1、Define 概要,DMAIC Step 定義,Define 概要 Step 1 : Project 選定 Step 2 : Project 定義 Step 3 : Project 承認(rèn),Define,Measure,Analyze,Improve,Control,目 錄,VOC 分析 COPQ 分析 6SIGMA 成果 算出 基準(zhǔn),學(xué)習(xí) 目標(biāo),能夠理解與戰(zhàn)略及目標(biāo)相連的Project選定步驟 能夠決定按照Project目的的推進(jìn)方法論 能夠記述Project的推進(jìn)背景及問(wèn)題/目標(biāo) 能夠設(shè)定Project的推進(jìn)范圍 能夠算出Project的期待效果 組成有效的Team及能夠制定推進(jìn)日程 制定P

2、roject實(shí)行計(jì)劃后登錄 理解Project承認(rèn)步驟, 并取得承認(rèn),學(xué)習(xí)結(jié)束后,Define 階段 Road Map,Project范圍設(shè)定,Project效果確認(rèn),問(wèn)題/目標(biāo) 記述,Step 2:Project 定義,Project Team構(gòu)成,管理SYSTEM登錄,Step 3:Project 承認(rèn),Project 承認(rèn),潛在Project發(fā)掘,Project方法決定,Project確定/登錄,潛在Project選定,Step 1:Project 選定,Big Y導(dǎo)出,Project實(shí)行計(jì)劃制定,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,管理SYST

3、EM登錄,Define 階段 Activities,輸 出 物,工 具,Project選定 Matrix, Project成果基準(zhǔn), Project管理SYSTEM(Sigma Park),Project選定,Project 定義,Project 承認(rèn),Big Y 導(dǎo)出 - VOB,VOC,COPQ分析 - Big Y 導(dǎo)出 潛在Project發(fā)掘 - 潛在單位Project發(fā)掘 潛在Project選定 優(yōu)先順序化 選定 Matrix Project方法決定 Project區(qū)分 方法論決定 確定登錄 - 確定 步驟 - 管理 Flow,概 要,階 段,問(wèn)題和目標(biāo)記述 問(wèn)題 記述 目標(biāo) 記述 P

4、roject 范圍設(shè)定 MGP SIPOC Project Team 決定 Team 構(gòu)成 制定日程 Project 效果確認(rèn) 期待效果確認(rèn) (財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)),Project 實(shí)行計(jì)劃書(shū) 制定 Project實(shí)行計(jì)劃書(shū)制定 危險(xiǎn)管理 管理 SYSTEM登錄 Sigma Park 登錄 Project承認(rèn) CHAMPION 承認(rèn) 承認(rèn)時(shí)檢討事項(xiàng),Project 實(shí)行計(jì)劃書(shū),Step 1 : Project 選定,學(xué)習(xí) 目標(biāo) 能夠理解與戰(zhàn)略及目標(biāo)相關(guān)的Project選定步驟 能夠決定依據(jù)Project目的的推進(jìn)方法論,定 義 . 選定與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)的正確的6SIGMA Project,Step 1

5、 : Project 選定,Project 選定,Project 定義,Project 承認(rèn),VOC分析 VOB分析 COPQ分析 Big Y 選定,優(yōu)先 順序化 選定 Matrix,Project 區(qū)分 方法論 決定,確定步驟 管理 Flow,Project 發(fā)掘,Project 選定,Project 方法決定,確定 登錄,Big Y 導(dǎo)出,潛在單位 Project 發(fā)掘,Project 發(fā)掘 Process,計(jì)數(shù)目標(biāo) 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略 COPQ分析書(shū) 顧客調(diào)查結(jié)果 QC DATA等 .,中長(zhǎng)期戰(zhàn)略(VOB:Voice Of Business) 顧客(VOC: Voice Of Customer)

6、 COPQ(Cost of Poor Quality) 組織的主要問(wèn)題點(diǎn) 品質(zhì)改善 Project 等,CTQ : (Critical to Quality),VOC分析,VOB分析,COPQ分析,品質(zhì)/問(wèn)題點(diǎn),CTQ 導(dǎo)出,Big Y 選定 (Small Y),潛在 Project,CTQ 是? 作為產(chǎn)品或Process的重要特性,是指為了滿(mǎn)足顧客及達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 而要實(shí)行的業(yè)務(wù),Project 選定,評(píng)價(jià) 選定 登錄,潛在 Project 導(dǎo)出,通過(guò)VOB 分析的 CTQ導(dǎo)出 通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定, 決定重要Process指標(biāo)及細(xì)分化相應(yīng)的核心 Process, 從而導(dǎo)出待改善的特性,VOB

7、分析,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 明確化,KPI 具體化 戰(zhàn)略 排列,核心 Process 選定,CTQ 導(dǎo)出,經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析 -顧客要求事項(xiàng) -本社的強(qiáng)弱點(diǎn) -競(jìng)爭(zhēng)社分析 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略樹(shù)立,KPI 項(xiàng)目選定 Goal 整理 戰(zhàn)略與KPI排列,核心 Process 選定 核心 Process 具體化,核心 Process 與 KPI 排列,KPI : Key Process Indicator,后發(fā)業(yè)體的低價(jià)功勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)社的水準(zhǔn),短的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期間,品質(zhì)/價(jià)格占競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先位置,低品質(zhì)費(fèi)用,銷(xiāo)售價(jià)降低,穩(wěn)定性產(chǎn)品提供,高功能新產(chǎn)品需要增加,品質(zhì)穩(wěn)定性要求,顧客要求事項(xiàng),低生產(chǎn)效率,R&D 潛在力保留,自社的競(jìng)爭(zhēng)力,經(jīng)營(yíng)

8、 環(huán)境 分析,被分析的 Loss,高功能新產(chǎn)品市場(chǎng)優(yōu)先占領(lǐng),高附加 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期間縮短, 市場(chǎng)對(duì)應(yīng)力強(qiáng)化 原價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力確保,市場(chǎng)品質(zhì)提高 生產(chǎn)性向上 ( B/Neck 工程解除),經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略(計(jì)數(shù) 目標(biāo)),經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的明確化 中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要考慮顧客及競(jìng)爭(zhēng)社水準(zhǔn)等，制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,VOB 分析,KPI的具體化及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的排列 與相應(yīng)事業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的所有KPI的羅列 重要 KPI 選定 KPI 項(xiàng)目中制定目標(biāo)與向后3年間的達(dá)成計(jì)劃,VOB 分析,經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略,核心 Process 選定 核心Process是指創(chuàng)造出越過(guò)功能、部門(mén)的警戒傳達(dá)到外部顧客 的最終產(chǎn)品與Service的一系列活動(dòng) 選定能夠同時(shí)達(dá)成

9、顧客要求事項(xiàng)與事業(yè)戰(zhàn)略的核心Process 為選定核心Process,至少要展開(kāi)到下位24Level,從而充分地具 體化,VOB 分析,通過(guò)VOB 分析的CTQ導(dǎo)出(營(yíng)業(yè)戰(zhàn)略 例),注) 相關(guān)Process : 為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成,記述相關(guān)Process Key metrics : 主要 達(dá)成 指標(biāo)(尺度),VOB 分析,VOC 分析,什么是顧客? 顧客是指由于Project而受影響的所有相關(guān)者, 其由內(nèi)部顧客、外部顧客、 利害關(guān)聯(lián)者等組成,顧客 定義,顧客 細(xì)分化 優(yōu)先順序化,要求 事項(xiàng) 掌握,要求 事項(xiàng) 分析,顧客是誰(shuí)?,顧客 細(xì)分化 顧客 優(yōu)先順序化,收集方法 決定 資料 收集,VOC解

10、釋 KANO分析,通過(guò)VOC分析的 CTQ導(dǎo)出 Project的目的在于滿(mǎn)足顧客, 所以掌握顧客的要求事項(xiàng)后,導(dǎo)出改善 必要的CTQ,VOC 分析,通過(guò)要求事項(xiàng)分析的 CTQ 導(dǎo)出 (例:Marketing) Marketing Team為調(diào)查00產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)力,以30歲主婦1000名為對(duì)象,面談?wù){(diào)查 “本社00產(chǎn)品的滿(mǎn)足度調(diào)查”結(jié)果,按照優(yōu)先順序得出了如下的要求事項(xiàng),顧客問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析例,COPQ = Visual + Hidden,Q-COST = Visual COPQ內(nèi) 失敗, 包括未包含于檢查費(fèi)用與COPQ費(fèi)用的預(yù)防費(fèi)用,COPQ 分析,COPQ的 定義,在完善的品質(zhì)狀態(tài)下,不以支出

11、的費(fèi)用, 在經(jīng)營(yíng)全部Process中找出不合理、不必要、低附加價(jià)值活動(dòng), 用錢(qián)換算的費(fèi)用,通過(guò)COPQ 分析活動(dòng)的 CTQ導(dǎo)出,COPQ 分析,COPQ項(xiàng)目 發(fā)掘,COPQ 算出,COPQ分析,節(jié)減計(jì)劃樹(shù)立 (CTQ),已經(jīng)知道的項(xiàng)目 現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目 不知道的項(xiàng)目,損失計(jì)算,優(yōu)先順序化 Worst COPQ 選定,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)系檢討,Top-Down Method Brain Storming C&E Diagram Process Flow,總資源法 每Unit Cost B/M(Gold Standard),Pareto Pie Chart 比較分析,通過(guò)COPQ 分析的 CTQ 選定 例,C

12、OPQ 分析, 事業(yè)部/Team 單位發(fā)掘Big Y 通過(guò)對(duì)事業(yè)戰(zhàn)略分析,顧客要求或Key Process中分析非附加價(jià)值業(yè)務(wù)費(fèi)用等,而找出能夠取得事業(yè)部/Team單位最大經(jīng)營(yíng)成果的CTQs,并其中6SIGMA方法論的適用最合適的CTQs 定為 Big Y. Big Y的意義 -通過(guò)VOC、 VOB、 COPQ的分析發(fā)掘的CTQs中,適用6SIGMA方法論可能 解決的大型課題 -通過(guò)Big Y設(shè)定預(yù)達(dá)成的成果尺度(Metrics), Drill Down展開(kāi)到下位水準(zhǔn), 發(fā)掘6SIGMA課題,并將Project的推進(jìn)成果運(yùn)用為與經(jīng)營(yíng)成果相連的工具 Small Y的意義 從Big Y進(jìn)一步以Gr

13、oup或部門(mén)為單位被發(fā)掘的重型課題 有必要與Big Y相同地設(shè)定預(yù)達(dá)成的成果尺度,Big Y 導(dǎo)出, Project展開(kāi)步驟(Top-down 展開(kāi)),注) VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement,COPQ 分析 Process 浪費(fèi) 分析,VOC -CCR 分析,VOB-CBR 分析,CTQ 選定 (優(yōu)先順序適用),Lead Time, Delivery SERVICE/ Claim 產(chǎn)品改善,顧客不滿(mǎn)事項(xiàng) 員工要求事項(xiàng) (Speed, Cost, Quality),MBO,GOAL,事業(yè)單位 CTQ,Group

14、單位 CTQ,單位 CTQ,GBM長(zhǎng)/Team長(zhǎng),Group長(zhǎng),推進(jìn) LEADER (BB/GB),注) VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement COPQ : Cost of Poor Quality,VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement CTQ : Critical to Quality,Big Y 導(dǎo)出,潛在單位 Project 為達(dá)成從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)出的 Big Y及Small Y的Team或Group單位目標(biāo), 判斷為有必要的Me

15、ga/BB/GB Project,潛在 Project 發(fā)掘,潛在單位 Project 基準(zhǔn) 是否為慢性問(wèn)題? 急于解決的現(xiàn)案問(wèn)題是由于大部分潛在的慢性問(wèn)題所引起的可視性表現(xiàn),其意義 是比一時(shí)性的問(wèn)題,還是解決根本性的問(wèn)題,從而來(lái)極大化本身效果 是否為影響事業(yè)的大問(wèn)題? 是否為管理可能的規(guī)模? Project必須要詳細(xì)區(qū)分推行,才能夠達(dá)成日程與目標(biāo),當(dāng)規(guī)模大時(shí),用Mega Project進(jìn)行全部管理 測(cè)定與否? 必須明確成果指標(biāo),才能管理及維持 成功與否? 成功的Project其重要性在于適當(dāng)?shù)囊?guī)格與日程、Team員等的資源分配,潛在 Project 發(fā)掘,Project 發(fā)掘方法 以Cham

16、pion(經(jīng)營(yíng)團(tuán)) 為中心,將事業(yè)部/Team單位 Big Ys進(jìn)行Drill Dow展開(kāi)后,發(fā)掘潛在的單位Project 任員及相關(guān)者的推薦 Workshop / Workout Brainstorming,潛在單位Project的推薦 可以由任員、部門(mén)長(zhǎng)、實(shí)務(wù)團(tuán)或BLACK BELT等推薦 任員團(tuán)推薦的Project可能為影響全部組織的Project,如此重要的Project有必要多個(gè)部門(mén)的共同參與 部門(mén)長(zhǎng)可推薦達(dá)成組織目標(biāo)與Vision需要的，并能夠提高部門(mén)能力的Project 實(shí)務(wù)團(tuán)可推薦日常業(yè)務(wù)中能夠滿(mǎn)足顧客要求的，并能夠極大化能力的Project,Workout Meeting 實(shí)

17、施 Workout 準(zhǔn)備 Champion接受6SIGMA T/F 及專(zhuān)家的支援,已被選定的事業(yè)部/Team單位的Big Y為中心,為達(dá)成此Big Y,引導(dǎo)出潛在單位的Project 向所有參加者(6-8名程度適當(dāng))提前通報(bào)近日將實(shí)施的Workout 目的及 結(jié)果物 Champion針對(duì)在Workout Meeting 中導(dǎo)出的潛在單位Project, 引導(dǎo)樹(shù)立DATA收集計(jì)劃. Workout 實(shí)施 Workout Meeting 中, 堅(jiān)持Brainstorming 4項(xiàng)原則并實(shí)施 禁止對(duì)意見(jiàn)及問(wèn)題提出的批判或評(píng)價(jià) 為使能夠在自由的氛圍中導(dǎo)出所有問(wèn)題,進(jìn)行相互努力 多多益善 即,將問(wèn)題不看

18、作問(wèn)題 偏向他人的IDEA,作出贊成的態(tài)度,潛在 Project 發(fā)掘,- Brainstorming 方法 Free Wheeling 方式 : 對(duì)話形式(可性的Idea發(fā)掘容易) Round Robin 方式 : Team員輪流地發(fā)掘 Idea . 一次提出一項(xiàng)IDEA . 此番順序未提出IDEA可以通過(guò) Card 方式 : 記錄Idea后,貼在墻上進(jìn)行分類(lèi)的方式 結(jié)果導(dǎo)出 - 為達(dá)成事業(yè)部/Team單位的 Big Y,編制潛在Project LIST - 制作樣式 : Big Y 選定樣式 參照 結(jié)果運(yùn)用 - 由事業(yè)部 6 SIGMA T/F綜合各Team/Group別導(dǎo)出的潛在Proj

19、ect,潛在 Project 發(fā)掘,從Big Y發(fā)掘潛在 Project的例,潛在 Project 發(fā)掘,潛在Project的優(yōu)先順序化 對(duì)發(fā)掘的Project考慮到如下事項(xiàng),賦與優(yōu)先順序后進(jìn)行推進(jìn) 優(yōu)先順序賦與基準(zhǔn)(例) 潛在影響度 緊急性 機(jī)會(huì)損失 危險(xiǎn)性 對(duì)變化的抵抗等 優(yōu)先順序 Tool : 利用選定 MATRIX 項(xiàng) 目 : 詳細(xì)的項(xiàng)目選定根據(jù)事業(yè)的特性與Process/產(chǎn)品會(huì)發(fā)生優(yōu)先順序項(xiàng)目的變更,并且按照其業(yè)務(wù)特性可進(jìn)行追加. 加重值 : 按照重要度賦予15分加重值,潛在 Project 選定,選定 MATRIX 制作要領(lǐng) 對(duì)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)的合議 對(duì)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)的加重值賦予 1. Team

20、員各自對(duì)各評(píng)價(jià)基準(zhǔn),按總分100分賦予分?jǐn)?shù) 2. 對(duì)各評(píng)價(jià)基準(zhǔn)別賦予的分?jǐn)?shù)計(jì)算平均 3. 檢討及合議分?jǐn)?shù) MATRIX 制定 按課題別對(duì)各評(píng)價(jià)基準(zhǔn)配分 1. Team員各自按課題別對(duì)各基準(zhǔn)從05分進(jìn)行配分 2. 按課題別對(duì)各基準(zhǔn)計(jì)算平均 檢討及合議分?jǐn)?shù) 決定優(yōu)先順序,潛在 Project 選定, 選定 MATRIX 的例,潛在 單位 Project,潛在 影響,緊急性,危險(xiǎn)性,變化抵抗,投資金額,所需時(shí)間,計(jì),很大(少) : 5 大(少) : 4 普通 : 3 少(大) : 2 很少(大) : 1,1 以使用方法改善,降低制造直接經(jīng)費(fèi),2. 00工 零件不良改善,3. SMT 設(shè)備稼動(dòng)效率 向

21、上,Rank,30,20,20,10,10,10,100,3/90,2/40,3/60,2/20,5/50,2/20,280,4/120,3/60,3/60,2/20,4/40,4/40,340,5/150,4/80,5/100,3/30,3/30,4/30,430,3,2,1,潛在 Project 選定,4. 00 MODEL 噪音品質(zhì) 改善,2/60,3/60,4/80,1/10,2/20,1/10,240,5,5. 為檢出力向上,建立 檢查SYSTEM,3/90,3/60,4/80,1/10,2/20,1/10,270,4,好的 6SIGMA 課題是? 必須要有根據(jù)定義目標(biāo)的明確范圍 如

22、果太大,便很難推進(jìn) 必須為組織的重要 Issue 事項(xiàng) 如果不是Issue事項(xiàng),就很難得到支援. 必須為顧客能夠進(jìn)行反應(yīng)的事項(xiàng) 必須要抓顧客癢癢的部分. 為混合性的效果創(chuàng)出,必須與其他Project共同展開(kāi) 將焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)到非部分改善的全部改善. 焦點(diǎn)必須為非Process內(nèi)的改善,而是Process之間的改善. 必須要以我所屬的組織的力量顯示其改善 如果他部分不協(xié)助時(shí),便很難改善. 需要他部分的幫助時(shí),事前要形成充分的氛圍. BB必須要與日常業(yè)務(wù)有聯(lián)系 追加業(yè)務(wù)很難進(jìn)行.,潛在 Project 選定,在于Project選定 經(jīng)常范的錯(cuò)誤 Project的資源不足時(shí), 與其他Project有重復(fù)時(shí)

23、, 喪失Project推進(jìn)動(dòng)機(jī)時(shí), 容易的原因、容易的解決對(duì)策接近時(shí),而未接近根本原因及解決對(duì)策 為避免錯(cuò)誤 事前確認(rèn)資源,并接受相關(guān)權(quán)限的委任 事前調(diào)查 Sigma Park后,調(diào)整方向 設(shè)定周期性的檢討周期,并制定意識(shí)疏通計(jì)劃,潛在 Project 選定,Project 方法 決定,Project方法 決定 Flow,單位 Project 選定,6SIGMA Project ?,Process/產(chǎn)品 (Redesign),Process/產(chǎn)品 (Improvement),即 改善 or 其他技法 (Quick Fix),DMADV,DMAIC,Just Do it,Yes,No,Proje

24、ct 方法 決定,Six Sigma Project 區(qū)分 例,Project 方法 決定,方法論區(qū)分基準(zhǔn),Spec,Spec,Project 確定 / List 登錄,Process別活動(dòng)內(nèi)容,Project 確定 / List 登錄,Step 2 : Project 定義,學(xué)習(xí) 目標(biāo) 能夠記述Project的推進(jìn)背景及問(wèn)題/目標(biāo) 能夠設(shè)定Project的推進(jìn)范圍 組成有效的Team,并能夠制定推進(jìn)日程 能夠算出Project的期待效果,定 義 . 設(shè)定目標(biāo)與范圍,掌握期待效果,Step 2 : Project 定義,問(wèn)題記述 目標(biāo)記述,Project 范圍設(shè)定,Project Team 組

25、成,Project效果掌握,問(wèn)題 記述 目標(biāo) 記述,MGP SIPOC,Team 組成 日程 建立,期待效果掌握 (財(cái)務(wù),非財(cái)務(wù)),Project 選定,Project 定義,Project 承認(rèn),Project 定義,為成功地運(yùn)行Project需要的檢討事項(xiàng) 什么是問(wèn)題? 需要多少改善? 需要改善哪里? 和誰(shuí)一起改善更有效? 改善到何時(shí)為止? 若改善,會(huì)發(fā)生何種效果? 相關(guān)部門(mén)或人力的后援是否充分? Project 定義 為有效運(yùn)行Champion賦予的Project及效果的極大化,詳細(xì)地檢討、確定Project進(jìn)行必要的事項(xiàng),問(wèn)題 記述,為運(yùn)行Project的基本必要事項(xiàng)是?, 什么是問(wèn)題

26、? 何時(shí)或何種條件下發(fā)生問(wèn)題? 問(wèn)題發(fā)生點(diǎn)在哪里? 何種程度的問(wèn)題? 問(wèn)題的影響是什么?,問(wèn)題記述的4個(gè)重要要素,1. 記述關(guān)心、問(wèn)題或機(jī)會(huì), 并且要記述非推測(cè)或假設(shè)的、已被公開(kāi)的、能夠檢 證的、測(cè)定可能的事實(shí) 2. 需要記述能夠顯示問(wèn)題重要性的一種以上的尺度,并且要有對(duì)何時(shí)、在哪里發(fā)生/發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的相關(guān)調(diào)查 3. 它們必須要與Project有關(guān)系 4. 敘述問(wèn)題的影響、結(jié)果或由于問(wèn)題所造成的危險(xiǎn),問(wèn)題 記述,有效的問(wèn)題記述 例 : 當(dāng)社的 SMT工程設(shè)備效率與競(jìng)爭(zhēng)社對(duì)比達(dá)到 80%水準(zhǔn). 記述內(nèi)容檢討,具體地(Specific) 明確表達(dá)了特定Process 與問(wèn)題是什么,測(cè)定 可能(Meas

27、urable) 稼動(dòng)效率以日為單位可被 測(cè)定,管理可能(Manageable) 問(wèn)題局限于效率類(lèi)型,觀測(cè) 可能(Observable) 問(wèn)題的證據(jù)資料,可以從內(nèi)容報(bào)告書(shū)或顧客中取得,問(wèn)題 記述, 有效的問(wèn)題記述 對(duì)原因不做暗示 如果暗示原因的話,會(huì)有礙于Team發(fā)現(xiàn)真正的原因 不責(zé)難,即不記述誰(shuí)的過(guò)錯(cuò) 問(wèn)題記述中,若責(zé)難誰(shuí)的話,大部分情況下,會(huì)引起防御行動(dòng),這樣會(huì)減弱客觀 地收集DATA及Team的分析能力. 對(duì)解決對(duì)策不做提示. 可能是錯(cuò)誤的解決對(duì)策,又可能誤導(dǎo)Project Team.,問(wèn)題 記述, 錯(cuò)的問(wèn)題記述 問(wèn)題 記述 例 當(dāng)社的替換部品裝船時(shí)間比競(jìng)爭(zhēng)社平均長(zhǎng)10天,應(yīng)消除替換部品裝

28、船前的 文件作成延遲問(wèn)題 記述內(nèi)容檢討 雖然記述了發(fā)生原因可能為文件作成延遲,但如果收集DATA進(jìn)行分析的話, 很有可能會(huì)糾出其他主要原因 原因的提示 查出問(wèn)題的原因是Project Team的任務(wù) 對(duì)問(wèn)題原因的成見(jiàn)會(huì)是不完全或不正確的,問(wèn)題 記述,錯(cuò)的問(wèn)題記述 問(wèn)題記述例 當(dāng)社的替換部品裝船時(shí)間比競(jìng)爭(zhēng)社長(zhǎng)平均10天,為Process的迅速化需要設(shè)置 裝船SYSTEM 記述內(nèi)容檢討 這個(gè)記述書(shū)包含不管實(shí)際耽擱的原因是什么, 只要是電算化裝船 SYSTEM就能解決問(wèn)題的錯(cuò)誤的想法。 解決對(duì)策的提示 在不知道原因的情況下，找解決對(duì)策是不可能的。 不分析原因就想解決問(wèn)題，最終會(huì)失敗。,問(wèn)題 記述,錯(cuò)

29、的問(wèn)題記述 問(wèn)題 記述 例 為了縮短替換部品裝船時(shí)間，裝船擔(dān)當(dāng)部門(mén)有必要改善業(yè)務(wù)順序。 記述內(nèi)容檢討 意味著裝船擔(dān)當(dāng)部門(mén)在這問(wèn)題上有責(zé)任。 責(zé)難 為了徹底解決問(wèn)題，需要許多部門(mén)的積極參與 責(zé)難會(huì)減弱參加解決問(wèn)題的個(gè)人意志 甚至如果不能真正掌握問(wèn)題的原因的話,責(zé)任會(huì)無(wú)緣無(wú)故地轉(zhuǎn)加到 毫無(wú)相關(guān)的人身上。,問(wèn)題 記述,請(qǐng)檢討并評(píng)價(jià)下列問(wèn)題記述 最近調(diào)查中發(fā)現(xiàn)35%以上的顧客對(duì)我們的SERVICE表示了很多或多少不滿(mǎn) 生產(chǎn)太多的不良PUMP. 由于貸款申請(qǐng)的失誤,目前正在接受每周平均24件的不滿(mǎn)投訴 部門(mén)內(nèi)的意識(shí)流通不流暢,Project的最終成果? 通過(guò)Project預(yù)達(dá)成的是什么? 通過(guò)Proje

30、ct所期待的成果水準(zhǔn)是什么程度 ? 目標(biāo)達(dá)成需要的時(shí)間是什么程度? 目標(biāo)是? 必須具體及明確(Specific) 必須測(cè)定可能(Measurable) 必須是功擊性的,并且要達(dá)成可能(Aggressive and Achievable) 必須與事業(yè)計(jì)劃有關(guān)聯(lián)性(Relevant to the business plan) 必須在規(guī)定時(shí)間形成(Time bound) 目標(biāo)記述是? 必須客觀地記述 用數(shù)值表現(xiàn) 必須記述顧客觀點(diǎn) 用顧客觀點(diǎn)的指標(biāo)表現(xiàn),目標(biāo) 記述,目標(biāo)設(shè)定的一般 Guide Line 檢討選定時(shí)設(shè)定的目標(biāo)水準(zhǔn),并確定可能達(dá)成的目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)定例 SMT 設(shè)備稼動(dòng)效率 30% 向上 半導(dǎo)

31、體 00工程的收率 3%改善 00工程的生產(chǎn)性 20%向上 等. 目標(biāo)水準(zhǔn)不明確時(shí), 一般 Guide Line 現(xiàn)在缺陷水準(zhǔn)為3SIGMA未滿(mǎn)時(shí),指標(biāo)的 90% 水準(zhǔn)改善 例) 當(dāng)工程不良為 20%時(shí),目標(biāo)約向2%水準(zhǔn)(90%減少) - 現(xiàn)在缺陷水準(zhǔn)為3SIGMA以上時(shí),指標(biāo)的 90% 水準(zhǔn)改善 例) 當(dāng)工程不良為 2%時(shí),目標(biāo)約向1%水準(zhǔn)(50%減少) 在Measure階段Project運(yùn)行中管理可能的Process內(nèi),將Project Ys 細(xì)分化及設(shè)定,目標(biāo) 記述,問(wèn)題 / 目標(biāo)記述 例 問(wèn)題 : (Project = SMT 設(shè)備稼動(dòng)效率 30% 向上) SMT工程生產(chǎn)的產(chǎn)品發(fā)生了5

32、%的不良,所以造成Rework作業(yè),并且由于Rework效率下降及再作業(yè)所造成的Loss,相應(yīng)的稼動(dòng)率也有所下降 目標(biāo) 記述 Case 1. 將產(chǎn)品的工程不良減少至2%以?xún)?nèi) 焦點(diǎn)放在為減少不良的方法上,并且要同時(shí)考慮對(duì)投入資源的部分 Case 2. 將Rework作業(yè)效率增加50% 焦點(diǎn)放在為修理不良品的方法改善上 Case 3. 將設(shè)備稼動(dòng)率提高30% 有必要正確分析對(duì)工程內(nèi)稼動(dòng)效率的影響及現(xiàn)象,目標(biāo) 記述,下列目標(biāo)記述中包含有問(wèn)題與目標(biāo),請(qǐng)判斷是否有效 追加部品向顧客裝船所需時(shí)間太長(zhǎng), 縮短部品傳遞到顧客的時(shí)間。 每年支付$130萬(wàn)由于申請(qǐng)錯(cuò)誤而發(fā)生貸款回收延遲的利息費(fèi)用, 減少申請(qǐng) 錯(cuò)誤

33、而引起的未收款額。 需要計(jì)劃Project完成，需要準(zhǔn)確的跟蹤作業(yè)完成程度的電算System， 年 末前購(gòu)買(mǎi)及安裝這種System。 在計(jì)算臺(tái)客戶(hù)Checkout時(shí)，沒(méi)有及時(shí)通報(bào)客室管理, 為了減少客室整理所 需的時(shí)間，改善前臺(tái)和客室管理之間的Communication,實(shí) 習(xí),目標(biāo) 記述,Project 范圍 設(shè)定 : 為取得Project的成果,需要明確設(shè)定重點(diǎn)改善Project后,集中Team的資源,Project 范圍 設(shè)定,Project 范圍設(shè)定 Tool MGP ( Multi Generation Plan ),最佳 Process Map (SIPOC),Project 范圍

34、 設(shè)定 基準(zhǔn),具有事業(yè)相關(guān)的明確目的. 設(shè)在Team的權(quán)限內(nèi),并能夠利用必要的外部資源 具有利用可能的DATA,并且對(duì)顧客的影響大 易于計(jì)算成果. 4個(gè)月以?xún)?nèi)可以結(jié)束Project.,追加有不能幫助Team員的業(yè)務(wù) Project的范圍太廣. (例 : 世界的饑餓問(wèn)題) 對(duì)顧客與功能的影響很少 找出改善方案所需時(shí)間太長(zhǎng) 無(wú)投資者的資源,好的 Project 范圍,如果要提高成功可能性， 必須明確以Team的資源集中要進(jìn)行改善的Project范圍,錯(cuò)的 Project 范圍,Project 范圍 設(shè)定, (如果有) Team會(huì)在何種制約條件下 實(shí)施作業(yè)? 是否有脫離Team的影響或可用資源 范圍

35、的環(huán)境? 是否有此Project中不能涉及的問(wèn)題 側(cè)面? 向Team員給予多少能夠運(yùn)行Project 的時(shí)間? 在運(yùn)行PROJET期間,Team員們的正規(guī) 業(yè)務(wù)如何得到處理?,確認(rèn)Project 范圍時(shí)的考慮事項(xiàng),Team應(yīng)將焦點(diǎn)放在何種產(chǎn)品/Process上? 是否有能夠?qū)?zhǔn)焦點(diǎn)的顧客、辦公室、位置、工廠、產(chǎn)品的特定部分? 需要開(kāi)發(fā)/改善的Process的警戒是什么? 始發(fā)點(diǎn)/終點(diǎn)是? Team利用可能的資源是什么? (如果有) Team領(lǐng)域外的事情是什么?,Project 范圍 設(shè)定,Multi Generation Plan(MGP)是?,世代別區(qū)分Project后,設(shè)定中長(zhǎng)期計(jì)劃 多世

36、代計(jì)劃則經(jīng)過(guò)多年時(shí)間包含如下事項(xiàng). - 產(chǎn)品、SERVICE及Process的長(zhǎng)期 VISION - 列出朝向其VISION的各自的世代. - 預(yù)提高技術(shù)與基本支架的計(jì)劃 第一世代記述完后,深刻定義第一世代Project內(nèi)包含什么,此時(shí) In-Out Chart會(huì)有助于作業(yè)的進(jìn)行,MGP,制定方法,MGP,MGP 例 : 納期約定最佳設(shè)計(jì)1,資材業(yè)體生產(chǎn)直到顧客 用Supply Chain Management 建立 e-Business 選別顧客 最佳的 SERVICE 通訊銷(xiāo)售、會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售管理改善 提供公司與顧客間的信息 通過(guò)電算生產(chǎn)確認(rèn)可能,ERP APS(ERP) CRM,e-Busi

37、ness(SCM)建立 (供應(yīng)商社內(nèi)顧客(CRM),3 世代,核心內(nèi)資材管理體系不足 管理對(duì)象業(yè)體選定 SEC 供應(yīng)商間 Process 建立 供應(yīng)商ERP 引進(jìn) & 建立支援 Collaboration Tool檢討及選定 N/W 供應(yīng)商之間的聯(lián)系 供應(yīng)商 Collaboration體制建立,銷(xiāo)售變化 對(duì)應(yīng)不足 及時(shí)對(duì)應(yīng)銷(xiāo)售變動(dòng) 抑制不必要在庫(kù)發(fā)生 計(jì)劃中所有問(wèn)題 MTR 正確的納期約定 銷(xiāo)售變動(dòng)同期對(duì)應(yīng) Kit在庫(kù)/Simulation開(kāi)發(fā),INFRA,Collaboration(CSP) ERP APS(ERP),APS(ERP),IMAGE,VISION,區(qū) 分,e-Procureme

38、nt建立 (供應(yīng)商社內(nèi)),APS建立 (社內(nèi)),2 世代,1 世代,CSP :Collaborative Supply Planning CRM :Customer Relationship Management,現(xiàn)在 改善范圍,MGP,SIPOC,最佳 Process Map(SIPOC) 最佳Process Map是將Process最重要的45階段按照進(jìn)行順序作出表示 最佳Process Map可作為向后制定詳細(xì)Process Map時(shí)的基礎(chǔ)資料 有助于Project實(shí)行計(jì)劃書(shū)的完成 最佳Process Map制定的優(yōu)點(diǎn) 將復(fù)雜的Process,變換成簡(jiǎn)單及視覺(jué)化的結(jié)構(gòu) Team能夠看到全

39、部Process,并能維持活動(dòng)的焦點(diǎn) 證明對(duì)Project范圍的妥當(dāng)性 掌握Team的影響或是否有脫離可用資源范圍的環(huán)境 幫助公司內(nèi)、外部人們能夠易于理解Process,測(cè)定,P,S,I,O,C,工程圖,供給者,輸入,Process,輸出,內(nèi)部顧客或 外部顧客,測(cè)定,SIPOC,SIPOC,最佳Process Map作成步驟,SIPOC,對(duì)象Process定義,顧客的 CTQ定義,顧客 Needs 輸出 確認(rèn),主要 Process 確認(rèn),明確標(biāo)記重要的輸入,提供輸入的供給者規(guī)明,Process Map的妥當(dāng)性檢證,定義顧客的 CTQs 及與其相對(duì)應(yīng)的規(guī)格,規(guī)明顧客的CTQ與對(duì)應(yīng)的輸出 (VOC

40、 技法使用) 當(dāng)為輸出時(shí),使用名詞 (例. Sales Call, 提案等) 當(dāng)為CTQ時(shí),使用形容詞(例. 及時(shí)的, 能知道的等),利用BRAINSTORMING及魚(yú)刺圖方法 將全體Process分為 57階段,重要的輸入,規(guī)明供給者,不是非異常的Process,而是否如實(shí)反映現(xiàn)在實(shí)行中的Process,Process NAME決定 : 境界 (終階段與始階段)決定 始階段: 從供給者處接受輸入的第一始點(diǎn) 終階段: 向顧客移交產(chǎn)品的終點(diǎn).,S,I,P,O,C,生產(chǎn)管理 PCB業(yè)體 Solder業(yè)體 部品 業(yè)體 作業(yè) Tool,生產(chǎn)計(jì)劃 PCB Cream Solder Chip 部品 作業(yè)

41、時(shí)間,設(shè)備稼動(dòng)率,客戶(hù)(海外),入庫(kù),印刷,實(shí)裝(Mount),Reflow,TFT-LCD 產(chǎn)品裝船Process 再設(shè)計(jì) SIPOC 例,SIPOC,檢查,Rework,為了運(yùn)行Project而極大化經(jīng)營(yíng)成果,必須由能夠解決Project的重要要素的人力實(shí)施Team活動(dòng) Team 構(gòu)成要素 Champion : 為效果的極大化,支援Team構(gòu)成及擔(dān)任必要業(yè)務(wù)的優(yōu)先 順序的任員或Group長(zhǎng) Team Leader : 有效利用6SIGMA方法論的Leader(BB) Team 員 : Process的主要參加者(BB / GB) 具備專(zhuān)門(mén)知識(shí)的主題別專(zhuān)家 指導(dǎo)者 : 指導(dǎo)進(jìn)行必要的方法論的

42、 FBB 或 MBB Team 活動(dòng)的重要要素 Team員的功能 / 權(quán)限 / 責(zé)任的明確化 Team員間的差異點(diǎn) (Synergy效果) Team員由 Cross Functional Team(CFT)構(gòu)成 Team為分辨真假的鑰匙,根據(jù)Team員差異會(huì)發(fā)生Synergy效果 在會(huì)議中,如果2人持有相同觀點(diǎn)的話,其中一人的存在是不必要的 Team員間的理解與協(xié)助,Project Team 構(gòu)成,Team 構(gòu)成 步驟,Project Team 構(gòu)成,問(wèn)題在哪里發(fā)生,并且由其造成的影響如何? 原因在哪里發(fā)生? 具備能夠掌握根本原因的特別信息與技術(shù)及知識(shí)的人是誰(shuí)? 在于適用解決對(duì)策,組織內(nèi)的哪一

43、部門(mén)能夠給予幫助?,相關(guān)組織 掌握,問(wèn)題點(diǎn) 共有,Team 評(píng)價(jià),由于待解決的問(wèn)題而受最大影響的組織內(nèi)各部門(mén)必須具備向PROJET Team給予 說(shuō)明的機(jī)會(huì),Team員及 Team的資格要件 必須對(duì)問(wèn)題直接,并且必須保留個(gè)人的信息與經(jīng)驗(yàn) 必須能夠割舍召開(kāi)Project Team會(huì)議與實(shí)行所賦與的業(yè)務(wù)的時(shí)間 必須正確掌握與問(wèn)題相關(guān)的全部Process的細(xì)微部分 必須掌握各Process間的相互關(guān)聯(lián)性 必須具備能夠與相關(guān)部門(mén)有效進(jìn)行業(yè)務(wù)的能力 (必須要由符合業(yè)務(wù)的并具備權(quán)限與責(zé)任的成員組成),自豪高效率的Team的特性,Project Team 構(gòu)成,Project 范圍 Project利害關(guān)系者

44、,Sponsor SIPOC 要求事項(xiàng) (顧客、公司、受影響的職員) 顧客要求事項(xiàng)的Process用語(yǔ)化,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Data 收集項(xiàng)目、方法 何種測(cè)定為核心? Process內(nèi)主要缺陷范圍是? 利害關(guān)系者委任水準(zhǔn)及戰(zhàn)略性影響程度,Process Map(實(shí)際) 為了分析而被使用的方法是? Vital Few Xs & 散布的根源是? 抵抗的源泉在哪里,并且如何能夠一起克服?,為判斷潛在解決對(duì)策的基準(zhǔn)是? 如何說(shuō)服解決對(duì)策實(shí)行相關(guān)的利害關(guān)系者、承認(rèn)者、購(gòu)買(mǎi)者等? 最好的實(shí)行方案是什么,并且文化性Issue該如何處理?,將所學(xué)的如

45、何體制化及傳達(dá)? 維持已經(jīng)取得的利益的方案是? 在新的Process中需要文書(shū)化的是什么,并應(yīng)該如何做? 為制度化改善而要替換的SYSTEM是?,Team 活動(dòng)時(shí)共有事項(xiàng),Project Team 構(gòu)成,Project計(jì)劃 / 詳細(xì)日程表,日程表有助于提供緊迫感與成就感,并且能夠按期接受相應(yīng)結(jié)果 各階段結(jié)束前,必須規(guī)定1次以上與CHAMPION間的協(xié)議及報(bào)告日,計(jì)劃 編制 功擊性日程(為使不放過(guò)機(jī)會(huì)) 要現(xiàn)實(shí) (為使不拿出臨時(shí)方便的解答) 文書(shū)化 (Project Team員及Team員,CHAMPION及與部門(mén)長(zhǎng)共有) 定期的 UP GRADE 詳細(xì)日程表 Project計(jì)劃的階段別連接點(diǎn)

46、Project推進(jìn)時(shí)能夠了解進(jìn)行狀況的履程表 階段別開(kāi)始日與結(jié)束日,Project 日程制定, 周期性檢討計(jì)劃書(shū),問(wèn)題點(diǎn)/障礙要因解決(案) Project進(jìn)行內(nèi)容檢討 預(yù)算 檢討 Project進(jìn)行內(nèi)容檢討 障礙事項(xiàng) 解決支援 Project 日程管理 議事流通計(jì)劃 危險(xiǎn)管理及對(duì)案 量產(chǎn)變更 (Transition) 品質(zhì) DATA Review,每日 BB/部門(mén)長(zhǎng) 每周 Champion 1次/月 事業(yè)部長(zhǎng) - 經(jīng)營(yíng)革新Team,When (何 時(shí)),Who (誰(shuí)),Objective (目 的),為有效推進(jìn)Project,作成定期 Review Plan.,Project Review

47、Plan (事例),Project 日程制定,選定的Project必須測(cè)定可能地指標(biāo)化,從而要作用于經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并且在 Project結(jié)束始點(diǎn)能夠與已經(jīng)改善的進(jìn)行比較測(cè)定 檢討改善Project Team的相關(guān)范圍與Project運(yùn)行的妥當(dāng)性. - 此Project運(yùn)行后取得的成果是什么? 何種重要尺度被改善,并且改善到何種程度? - 為什么現(xiàn)在運(yùn)行此Project是重要的? - 如果不運(yùn)行此Project時(shí),出現(xiàn)的結(jié)果是什么? - 此Project是否符合為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的目的? 財(cái)務(wù)成果必須從經(jīng)營(yíng)支援管理?yè)?dān)當(dāng)處出現(xiàn). 只財(cái)務(wù)成果計(jì)算公式接受6SIGMA FEA的支援后進(jìn)行整理.,Proje

48、ct 效果確認(rèn),FEA: Financial Effects Analysis,FEA 制度 FEA制度是指,為使全體員工認(rèn)證6SIGMA 活動(dòng)的效果,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定與Manual, 對(duì)從Project選定至評(píng)價(jià)及事后管理為止, 進(jìn)行客觀檢證及評(píng)價(jià)的 制度 為有效的支援而養(yǎng)成的專(zhuān)家稱(chēng)之為FEA FEA認(rèn)證的財(cái)務(wù)成果,必須為使經(jīng)營(yíng)團(tuán)得到認(rèn)證,而正確地實(shí)施責(zé)任評(píng)價(jià) FEA 功能 活動(dòng)支援 : 成果 測(cè)定 基準(zhǔn) 提供 成果評(píng)價(jià) : 對(duì)Project效果的審核承認(rèn) 成果維持及 Audit : 實(shí)現(xiàn)性與目標(biāo)/實(shí)績(jī)管理及定期檢查 6SIGMA成果算定基準(zhǔn)完善及Manual作成業(yè)務(wù)實(shí)行,Project 效

49、果確認(rèn),成果測(cè)定基準(zhǔn) 根據(jù)全社 6SIGMA 效果計(jì)算基準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算 成果是Project改善前(Base-Line)對(duì)比改善后成果差異 將Project別管理指標(biāo)的改善前穩(wěn)定狀態(tài)設(shè)定為 Base-Line 改善前(Base-Line) Data 可能會(huì)分為年度、年平均、年末、過(guò)去00個(gè)月、 全月、特定日等多種 Base-Line由 MBB與擔(dān)當(dāng) FEA 協(xié)議后作出決定 成果測(cè)定時(shí),外部環(huán)境要因(換率、國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng))除外 為改善所投入的費(fèi)用(折舊費(fèi)、利息、其他經(jīng)費(fèi))除外,并且涉及效果也不認(rèn)定. 但當(dāng)有對(duì)涉及效果的活動(dòng)時(shí),其成果是認(rèn)定的 成果評(píng)價(jià)主體 由相應(yīng)部門(mén)FEA實(shí)施成果評(píng)價(jià)及只對(duì)已經(jīng)取得

50、檢證的成果認(rèn)定為6SIGMA成果 由BB/GB實(shí)施自我評(píng)價(jià)后,由 FEA 進(jìn)行驗(yàn)證 FEA 成果驗(yàn)證表標(biāo)準(zhǔn)樣式適用,Project 效果確認(rèn),FEA 業(yè)務(wù) Process,Project 效果確認(rèn),經(jīng)營(yíng) 目標(biāo),Project 選定,Project 運(yùn)行,Champion 承認(rèn),階 段 別 承 認(rèn),事后 指標(biāo)管理,課題預(yù)想成果測(cè)定 課題優(yōu)先順序評(píng)價(jià) FEA 合議,- FEA 財(cái)務(wù)成果承認(rèn),- FEA 財(cái)務(wù)成果承認(rèn),實(shí)現(xiàn)成果 Audit （季度 ： MBB+FEA）,6 SIGMA Process,管理部門(mén) 承認(rèn),Define 登錄,Measure,Analyze,Improve,Control,

51、Finish,成果 測(cè)定 期間 在課題改善完了(Project完了)始點(diǎn),計(jì)算1年的預(yù)想(實(shí)績(jī))成果 成果為1次性或1年未滿(mǎn)的課題,只認(rèn)定實(shí)際發(fā)生的成果 經(jīng)過(guò)2年發(fā)生成果的Project,以年度別進(jìn)行區(qū)分管理 成果的區(qū)分 按照直接影響的損益程度,成果區(qū)分為財(cái)務(wù)成果與非財(cái)務(wù)成果 財(cái)務(wù)成果 通過(guò)改善結(jié)果可以直接帶來(lái)P/L上的COST減少,并且客觀測(cè)定可能的成果 非財(cái)務(wù)成果 通過(guò)Process改善,產(chǎn)生銷(xiāo)售擴(kuò)大或減少機(jī)會(huì)費(fèi)用,并雖然能夠期待附加 值的創(chuàng)造,但客觀測(cè)定不可能的成果,Project 成果確認(rèn), 成果類(lèi)型 : 25個(gè)類(lèi)型/48個(gè)計(jì)算方法(附錄 參照),Project 效果確認(rèn),Step 3

52、 : Project 承認(rèn),學(xué)習(xí) 目標(biāo) 作成Project實(shí)行計(jì)劃后進(jìn)行登錄. Project實(shí)行時(shí),能夠掌握危險(xiǎn)要因后建立相應(yīng)對(duì)策. 理解Project承認(rèn)步驟,并能夠取得承認(rèn).,定 義 . 登錄實(shí)行計(jì)劃,并取得承認(rèn),Step 3 : Project 承認(rèn),Project實(shí)行 計(jì)劃書(shū) 作成,管理SYSTEM 登錄,Project 承認(rèn),Project 實(shí)行計(jì)劃書(shū) 作成,Sigma Park登錄,障礙要因/對(duì)策 CHAMPION 承認(rèn) 承認(rèn)時(shí)檢討事項(xiàng),Project選定,Project 定義,Project 承認(rèn),Project 承認(rèn),為極大化Project推行效果的必要條件 問(wèn)題與目標(biāo)及Te

53、am、日程、范圍等的詳細(xì)檢討 : Project定義 Project運(yùn)行上障礙要因掌握及對(duì)策 為實(shí)質(zhì)性的Project運(yùn)行,需要相關(guān)部門(mén)的協(xié)助 Chanpion的關(guān)心與全方位支援 Project 確定/承認(rèn) 步驟,障礙要因 掌握/對(duì)策,Project 詳細(xì)檢討書(shū),管理SYSTEM 登錄,Project 承認(rèn),Project實(shí)行 計(jì)劃書(shū) 作成,障礙要因掌握/對(duì)策 危險(xiǎn)要因掌握/對(duì)策,管理SYSTEM登錄,相關(guān)部門(mén)合議 CHAMPI承認(rèn)(批準(zhǔn)) (Kick-off),實(shí)行計(jì)劃書(shū) 作成,Project 實(shí)行計(jì)劃書(shū),Project實(shí)行計(jì)劃書(shū)的構(gòu)成 Project概要 Project 名 產(chǎn)品及工程 Project 問(wèn)題記述 顧客概要 Project 顧客定義 顧客要求事項(xiàng) 真誠(chéng)的期待效果 Project推進(jìn)范圍 Project推進(jìn)中預(yù)想障礙要因掌握及對(duì)策 推進(jìn)日程(DMAIC/DMADV),實(shí)行計(jì)劃書(shū)雖然在定義(Define)階段最初作成, 但在Project實(shí)行 期間內(nèi)每當(dāng)取得新信息時(shí)會(huì)發(fā)生變更. 能夠發(fā)生變更的狀況 例 詳細(xì)Process Map作成以后 DATA收集計(jì)劃 建立以后 最初 DATA 分析以