1、,工程項目管理,主講：閆志剛 E-mail:yanzg-,第六章 工程項目成本控制方法,to,6.1 概 述 6.2 實際成本核算 6.3 成本跟蹤和診斷 6.4 成本和工期動態(tài)控制方法,本章主要解決的問題,投資控制 某工程工期為3個月，2002年5月1日開工，57月份計劃完成工程量分別為500噸、2000噸、l500噸，計劃單價為5000元噸；實際完成工程量分別為400噸、l600噸、2000噸，5-7月份實際價格均為4000元噸。則6月末的投資偏差和進(jìn)度偏差分別為多少？ 如何分析成本偏差產(chǎn)生的因素影響程度？,成本概述,思考題： 1 什么是成本，成本有何作用？ 2 工程項目成本是什么，其組成

2、和影響因素有哪些？ 3 工程項目成本管理有哪些內(nèi)容？ 4 設(shè)計階段如何動態(tài)控制造價？,5 工程價款結(jié)算方法有哪些？ 6 什么是項目索賠？如何分析偏差 7 竣工決算的作用和主要內(nèi)容是什么？ 8 項目管理的層次有哪些？各層次職責(zé)有何區(qū)別？ 9 項目實施各個階段成本管理的任務(wù)？ 10 工程項目成本計劃的過程及內(nèi)容？,6.1 概 述,成本概述： 成本是商品價值的重要組成部分，是為了獲得某種產(chǎn)品，在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的人力、物力和財力的消費。 工程項目成本 工程項目從設(shè)計到完成期間所需全部費用的總和。,6.1 概 述,項目成本控制的概念 成本控制是指通過控制手段，在達(dá)到預(yù)定工程 功能和工期要求的同時優(yōu)化成本

3、開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。 在項目管理過程中監(jiān)控工程的費用，記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，及時分析以保證及時采取正確的糾偏工作 工程相關(guān)三方成本控制的差異： 業(yè)主：針對整個項目負(fù)責(zé)，保證工程資金鏈流暢，工程順利實施 承包商：針對合同任務(wù)對象，達(dá)到利潤最大化。對整個工程影響小 監(jiān)理等咨詢單位：協(xié)助業(yè)主進(jìn)行成本控制，自身控制任務(wù)較少,to,成本控制的重要性,項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位： 企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟(jì)效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的。 承包商通過投標(biāo)競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)(盈

4、利性)完全通過成本控制實現(xiàn)。,return,成本控制與其他控制的區(qū)別,進(jìn)度控制可以通過調(diào)整計劃，增加工作時間、作業(yè)資源等彌補進(jìn)度拖延或不足。 質(zhì)量控制可以通過局部的修補、返工、設(shè)計變更來改進(jìn)工程中的質(zhì)量不足。 成本一旦超支，一般是無法彌補的，除非減少工程量或者降低質(zhì)量要求或使用功能要求。 進(jìn)度或者質(zhì)量的糾偏往往造成成本的額外增加。 成本控制的不確定性大，受市場價格變化、索賠事件的影響等都會影響成本控制。,（二）成本控制的特點,1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。 2成本控制的周期不可太長，通常按月進(jìn)行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。,ret

5、urn,設(shè)計階段控制投資的意義,工程項目投資估算,(1)成本目標(biāo)必須與詳細(xì)的技術(shù)(質(zhì)量)要求、進(jìn)度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責(zé)任者(承擔(dān)者)，作為以后評價的尺度。 (2)在成本分析中必須同時分析進(jìn)度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。 (3)不能片面強調(diào)成本目標(biāo)，否則容易造成誤導(dǎo)，例如為降低成本(特別是建設(shè)成本) 而使用劣質(zhì)材料，廉價的設(shè)備，結(jié)果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。,3成本控制的綜合性。,(4) 成本控制必須與質(zhì)量控制，進(jìn)度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進(jìn)行。成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因

6、引起的： 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高； 進(jìn)度的調(diào)整； 工程量的增加； 業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠； 不可抗力因素等。 這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。 對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術(shù)措施，管理措施綜合解決。,return,（三）實施中的計劃變更問題,在實際工程中原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多修改，這造成項目原成本計劃(預(yù)算)指標(biāo)和計劃成本模 型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。它既不同于原來的計劃成本(初始的計劃)，又不同于實際成本(完全實際的開支)。 在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進(jìn)行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義 新計劃

7、的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進(jìn)行費用索賠(業(yè)主應(yīng)追加費用)的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。,return,1實際和計劃成本模型對比 S曲線或香蕉圖的應(yīng)用問題較大。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi)(見圖13-3)，也不能說明項目實施沒有問題。,return,3.成本分析例子,某工程計劃直接總成本2 557 000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567 500元。工程總成本3 124 500元，則： 管理費分?jǐn)偮?67 500255 70022.19 該工程總工期150天，現(xiàn)已進(jìn)行了60天，

8、已完成工程總價為l 157 000元，實際工時為14 670小時，已完工程中計劃工時14 350工時，實際成本 l 156 664，已完工程計劃成本1 099 583元，則至今成本總體狀況分析：,某工程項目目標(biāo)總成本500萬元，總工期為150天。現(xiàn)工程已進(jìn)行60天，按計劃項目的成本發(fā)生額為130萬元，已完成工程的計劃成本額為110萬元，實際成本發(fā)生額為116萬元。根據(jù)測算，余下90天仍需成本300萬元，要求回答以下問題： 1) 計算費用偏差CV和進(jìn)度偏差SV，分析成本進(jìn)度控制效果。 2）計算差異百分比CVP和進(jìn)度差異百分比SVP，分析成本進(jìn)度控制效果。 3）計算費用效果執(zhí)行指數(shù)CPI和進(jìn)度效果

9、執(zhí)行指數(shù)SPI,分析分析成本進(jìn)度控制效果。 4）計算項目完成時成本差異VAC，并預(yù)測總成本最終執(zhí)行情況。,某工程項目由A、B、C、D四個分項工程組成，合同工期為6個月。 施工合同規(guī)定：項工程累計實際完成工程量超出計劃完成工程量的20%時， 該分項工程工程量超出部分的結(jié)算單價調(diào)整系數(shù)為095。 各月計劃完成工程量及全費用單價，如表31所示,問題:分析該工程1、2、3月末時的投資偏差和進(jìn)度偏差。,某工程按最早開始時間安排的橫道圖計劃如圖5.1，其中虛線上方數(shù)字為該工作每月的計劃投資額（單位：萬元）。該工程 施工合同規(guī)定工程于1月1日開工，按季度綜合調(diào)價系數(shù)調(diào)價。在實施過程中，各工作的實際工程量和持

10、續(xù)時間均與計劃相同。,問題 1.在施工過程中，工作A、C、E按計劃實施（如圖5.1中的實線橫道所示），工作B推遲1個月開始，導(dǎo)致工作D、F的開始時 間相應(yīng)推遲1個月。在答題紙圖5.2中完成B、D、F工作的實際進(jìn)度的橫道圖。 2.若前三個季度的綜合調(diào)價系數(shù)分別為1.00、1.05和1.10，計算第2至第7個月的已完工程實際投資，并將結(jié)果填入答題紙 表5.1. 3.第2至第7個月的已完工程計劃投資各為多少？將結(jié)果填入答題紙表5.1. 4.列式計算第7個月末的投資偏差和以投資額、時間分別表示 的進(jìn)度偏差（計算結(jié)果保留兩位小數(shù)）。,(四)成本控制時間區(qū)段的劃分 （成本超支及時預(yù)警）,將項目生命期分為三

11、個區(qū)間(見圖13-l)。,A為上期末的實際控制結(jié)果； B為本期內(nèi)的實際完成值； C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測(診斷)值；,D(為A十B)，是至本期末項目全部實際控制結(jié)果； E(為 D十C)為整個項目的總成本預(yù)測(診斷)值。 在上述的區(qū)段劃分中，進(jìn)行成本控制只需抓住B段和 C段，其它是已儲存的信息(如 A)或經(jīng)過處理得到的信息(如D)。 B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使控制困難。 通常除了按上述正常的核算外，還要進(jìn)行成本復(fù)查，可以取3個月(1個季度)為周期進(jìn)行復(fù)查。,return,（五）成本控制的主要工作,1成本計劃工作，即主要是成本預(yù)算工作。 2成本監(jiān)督 （費用審核、成

12、本報告、成本控制、審計） 3成本跟蹤 4成本診斷工作 （超支原因、剩余資本預(yù)算，成本趨勢分析） 5其它工作 (l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作， (2)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性， (3)通過詳細(xì)的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。 (4)各個方面特別是決策者提供成本信息， (5)協(xié)助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決補償問題(即索賠和反索賠)。,return,二 、實際成本核算,（一）會計成本核算的問題 （二）實際成本核算過程,to,（一）會計成本核算的問題 241,1會計作為

13、企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責(zé)任，即使下達(dá)這個責(zé)任，也不可能積極地參與，提供信息。 2會計所進(jìn)行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。 3企業(yè)的會計核算科目的設(shè)立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 4按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進(jìn)行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設(shè)備的記錄和分?jǐn)偅瑫嫼怂阕霾坏健?所以必須有現(xiàn)場的成本核算系統(tǒng)。,（二）實際成本核算過程,1.成

14、本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通 2.實際成本核算過程 3.成本開支監(jiān)督,return,1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通,對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。 238 (1)分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括： l)該分項工程的直接費， 2)工地管理費和總部管理費分?jǐn)偅?(2)整個工程的成本數(shù)據(jù) l)工程直接費， 2)本工程的工地管理費核算。 3)由企業(yè)(總部)分?jǐn)倎淼慕?jīng)營管理費用(總部管理費)。 (3)企業(yè)成本數(shù)據(jù) 這三者之間應(yīng)有很好的溝通，圖13-2為分項工程和 整個工程成本數(shù)據(jù)的溝通。工程成本核算必須與企 業(yè)成本核算集成才有效。,2.實際成本核算過程,(1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機(jī)械臺班及費用

15、的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。 (2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。 在實際成本核算時，對已開始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客觀估算是困難的。人們常用按完成程度的幾種方法。在國外又被稱為“贏得值”方法。 (3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分?jǐn)偂?(4)各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。,return,3.成本開支監(jiān)督,成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中，因為當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時，損失已成為現(xiàn)實，很難甚至無法挽回。因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量。 1落實成本目標(biāo)，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標(biāo)，而

16、且要落實資源的消耗和工作效率指標(biāo)。 2開支的審查和批準(zhǔn)，特別是各種費用開支，即使已經(jīng)作了計劃仍需加強事前批準(zhǔn)，事中監(jiān)督和事后審查。對于超支，或超量使用的必須作特別審批，追查原因，落實責(zé)任。 3簽訂各種外包 (如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、供應(yīng)、租賃等)合同時，一定要在合同價方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，包括價格水準(zhǔn)、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。,三、成本跟蹤和診斷,（一）成本狀況分析 （二）成本狀況評價 （三）成本超支的原因分析 （四）降低成本的措施,to,（三）成本超支的原因分析,1.原成本計劃數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確； 2. 外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等； 3實施管理中的問題：

17、 不適當(dāng)?shù)目刂瞥绦?，費用控制存在問題，被罰款； 成本責(zé)任不明； 勞動效率低，工人頻繁地調(diào)動，施工組織混亂； 采購了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，財務(wù)成本高； 合同不利，承包商(分包商、供應(yīng)商)的賠償要求。 4工程范圍的增加，設(shè)計的修改，功能和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)提高，工作量大幅度增加。,return,（四）降低成本的措施,通常要壓縮已經(jīng)超支的成本，而不損害其它目標(biāo)是十分困難的，對成本的措施必須與工期、質(zhì)量、合同、功能統(tǒng)籌考慮。 例如： 1尋找新的更好，更省的效率更高的技術(shù)方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。 2購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。 3重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險，選擇需要時間。

18、 4改變實施過程。改變工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 5刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求。這會損害工程的最終功能，降低質(zhì)量。 6變更工程范圍。 7索賠，例如向業(yè)主，承(分)包商，供應(yīng)商索賠以彌補費用超支等。,7.采取降低成本的措施應(yīng)注意的問題,(1)一旦成本失控，要在計劃成本范圍內(nèi)完成項目 是非常困難的。在項目一開始，就必須不放過導(dǎo)致成本超支的任何跡象。 (2)當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時，不能貿(mào)然采取措施，許多措施會損害工程質(zhì)量和工期目標(biāo)，甚至?xí)?dǎo)致更大的成本超支。 (3)在設(shè)計階段采取降低成本的措施是最有效的，而且不會引起工期問題,對質(zhì)量的影響可能小一些。 (4)成本的監(jiān)控和采取措施重點應(yīng)放在： 負(fù)值最大的工作包或成本項目上； 近期就要進(jìn)行的活動； 具有較大的估計