1、Company Logo,什么是績效,森林王國舉辦選美比賽。大象、獅子、孔雀進(jìn)入決賽。支持大象的動物認(rèn)為大象最美，因為它勤勞；支持獅子的認(rèn)為力量是美；支持孔雀的認(rèn)為外形是美。由于意見不統(tǒng)一，最后選美比賽也無果而終。請問，為什么會這樣？,Company Logo,你贊同哪種觀點？,績效是結(jié)果只看業(yè)績 績效是能力 績效等于態(tài)度 績效等于勤奮 績效等于人際關(guān)系,第 六 章,績 效 考 評,Company Logo,第 一 節(jié),績效考評的含義,Company Logo,薛楓從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家國內(nèi)大型公司當(dāng)營銷員。在工作的頭兩三年，他的銷售業(yè)績的確不盡人意。但是，隨著對業(yè)務(wù)的熟悉，社會實際范圍的擴(kuò)大

2、，他的銷售額開始直線攀升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司的銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布每個營銷員的銷售業(yè)績，避免造成相互比較，影響人際關(guān)系，所以薛楓不能夠肯定。 去年，他干得特別出色，10月底就完成了全年的銷售額，但銷售部經(jīng)理對此卻無動于衷。盡管工作上很順利，薪水也不低，但小薛總覺得自己的勞動沒有得到應(yīng)有的回報，公司從來都不公開每個人的業(yè)績，也從不關(guān)注營銷員個人的銷售業(yè)績。,引例,Company Logo,他聽說另外兩家外資企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部定期將營銷員的銷售業(yè)績進(jìn)行通報、評價，并且通過各種形式對每季和年度的最佳營銷員予以獎勵。特別讓薛楓惱火的

3、是：在上星期與經(jīng)理的談話中，經(jīng)理以這是既定政策，是公司的文化特色為由，拒絕了他的建議。 因此，當(dāng)獵頭公司與他接洽時，薛楓毫不猶豫地辭職而去。,Company Logo,目前許多公司的人力資源經(jīng)理們都在困惑著有關(guān)績效的問題。在許多公司里每月例行的公事就是進(jìn)行月度、年度績效評估，但業(yè)績評估的最終目的卻是為評判發(fā)放獎金的額度而不得不進(jìn)行的一項工作?？冃Э荚u不但沒有起到提高員工的工作效率、促進(jìn)公司業(yè)績提升、讓員工清楚企業(yè)對他的期望的作用，而且引起了許多員工的抱怨，并且再也不把績效考核當(dāng)回事，甚至造成人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停止了績效考核的工作。,Company Logo,如何建立一套切實

4、可行的績效考核體系，使績效考評發(fā)揮其真正的作用呢？這是許多老總和人力資源經(jīng)理們孜孜以求的問題，也是時時困擾著他們的難題。,Company Logo,績效（Performance）是相對于一個人的工作而言的，指員工按照其工作職責(zé)的要求，完成工作的結(jié)果或履行職責(zé)的效果。,在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等。,績效考評的基本概念,Company Logo,考評（Evaluation 或 Appraisal）包括：,考核,評價,偏向于從定量的角度進(jìn)行評價，具有客觀性。,偏向于從定性的角度進(jìn)行評價，具有主觀性。,Company Logo,績效考評（Pe

5、rformance Evaluation或Performance Appraisal ）就是針對企業(yè)中的每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行考核和評價。,Company Logo,人事測評是通過心理測試、面試、考試、資質(zhì)評價、績效評價等手段對人才進(jìn)行測量和評價。使用人才測評技術(shù)可以全面了解人的素質(zhì)，從而做到因事?lián)袢耍伺c職務(wù)匹配，人與組織匹配。,績效考評只是人事考評的一種，其重點在于員工實際的工作行為、表現(xiàn)及工作效果。,績效考評不同于人事測評,Company Logo,能力（100）,暗 箱,業(yè)績（40）,能力與業(yè)績的關(guān)系,暗箱里

6、包含的東西很復(fù)雜，除員工的工作態(tài)度以外，還包括企業(yè)的內(nèi)部條件和外部條件。,Company Logo,本課程重點介紹的是員工的績效考評，而非人事測評技術(shù)！,別玩虛的，讓績效說話！,Company Logo,適得其反的“克爾式蠢舉”,管 理 新 知,Company Logo,一次，漁夫出海，偶爾發(fā)現(xiàn)他的船邊游動著一條蛇，嘴里還叨著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來從蛇口救出青蛙。但他又可憐這條饑餓的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快樂地游走了。漁夫為自己的善行欣慰。時過不久，他突然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴里叨著兩只青蛙，希望得到他更多的美食。,寓言一則：漁夫、蛇與青蛙,Compa

7、ny Logo,這則寓言告訴我們一個道理，即：你獎勵什么行為，將得到更多的這種行為。你并不一定得到你所希望、請求和需要的東西，你所得到的將是你所獎勵的東西。,獎勵得當(dāng)，種瓜得瓜 獎勵不當(dāng)，種瓜得豆,經(jīng)營者實施激勵的最大阻礙莫過于他期望的行為與他獎勵的行為之間存在很大差距，甚至是背道而馳。,Company Logo,有一位老人和一幫孩子，愛搗蛋的孩子們總是惡作劇的謾罵老人。老人很生氣但沒有辦法。有一天老人拿出一塊錢對孩子們講：“你們說的太好了，來給你們一塊錢，你們明天還要來呀。” 第二天，孩子們又都來了，在謾罵了一個小時之后，老人拿出5毛錢說：“給，這是你們今天的報酬?！焙⒆觽円豢村X少了，想一想

8、總比沒有強(qiáng)，便把錢接了過去。老人對他們說：“明天還要來呀?！?第三天，由于有了前一天的經(jīng)驗，只來了一少半的孩子。當(dāng)孩子又罵了兩個小時之后，還沒有見老人把錢拿出來，孩子們便要散去了。老人對遠(yuǎn)走的孩子講，明天還要來呀。孩子們大聲地說：“不給錢誰還來呀。”從那以后，再也沒有孩子來罵老人了。,Company Logo,在一百多年前，有一個牧童，在死海邊上的一個洞穴內(nèi)發(fā)現(xiàn)了一個手卷。經(jīng)過專家鑒定這個手卷是猶太人的手卷，比先前發(fā)現(xiàn)的猶太人手卷早1000年，這就是著名的死海手卷。 但是政府去當(dāng)?shù)販?zhǔn)備進(jìn)行進(jìn)一步研究的時候，手卷不翼而飛了。政府在無奈之下，只好發(fā)出告示：凡是上交手卷的，都將獲得獎金。告示一出還真

9、有效果，陸續(xù)有人來上交手卷。 凡是上交的，哪怕是手卷上的一個小紙片，都會獲得獎勵。當(dāng)所有的手卷都收集全了之后，研究者發(fā)現(xiàn)手卷已無法拼回，這么一個珍貴的文物就這么被毀了。其實手卷就在當(dāng)?shù)厝耸掷铮撬麄優(yōu)榱双@得更多的獎勵把手卷撕毀了。,Company Logo, 克爾式蠢舉,有數(shù)不清的例證表明，獎勵不當(dāng)就會出現(xiàn)致命的混亂。其突出表現(xiàn)是：受到獎勵的行為恰恰是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最反對的，而獎勵者企盼的行為反而沒有得到鼓勵。這種現(xiàn)象被美國紐約市立大學(xué)管理學(xué)教授史蒂文克爾稱為“克爾式蠢舉”。,Company Logo, 出現(xiàn)“克爾式蠢舉”的原因,以上種種不良現(xiàn)象，并非由于管理者和員工的疏忽、愚蠢和懶惰所致。他們

10、只是在切實按照公司的獎勵制度所教給他們的辦法行事。,出現(xiàn)“克爾式蠢舉”的原因何在？為什么會產(chǎn)生適得其反的獎勵制度？有三種原因在起作用。,Company Logo,1.過度強(qiáng)調(diào)就事論事的“客觀”標(biāo)準(zhǔn)，不顧全局與長遠(yuǎn)效果;,2.過度強(qiáng)調(diào)對可見行為的獎勵，很難用量化形式觀察到的行為往往得不到獎勵 ;,3.過度強(qiáng)調(diào)公平而不追求效率（鼓勵低效率）。,Company Logo,一般情況下，員工不可取的行為在很大程度上是從現(xiàn)行的獎勵制度中產(chǎn)生的!,Company Logo,那些總是抱怨員工缺乏工作動力的經(jīng)理們有必要考慮一下，企業(yè)的獎勵制度是否成了“克爾式蠢舉”？你首先應(yīng)該調(diào)查一下自己的企業(yè)目前獎勵的是何種行

11、為，實際取得了什么效果。 也許你會感到驚訝：你并未在公司員工身上看到你所希望的、應(yīng)該獎勵的行為。,Company Logo,總之，企業(yè)要想充分發(fā)揮員工的積極性，使其產(chǎn)生與組織目標(biāo)相一致的工作行為，其獎勵制度就必須對可取的行為進(jìn)行分析研究，萬萬不要把獎勵搞得事與愿違，變成制約企業(yè)發(fā)展的障礙。,Company Logo,第 二 節(jié),績效考評的程序和方法,Company Logo,績效考評的一般程序,Company Logo,績效考評過程本質(zhì)上就是檢測員工達(dá)到其工作目標(biāo)的程度。如果離開了具體的工作目標(biāo)，績效考評就好比“無源之水，無本之木”。因此，根據(jù)工作目標(biāo)確定的績效考評項目（指標(biāo)）是進(jìn)行考評的基本

12、依據(jù)。,一、確定績效考評項目（指標(biāo)）,Company Logo,雖然績效指標(biāo)是績效考評的基礎(chǔ)，但如果沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，這些指標(biāo)就無法度量?？冃?biāo)準(zhǔn)是績效考評的參照系和依據(jù)，直接影響到績效考評的效果。,二、制定績效考評的標(biāo)準(zhǔn),Company Logo,1. 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)基于工作定出，而非根據(jù)工作者的狀況制定；, 制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循以下原則：,2. 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為人所知，主管和下屬都應(yīng)清楚標(biāo)準(zhǔn)要求；,3. 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)經(jīng)過考評雙方（特別是被考評人）同意而制定；,4. 績效標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量；,5. 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有時間限制，即：標(biāo)準(zhǔn)何時達(dá)成？標(biāo)準(zhǔn)是否仍然適用？,6. 標(biāo)準(zhǔn)可以改變：必要時應(yīng)對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估并

13、修改。,7. 標(biāo)準(zhǔn)要適度，不可過高或過低。,Company Logo,Company Logo,Company Logo,唐僧師徒的故事,話說，唐僧團(tuán)隊乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進(jìn)行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。 于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個?！睅煾嫡f,“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢矗睦戆迪玻骸鞍」?，這么簡單，我也行。”于是，摩拳

14、擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?,Company Logo,師傅的問題是，“天上有多少星星?”八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。 過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億?”沙僧說是13.7億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13.7億人口的名字分別叫什么?八戒當(dāng)場暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。 第三

15、次旅游的時候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！?Company Logo,方案的主要內(nèi)容包括：考核者、被考核者、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核步驟和方法、對考核者與被考核者的要求等。,三、制定績效考評的方案（制度）,Company Logo,考核方案一定，就應(yīng)付諸實施，這是員工考核工作中最重要的一環(huán)，主要工作是運用多種方式進(jìn)行調(diào)查研究，直接、間接地收集各種資料，盡可能地對被考核者做全面了解。 最后，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對被考核對象做出全面客觀的評價，形成書面鑒定。,四、績效考評的實施,Company Log

16、o,考核結(jié)論做出之后，有關(guān)主管要與被考核的員工就考核結(jié)論進(jìn)行面談，達(dá)成共識。一方面是為了防止考核結(jié)果有失實之處；另一方面是為了增進(jìn)對下屬的了解，幫助員工找到不足之處，并指導(dǎo)員工制定出績效改進(jìn)計劃。,五、績效考評面談,Company Logo,績效考評通過對員工的工作評價，提供了員工薪酬、晉升和去留的依據(jù)，同時也是推動員工績效改進(jìn)、能力發(fā)展的動力。推進(jìn)績效的持續(xù)改進(jìn)，是績效考評的落腳點。通過績效輔導(dǎo)幫助員工改進(jìn)績效是每位主管的重要責(zé)任。,六、績效改進(jìn)輔導(dǎo),Company Logo,在考核的整個過程中，都應(yīng)對考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的正確性和有效性進(jìn)行評價、分析，并將指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的待改進(jìn)之處隨時記錄在案，作為

17、下一步修訂考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。,七、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的評價與修改,Company Logo,老鼠偷油,三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們開會討論為什么失敗。,Company Logo,第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也抖了一下。第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不

18、是我們的責(zé)任了。,Company Logo,俄羅斯礦山爆炸,在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。 研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢? 財務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。,Company Logo,采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎?

19、俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升。 這時，ABC三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。 人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了。,Company Logo,劉林是一家快餐公司的地區(qū)經(jīng)理，他的直接下屬是各供應(yīng)站的主管。 在一個新年度，公司制定了新的發(fā)展目標(biāo)，各部門也據(jù)此制定本部門的工作計劃，劉林也要求各供應(yīng)站主管制定個人績效計劃。 其中，在各供應(yīng)站主管中，資歷最老的屬老王，其工作能力得到全體員工一致肯定，但他也有一點不足之處，即過于表現(xiàn)自己、自我感覺良好，一般人的意見很少能聽進(jìn)去。在這次績效計劃制定中，他隨便擬定了幾項工作

20、計劃后便交了上去，這項工作就這樣結(jié)束了，劉林也是睜一只眼閉一只眼。,Company Logo,由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展，公司準(zhǔn)備給劉林配一名副手，候選人從內(nèi)部提拔，正好年終績效考核的時候到了，這次考核結(jié)果直接關(guān)系到晉升問題。在對老王進(jìn)行評估時，劉林猶豫了。評價高了，老王很可能得到提升，當(dāng)他們兩人共同工作時，肯定會發(fā)生不少分歧；評價低了，老王肯定不服氣，而且在一定程度上會有失公允。 該如何給老王一個合適的評估呢？劉林對此很是苦惱。,Company Logo,對員工進(jìn)行考評的方法很多，各種方法各有利弊。實際進(jìn)行考核時，需根據(jù)考核對象、考核目的、考核條件的不同以及考核的成本效益分析，審慎加以選擇。,績效考評

21、的常用方法,Company Logo,這是考核中最普遍采用的方法，考核者使用一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級量表為工具，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)做出評價和記分，常用5點量表。,（見實例）,一、量表評定法,Company Logo,Company Logo,這種方法，賦予評價檔次A、B、C、D、E相應(yīng)的等級內(nèi)涵。如“工作成績”的等級內(nèi)涵為： A工作成績非常出色，從未出現(xiàn)過任何差錯； B工作成績優(yōu)秀，幾乎不曾出過差錯； C工作成績沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，略有差錯； D工作成績較差，差錯比較多； E工作成績特別差，經(jīng)常出錯。,根據(jù)這些規(guī)定的“等級內(nèi)涵”做出相應(yīng)的選擇。（參見下表）,二、等級擇一法,Company Logo,等

22、級擇一法示例,Company Logo,這種方法也叫做排隊法，就是根據(jù)員工在某個方面的表現(xiàn)或總的表現(xiàn)，按最好到最差依次排隊的方法。,三、個體排序法,Company Logo,把一個員工的工作表現(xiàn)與它所在部門的其他員工的表現(xiàn)逐一進(jìn)行配對比較，將比較結(jié)果從最好到最差進(jìn)行排列。,四、配對比較法,Company Logo,在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對其他員工進(jìn)行考核。,注意：與基準(zhǔn)員相比，在對應(yīng)欄目中畫勾。 A更為優(yōu)秀；B比較優(yōu)秀；C相似；D比較差；E更差,五、人物比較法,Company Logo,根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬

23、于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20，其他60屬于普通員工。,六、強(qiáng)制比例法,Company Logo,該方法是由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立的。管理者通過觀察，把員工最有利和最不利的工作行為以書面形式記錄下來，當(dāng)這些行為對工作產(chǎn)生重大影響時，就可以作為進(jìn)行績效評價的根據(jù)。,這種方法通?？梢宰鳛槠渌冃гu價方法的一種很好的補(bǔ)充。,七、關(guān)鍵事件記錄考評法,Company Logo,美國通用汽車公司在1955年運用了“關(guān)鍵事件記錄考評法”對員工的績效進(jìn)行考評。通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門領(lǐng)導(dǎo)這

24、項工作。 該委員會根據(jù)公司的實際情況，制定了以下的考評項目：“體質(zhì)條件”、“身體協(xié)調(diào)性”、“算術(shù)運算能力”、“了解和維護(hù)機(jī)械設(shè)備的情況”、“生產(chǎn)率”、“與他人相處的能力”、“協(xié)作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。,Company Logo,然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)下列要求，對各自部下的最近工作行為的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述： 事實發(fā)生前的背景； 發(fā)生時的環(huán)境； 行為的有利或不利事實； 事實后果受員工個人控制的程度。,Company Logo,例如，一位領(lǐng)班對他的一個下屬的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的： 有利行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還是主動留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份計劃書，使

25、公司在第二天能順利地與客戶簽訂合同。 不利行為：總經(jīng)理今天來視察，約翰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了杰克和麥克的錯誤，致使同事之間關(guān)系緊張。,Company Logo,通用汽車公司采用了“關(guān)鍵事件記錄考評法”后，出現(xiàn)了令人吃驚的結(jié)果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會主任人力資源部部長所稱，“大多數(shù)員工并不愿意做錯事，如果領(lǐng)班能不厭其煩地指出員工的不足之處，他們會設(shè)法糾正的”,Company Logo,目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。 在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時

26、，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。,八、目標(biāo)考核法,Company Logo,述職鑒定法是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種常用考核方法。此法主要用于中高層管理崗位的考核，與其他考核方法配套使用。,對管理者的述職報告，應(yīng)當(dāng)在本部門同級、下級面前公開匯報，考核主管部門要聽取同級、下級人員對報告的評價及事例是否屬實的評議。,九、述職鑒定法,Company Logo,工作是多方面的，工作業(yè)績也是多角度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，人們開發(fā)出了360度考評法（全視角考評法），該方法通過不同的考核者（上級主管、同事、

27、下屬和顧客等）從不同角度，全方位地考核員工的工作績效。,十、360度考評法,Company Logo,在實際工作中，可選擇不同方法相結(jié)合，并根據(jù)企業(yè)和崗位的具體情況創(chuàng)造性地加以借鑒和運用，切忌不可機(jī)械式地套用！,靈活運用,Company Logo,第 三 節(jié),系統(tǒng)績效考評方法簡介,Company Logo,“企業(yè)的興衰，關(guān)鍵在于員工的努力程度?！?這已成為人們的共識。,由此看來，員工工作越努力，公司的績效就應(yīng)該越好。然而，近年來的研究卻發(fā)現(xiàn)，兩者間的關(guān)系并非如此簡單，而是非常復(fù)雜的。,Company Logo,員工工作努力程度與公司績效的關(guān)系,Company Logo,Company Logo

28、,制度的力量,18世紀(jì)末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。 一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當(dāng)時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問了。,Company Logo,有些船主為了降低費用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12，其中最嚴(yán)重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率

29、高達(dá)37。英國政府費了大筆資金，卻沒能達(dá)到大批移民的目的。 英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。,Company Logo,政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。政府又采取新辦法，把船主都召集起來進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠(yuǎn)大計，不要把金錢看得比生命還重要。但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。 一位英國議員認(rèn)為是那些

30、私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。,Company Logo,問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個人就意味著一份收入。 自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。,Company Logo,因此，近年來企業(yè)管理者在研究員工個體績效考核方法的同時，開始重視企業(yè)系統(tǒng)績效考核技術(shù)的研究與應(yīng)用，其目的就

31、是保證員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。,關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡記分卡等都屬于系統(tǒng)化的考核技術(shù)。,Company Logo,KPI（KeyPerformanceIndicator）就是關(guān)鍵績效指標(biāo)的簡稱，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)取得高效益。,KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。,關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI ）,Company Logo,我們可以從三個方面理解關(guān)鍵

32、績效指標(biāo)的具體含義：,1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。如果可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 2.關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁?；陉P(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，可以保證真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。,Company Logo,3.通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工和管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石。,Company Logo,關(guān)鍵績效管理指標(biāo)體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。

33、從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實到每個員工，而將每個員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。,Company Logo,公司戰(zhàn)略,公司績效指標(biāo),部門關(guān)鍵績效指標(biāo),員工績效計劃,關(guān)鍵績效指標(biāo),工作目標(biāo),能力發(fā)展計劃,員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個人績效計劃之中,企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的,Company Logo,平衡記分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。,據(jù) Gartner 研究集團(tuán)的研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。,平衡記分卡的概念和發(fā)展,Company Logo,平衡計分卡（BSC）是一種全新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估：,Company Logo,我們怎樣滿足股東的要求？,客戶如何看我們？,我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？,我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？,Company Logo,平衡計分卡的