1、第三部分 績效考核技術(shù),第九章 非系統(tǒng)的績效考核技術(shù) 360度績效考評,一、360度績效考評的產(chǎn)生和發(fā)展,從歐美等國企業(yè)組織與個人職業(yè)生涯規(guī)劃的歷史看,早在19世紀(jì)40年代,人們就開始利用360度的評價方法對其組織的績效,發(fā)展變化等進(jìn)行評價.。 19世紀(jì)5060年代這種評價方法主要用于管理者能力的評價與篩選(Leadership Assessment & Selection)及工作評價(Job Evaluation).70年代則主要是用于經(jīng)理主管人員的篩選,項目評價與安置(Executive Selection, Project Evaluation & Placement) 。 到了80年代

2、360度績效考評日趨完善,成為跨國公司人力資源評價與績效考評(Talent Assessment & Performance Appraisal)的首選工具。,一份調(diào)查表明,360度績效考評正被國際知名大企業(yè)越來越多地使用,目前已經(jīng)有超過10%的美國企業(yè)使用360度績效考評。迄今為止，將近100%的財富500強(qiáng)企業(yè)，包括GE、寶潔、惠普、3M、北電網(wǎng)絡(luò)、杜邦、摩托羅拉、IBM和福特等公司，都已采用360度評估和反饋工具。事實上，360度工具的流行并不限于大公司。據(jù)一項對美國企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示，65以上的公司在2000年以后采用了這種多面評估的評定體系，比1995年的調(diào)查結(jié)果40上升了許多。

3、 國內(nèi)也開始被一些企業(yè)采用,例如金蝶軟件,李寧公司都取得了滿意的效果.,二、360度績效考評的定義,360度績效考評(360degree feedback)也稱為全視角考評(fullcircle appraisal)或多個考評者考評(multi-rater assessment)。就是由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括內(nèi)部客戶、外部客戶)以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。 360度績效考評在國內(nèi)也被稱為360度績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等。,全面的360度績效管理的理念，至少包含

4、以下幾個層面的內(nèi)容： 1.首先，從績效管理和其他人力資源管理職能的關(guān)系上看。人力資源管理體系是一個以績效管理為核心的360度閉環(huán)。 2.單從績效管理活動的周期來看?？冃Ч芾硎且粋€由P-D-C-A4種管理活動組成的360度循環(huán)的過程。 3.從績效評價指標(biāo)上來看。360度評價指標(biāo)要涵蓋被評價者全部的工作內(nèi)容，能夠在一個績效管理周期結(jié)束時據(jù)此對員工各方面工作表現(xiàn)作出客觀、公正、全面的評價。 4.從評價者的角度上看。為了全面了解和評價被評價者的工作情況，所有與之發(fā)生工作聯(lián)系的人都可以作為其相應(yīng)工作的評價者。,三、360度績效考評的理論基礎(chǔ),它的理論的基礎(chǔ)是心理測量學(xué)中的真分?jǐn)?shù)理論.真分?jǐn)?shù)理論的基本思想

5、是把測驗或考評的得分,通常稱為觀察分或者實得分，看做是由真分和誤差時所得到的真分值，代表測驗所要測量的能力水平或特質(zhì)。其實,真分只是一個理論概念,其操作定義是指經(jīng)過無數(shù)次測量所得到的平均值,即 E(X)=T 那么,真分?jǐn)?shù)理論可以用如下的數(shù)學(xué)模型表示: X = T + e (X為實得分?jǐn)?shù)值,T是假設(shè)的真分值,e是測量誤差.其中由無關(guān)變量引起的,但又是穩(wěn)定的系統(tǒng)誤差并不引起分?jǐn)?shù)的改變,因而可以包含在真分值中) 在一個團(tuán)隊中,由于每個人的誤差是隨機(jī)的,而且方向不同,所以,從理論上講,只要團(tuán)隊足夠大,誤差便會相互抵消, E(e)=o 而在實際運(yùn)用時,一般需要樣本滿足是大樣本這個前提條件,因此,一個團(tuán)隊

6、的平均分值就等于該團(tuán)隊中所有被實得分?jǐn)?shù)的平均值,即 實得分?jǐn)?shù)的變異數(shù)=真分的變異數(shù)+誤差變異數(shù) 其中真分變異數(shù)還可以分為兩部分:與測量目的有關(guān)的變異數(shù)和與測量目的無關(guān)的變異數(shù)。前者是由所要測量的變量所引起的,后者是由其他無關(guān)變量引起的,但又是穩(wěn)定的。,四、360度績效考評的主要內(nèi)容,1上級考評 上級是被考評者的直接上級，通常也是績效考評中最主要的考評者。這是最常用的方法，也是傳統(tǒng)績效考評制度的核心。 上級考評的優(yōu)勢在于： (1)考評可與加薪、獎懲和晉升相結(jié)合。 (2)有機(jī)會與下級進(jìn)行更好地溝通了解下級的需求和想法，發(fā)現(xiàn)下級的潛力。 上級考評的劣勢在于： (l)上級掌握著獎懲權(quán)，考評時下級往往有

7、威脅感，心理負(fù)擔(dān)負(fù)較大。 (2)上級的考評常常淪為說教，造成單向溝通。 (3)上級可能缺乏考評的培訓(xùn)和技能。 (4)上級可能有偏見，不能保證考評的公正性，這樣會挫傷下級的積極性。,2同級考評 同級考評的優(yōu)勢在于： (1)可以全面、真實，反映被考評者的日常工作狀態(tài)。 (2) 同事間的合理比較、公平競爭可以提高整體績效。 (3)若合作形式是項目小組，同事考評評對揭露問題，鞭策落后起著積極作用。 同級考評的劣勢在于： (1)同級考評時，有時出現(xiàn)通過“輪流坐莊”獲得獎懲的不負(fù)責(zé)任的行為。 (2)同事之間容易產(chǎn)生“朋友關(guān)系”或產(chǎn)生非正式組織，使考評結(jié)果脫離實際情況。 (3)同事有時也可能為一些私人恩怨而

8、產(chǎn)生感情偏差，故意對考評者實施報復(fù)，歪曲事實。 (4)在大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)中，競爭式的獎懲制度普遍被采用，同事之間出現(xiàn)的利益之爭也會導(dǎo)致結(jié)果脫離實際情況。,3下級考評 下級考評的優(yōu)勢在于： (1)能夠幫助上級發(fā)展其管理才能。 (2)能夠達(dá)到權(quán)力制衡的目的。 下級考評的劣勢在于： (1)賦予了下級員工以超過他們上級的權(quán)利，會使上級陷入困境，導(dǎo)致管理者更重視員工的滿意程度而不是工作效率。所以必須采用匿名制，而且一次至少有3名員工同時對一名管理者進(jìn)行評價。 (2)員工由于顧慮上級的態(tài)度及反應(yīng)，往往也可能不敢實事求是地表達(dá)意見，不會反映真實情況，怕上級報復(fù)，因此會間接“拍馬屁”，夸大上級的優(yōu)點(diǎn)，隱匿對上級

9、的不滿。 (3)下級對上級的工作，不可能有全盤的了解，因此在考評時往往側(cè)重于個別方面，易產(chǎn)生片面看法。 (4)有些上級并不真正重視下級的意見，即使承諾改正錯誤和不足，也只是口頭說說而已，并沒有真正付諸行動。,4自我考評 自我考評的優(yōu)勢在于： (1)自我考評在諸多考評方式中是最輕松的，對于任何被考評者都不具威脅性，不會令被考評者感到壓力很大。 (2)自我考評能使員工在考評過程中有一種參與感，促使他們思考向哪一方面發(fā)展，以及如何發(fā)展。 (3)有利于員工明確自己的長處和短處，加強(qiáng)自我開發(fā)。 (4)能夠在考評中不斷總結(jié)經(jīng)驗，從而改進(jìn)工作方法。 (5)白我考評的結(jié)果往往較具有建設(shè)性，工作績效更可能得到改

10、善。 自我考評的劣勢在于： (1)把自己的績效估計過高，與上級或同事作出的評價差距很大。 (2)當(dāng)考評結(jié)果用于行政管理時，自我考評會受到系統(tǒng)化的誤差。 (3)與其對加薪、晉升等方面作評判標(biāo)淮，自我考評更適用于協(xié)助員工自我改善績效。,5客戶考評 客戶考評的優(yōu)勢在于： (1)客戶考評使公司重視企業(yè)在公眾心目中的形象，這一形象通過每一個員工反映出來。 (2)客戶是企業(yè)的外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機(jī)制左右，因此考評會具有真實性和公正性，考評結(jié)果較為客觀公正。 (3)客戶考評使每一位被考評者都強(qiáng)化了要以消費(fèi)者滿意度為導(dǎo)向的觀念。 客戶考評的弊端在于： (1)具體操作具有一定難度。 (2)比較費(fèi)時費(fèi)力。

11、(3)客戶考評成本較高。 (4) 只適用于評價企業(yè)內(nèi)與客戶接觸較密切的員工，如銷售人員，守候服務(wù)人員等等。,五、360度考評指標(biāo)體系的選擇,特質(zhì)考評指標(biāo)體系（Trait Scales） 強(qiáng)制選擇指標(biāo)體系（Forced-Choice Rating Scales） 行為刻度指標(biāo)體系（Behavior ally Anchored Rating Scales，縮寫為BARS） 行為觀察指標(biāo)體系（Behavioral Observation Scales，縮寫為BOS）,1.直接主管作為考評主體所適用的考評指標(biāo)體系特質(zhì)考評指標(biāo)體系 2. 同級人員作為考評主體所適用的考評指標(biāo)體系行為刻度指標(biāo)體系 3.下屬

12、人員作為考評主體所適用的考評指標(biāo)體系行為刻度指標(biāo)體系或行為觀察指標(biāo)體系 4. 員工本人作為考評主體所適用的考評指標(biāo)體系 行為刻度指標(biāo)體系和行為觀察指標(biāo)體系 5. 顧客作為考評主何等所適用的考評指標(biāo)體系行為刻度指標(biāo)體系,六、實施360度績效考評的步驟,界定目標(biāo)(Define Objective) 發(fā)展職能標(biāo)準(zhǔn)及主要行為(Develop Competency/Dimensions) 根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展問卷(Develop Questionnaire) 選定被評估人及評估人(Select Targets and Raters) 宣導(dǎo)及教育(Communication and Training) 測試(

13、Pilot Test) 執(zhí)行考評(Conduct Evaluation) 資料計算及報告發(fā)展(Score and Create Report) 提供反饋及開發(fā)行動計劃(Provide Feedback and Develop Action Plan),七、我國企業(yè)執(zhí)行360度績效評價常見誤區(qū),1. 考評主體角色弱化 2.考評內(nèi)容不對稱 3.考評成本過大 4.受考評環(huán)境影響 5.績效管理跟不上,改進(jìn)措施： 1.通過培訓(xùn)提升全員考評技能 2.根據(jù)先易后難程度逐步推廣360度反饋 3.借助于局域網(wǎng)等高科技手段使員工信息分享 4.結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃，注重績效評估 5.建立企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考評價值觀 6

14、.各考評者根據(jù)其角色定位，對反饋信息應(yīng)有所側(cè)重,為了使績效評估有更廣闊的發(fā)展前景，也為了員工發(fā)展的需要，科羅拉多州丹佛市的強(qiáng)生高級行為技術(shù)（Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology, JJABT）公司已經(jīng)建立了一個新的360度反饋系統(tǒng)。新系統(tǒng)使員工能夠?qū)⒆约旱睦斫馀c上司、同事、下屬和外部客戶的觀點(diǎn)做比較。 公司的管理人員認(rèn)為，貫徹這一系統(tǒng)的關(guān)鍵因素是選擇適當(dāng)?shù)脑u估執(zhí)行人。為了建立起一個評估執(zhí)行人群體，JJABT公司的員工列出與其交往的關(guān)鍵的內(nèi)部和外部客戶，并從中推選出51o名組成評估執(zhí)行人群體。 每個員工的上司仍然對評估負(fù)有最終的責(zé)任，同

15、時還要確保員工所選的評估執(zhí)行者適當(dāng)，這么做可以防止被評估者選擇支持他的客戶或同事以求得到較高的評定等級。 一旦經(jīng)理決定了評估執(zhí)行人人選，評估分類也應(yīng)該做出清晰的定義。由于上司最了解員工個人的工作任務(wù)和目標(biāo)，因此其他各類評估人最好評估他所能夠直接觀察到的員工的工作行為。JJABT公司的360度評估表包括以下各項：,案例討論強(qiáng)生公司的360度評估,員工是否 * 在解決問題、做出決定和滿足客戶需求時具有時間觀念？ *清晰表達(dá)他或她的需求/期望？ *與其他員工共享信息或幫助他人？ *傾聽其他員工的建議？ 為滿足未來需求而制定計劃？ *按計劃執(zhí)行任務(wù)？ 評估人按照1（需要提高）5（非常優(yōu)秀）的評定等級對

16、員工的上述項目進(jìn)行評級。同時，評估人還可以在空白處填寫評語。 員工的上司負(fù)責(zé)對資料進(jìn)行整理并做出最終的績效評定。這一評定代表了不同評估者的意見和上司對員工工作的反饋。特別地，經(jīng)理將得出一個平均分及其在各項的分布。,根據(jù)公司的經(jīng)驗，反饋不能僅僅看其表面價值。比如，當(dāng)評估者給出極端高或極端低的績效評定結(jié)果時，必須要引起高度注意。JJABT公司的經(jīng)理人員認(rèn)為，關(guān)鍵是要找出數(shù)據(jù)的變化趨勢或模式。如果評估者的反饋信息比較模糊或存在問題，那么，經(jīng)理人員可以要求同一個評估者或其他評估者給出附加的反饋信息。經(jīng)理人員在總結(jié)了全部數(shù)據(jù)之后，就可以安排正式的評估面談了。 為了確保公正，評估者可以選擇對他提供的反饋信息公開或匿名。如果評