定（S說話多） S3/S4 D做決定（D說話多）,建立伙伴關(guān)系,把情境領(lǐng)導(dǎo)II模式分享給你的下屬 情境領(lǐng)導(dǎo)II不是你“對”下屬做什么，而是你“和”下屬一起做什么。 對主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識 好的工作成效起始于清楚明確的目標(biāo)。 對于其的成效標(biāo)準(zhǔn)建立共識 下屬需要知道做得好的工作是什么樣子。 針對每一個目標(biāo)，診斷部屬的發(fā)展階段（D1,D2,D3或D4） 發(fā)展階段是針對特定的目標(biāo)或

31、任務(wù)而言。 針對每一個目標(biāo)，與下屬共同約定一個適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)部屬可以預(yù)期從你那里獲得 多少的指導(dǎo)和支持 沒有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，一切依情境而定。 在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進(jìn)行后續(xù)步驟時，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng)下屬的發(fā)展階段改變時，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時調(diào)整 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。,情境領(lǐng)導(dǎo)II的步驟,1. 對每一名員工的工作任務(wù)進(jìn)行識別； 2. 確定員工針對具體工作所處的狀態(tài)（D1-D4）； 3. 針對每一項(xiàng)工作任務(wù)，選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)（管理）方式（S1-S4）； 4. 與員工就每一個具體情境進(jìn)行討論； 5. 制定聯(lián)合計劃； 6. 后續(xù)工作、檢驗(yàn)、修正。,測試,指導(dǎo)語：請判斷下面領(lǐng)導(dǎo)情境中下屬的發(fā)展水平（D1/D2/D3/D4），和與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（S1/S2/S3/S4）以及應(yīng)采取A/B/C/D 哪一種具體行動。,1、由于部門預(yù)算的限制，必須控制成本。你希望讓部門中一個非常有能力和經(jīng)驗(yàn)的成員來完成任務(wù)。該員工對部門工作非常熟悉并且能夠得到其他成員的信任和尊敬，他本人也非常樂意完成這項(xiàng)任務(wù)。A. 將該項(xiàng)目分配給他，并讓他自己決定如何去完成這項(xiàng)任務(wù)。B. 將該任務(wù)分配給他，詳細(xì)告訴他必須做什么，并緊密監(jiān)督他的工作。C. 將這個任務(wù)分配給他，在必要的時候提供支持和鼓勵。