1、1,支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬分配體系設計、員工能力分析,主講老師：情系紫荊同學會趙磊 主講時間：2011年6月19日星期日 同學會聯(lián)系電話2,薪酬定義與組成,薪酬是對人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進行權衡的結果，是企業(yè)從人 力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。 薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是 報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。 不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。 廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。 經(jīng)濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和

2、假期等，也叫貨幣薪酬； 非經(jīng)濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬,3,薪酬主要作用與功能,薪酬的本質：成本與投資；吸引保持/優(yōu)化激勵組合策略,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。價值要分配合理，分蛋糕的目的是把企業(yè)蛋糕做大，同時必須解決三類矛盾，即現(xiàn)有與將來的矛盾，老員工與新員工的矛盾，個體與團體的矛盾。 強化企業(yè)核心價值觀。明確企業(yè)倡導什么，反對什么。 支持企業(yè)戰(zhàn)略實施。不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會影響員工的行為方式，比如成本領先型戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略對員工在內(nèi)部經(jīng)營管理效率和創(chuàng)新行為方面各有側重。 培育和增強企業(yè)的核心能力。比如技術創(chuàng)新能力、市場響應能力、資源配置能力、員工學習能力、響應

3、變革能力、自我批判能力等。 營造響應變革和實施變革的文化。唯一不變的就是變化本身，但是筆者認為變化前應先固化，固化后再變化，在固化，如此反復，保持企業(yè)鮮活的生命力。,企業(yè)的薪酬分配絕不是一項技術工作，也不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。,體現(xiàn) 崗位價值,實現(xiàn)組織 和個人雙贏 蛋糕越做越大,體現(xiàn)公平 鼓勵多勞多得,4,基于價值鏈一體化薪酬管理,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,創(chuàng)造要素的價值定位,l,誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，,價值創(chuàng)造理念的整合,l,知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是,企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要,素。,2,：,8,原則,l,依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻,序排,評價機制與工具

4、,l,以素質模型為核心的潛,能評價系統(tǒng),l,以任職資格為核心的職,業(yè)化行為評價系統(tǒng),l,以,KPI,指標為核心的績效,考核系統(tǒng),l,以經(jīng)營研討及中期述職,報告為核心的績效改進,系統(tǒng),l,以提高管理者人力資源,管理責任的績效管理循,環(huán)系統(tǒng),分配機制與形式,l,l,l,l,l,l,l,（價值實現(xiàn)與價值增值）,5,案例：核心薪酬分配理念：業(yè)績付薪，能力付薪，責任付薪,薪酬管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績、能力和責任作為付薪依據(jù)的原則。薪酬的支付要以業(yè)績?yōu)閷?，以能力為導向和以責任為導向?6,早期 科學管理 霍桑實驗 需要層次理論 雙因素理論 E-R-G理論 管理需求理論,期望理論 目標設置理論,認知

5、理論,公平理論 組織行為矯正理論,激勵的目的1,施與影響和干預的環(huán)節(jié),激勵的目的2,薪酬激勵研究的關鍵點理論研究：,激勵模型與激勵理論的聯(lián)系,7,高 動機強度 低,3=最重要動機：工作內(nèi)容,2=最重要動機：1.成就感2.薪酬,1=起作用的動機： 1.自我進步 2.自主性 3.上級認可 4.責任感 5.同事合作 6.福利待遇 7.下級擁護,0=不起作用的動機因素有： 1.社會地位 2.晉升 3.企業(yè)感情 4.社會價值 5.工作條件,動機強度分層,圍繞動機激勵，產(chǎn)生績效,8,員工（對薪酬）滿意度總體回報每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。,工作環(huán)境/質量 工作責任/參與 培訓/未來的發(fā)展 成就/表

6、揚,汽車 俱樂部 健身,退休金 健康保險 有薪假 法定假,股票 分紅,年度獎 獎金,基本工資 小時工資,情感/機會 的回報,津貼,福利,長期激勵,可變的短期激勵,基本現(xiàn)金,總的回報,總的報酬,總現(xiàn)金,內(nèi)在價值或動機,可以以財務支出的所有東西,總的直接報酬,一般形式,報酬成分,9,福利,工資,津貼,對一個人在組織中承擔的責任和能力表現(xiàn)的回報,額外的或特殊的勞動消耗，保證員工生活水平不受影響的一種補償工資形式,獎金,股權,起作用是對員工當前業(yè)績的回報,對員工未來貢獻的預期回報（適用于高層管理者和核心技術人員）,對員工歷史貢獻的回報,薪酬分配的各個結構的突出作用,企業(yè)的薪酬物質分配的形式多種多樣，但

7、是常見的主要是五種，包括工資、獎金、津貼、股權和福利等。,10,薪酬體系管理流程,體系評估,操作執(zhí)行,11,設計好薪酬體系，實踐中需要掌握的12技術要點,戰(zhàn)略如何影響薪酬,如何思考薪酬策略,薪酬模式如何選擇,如何做好崗位評價,如何看待薪酬調(diào)查,晉升的薪酬如何設計,浮動工資如何設計,年終獎如何設計,薪酬結構如何選擇,如何做好崗位評價,薪酬總額如何設計,薪酬發(fā)放的技術-如何控制預期 得到滿意度提升,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,12,企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理基礎也因此隨之變化,生存的問題,發(fā)展的問題,創(chuàng)新的問題,機會,實力,凝聚力,公司發(fā)展重點在抓住機會，結果導向,13,

8、企業(yè)的成長階段與薪酬組合,企業(yè)成長階段,迅速發(fā)展 階段,正常發(fā)展 至成熟 階段,無發(fā)展至 衰退階段,薪酬策略,刺激 創(chuàng)業(yè),獎勵管理 技巧,著重于 成本控制,薪酬組合,高額基本薪資 中、高等獎金與津貼 中等福利,平均的基本薪資 較高比例的獎金 較高比例的津貼 中等的福利水平,較低的基本薪資 與成本控制相結合的獎金 標準的福利水平,經(jīng)營戰(zhàn)略,以投資 促發(fā)展,保持利潤與 保持市場,收獲利潤并 向別處投資,14,薪酬策略調(diào)整,企業(yè)人才需求的類型與模式,消費者購買產(chǎn)品的關鍵要素,是激勵個體還是激勵團隊,思考,上平滑 還是下平滑,二次分配還是 業(yè)績提成到人,企業(yè)需要程序成功 還是需要依靠人才經(jīng)驗成功,采用

9、提成制 還是標準工資制,崗位工資 還是 寬帶工資,15,薪酬的策略,策略確定：支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略和核心價值理念 1、價值傾向策略確定 2、權重策略確定 3、定位策略確定,回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價值信息 技能？結果（績效）？資歷？,明確：薪資的整體構成比例 固定：獎勵浮動：福利？,明確：薪資整體水平的市場定位,給誰的？,給多少？,如何給？,16,結合企業(yè)特點，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，這為人才任用與薪酬設計的應用原則奠定基礎,核心人才,通用人才,獨特人才,輔助人才,17,考核分配體系的設計與思路,任務目標,任務目標,薪酬收入,薪酬收入,方案1,方案2,有效的選擇不同方案激

10、勵不同崗位性質的人才,18,薪酬設計的原則與要求,戰(zhàn)略性原則,公平性原則,競爭性原則,激勵性原則,經(jīng)濟性原則,合法性原則,1，薪酬設計過程時刻關注企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓勵什么，肯定 什么，支持什么。 2，體現(xiàn)員工（核心員工）的激勵期望與要求，吻合需求，提升激勵效果,1，內(nèi)在公平性：員工感到與其他員工比較所得薪酬是公平的。 2，外在公平性：也是外在競爭性，同行業(yè)類似崗位收入標準的調(diào)查對員工 工作的去留有一定的影響，因此需要定期進行薪酬調(diào)查保持薪酬政策,外在競爭性要求：企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略提供具有競爭力的外在薪酬，以吸引和留住 員工（核心員工），同時設計個性化薪酬體現(xiàn)其意圖,薪酬設計體現(xiàn)相對公平與

11、激勵，體現(xiàn)責任激勵，能力激勵，業(yè)績激勵，貢獻 大小不同，收入不同，高風險高收益，低風險低收益,薪酬標準的設定要解決投入與產(chǎn)出的矛盾，高薪可以吸引優(yōu)秀人才，但是不 能發(fā)揮作用時，也是資源的浪費，企業(yè)需進行人工成本的核算，將其控制在 一定的范圍內(nèi),薪酬制度必須遵守國家法令法規(guī)，對于國家制定的強制性要求，必須遵守 也是體現(xiàn)企業(yè)社會責任的一方面。,19,一步：制定薪酬原則與戰(zhàn)略,二步：崗位設置與工作分析,三步：職務評估（工作評價）,四步：薪酬調(diào)查,五步：工資結構設計,六步：工資分等級設計,七步：工資方案實施與修正,案例：薪酬設計七步走,主要內(nèi)容,確定企業(yè)價值判斷標準和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配 策略,制

12、定企業(yè)崗位職責結構圖，形成企業(yè)職務說明書體系,評估企業(yè)各項工作對企業(yè)的相對價值,參照同樣行業(yè)，類似崗位收入修正和補充本企業(yè)薪酬,描繪相對價值及其對應工資之間關系，形成工資結構 線,將企業(yè)內(nèi)相對價值較近的各項工作組合成若干工資 等級,修正工資方案，根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略適當調(diào)整并 堅決實施,20,職務評估的主要方法及特點,特點,優(yōu)勢,局限,根據(jù)公司通常的價值標準對崗位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）,根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別,將標準崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準崗位參照放入系統(tǒng),選擇普遍使用的因素和權重，對崗位進行每個因素的衡量和打分,根據(jù)公司的特點選擇衡

13、量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點,簡單 易維護,易解釋 易修改 適用于工作序列,與崗位市場價值緊密相關 可信度高,迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價值 與市場價值有關,比較不同職能部門間的崗位 客觀、連續(xù)性,潛在的偏見 可能過分強調(diào)某一特定的因素,不常見的崗位被“強迫”分類 潛在的偏見,非標準崗位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難 不穩(wěn)定,稍欠靈活 管理復雜,需通過研究確定因素 管理和實施復雜,簡單,復雜,排序法,崗位分類法,市場定價法,標準因素計分法,定制因素計分法,大企業(yè)常使用的方法,21,結合企業(yè)特點，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，這為人力資源管理奠定基礎

14、,唯一性,普遍性,低價值,高價值,核心人才,通用人才,獨特人才,輔助人才,22,素質模型的提出:不同人未來發(fā)展不一樣,高能力高績效？,用人標準？,培訓工作忙而無效,戰(zhàn)略不能夠 有效傳遞,干一行愛一行,企業(yè)在招聘中應該選擇什么樣子的標準招聘才能夠減少流失率，提高績效,有些人能力很強，為什么在不同的崗位績效差異很大？,不同的人對工作的態(tài)度不一樣，如何確保績效的持續(xù)穩(wěn)定,不同的人員接受培訓后績效差異很大,管理干部如何傳遞戰(zhàn)略更準確和清晰,舉例：兩個畢業(yè)生,舉例：專業(yè)能力具備，招聘 進來后總是搗亂,舉例：內(nèi)在動機與素質不同 財務與銷售人員素質區(qū)別,舉例：企業(yè)干部核心素質與 特點是什么？達成統(tǒng)一的 標準

15、是什么？行為的還是認識的？,舉例：培訓效果差異為何大？ 沙漠中下雨故事,23,素質冰山模型(COMPETENCY),行為： 小王能 很好工作， 并且與人 很好的 交流,動機：小王試圖表現(xiàn)出色,個性：小王很外向而且是團隊 成員,社會角色：小王是一個下屬，他 盡量使自己符合角色的要求,自我形象：小王認為自己應該 對這個團隊很有貢獻,性向：小王言語推理能力提高 了他與別人溝通的能力,素質冰山模型,潛能與行為關系,24,素質評價體系主要包含四個方面,內(nèi)在呈現(xiàn),外在顯現(xiàn),人員與 崗位匹配,崗位對人員的任職要求,易改變,可改變，周期長,難改變,通過培訓后 適應崗效果,企業(yè)選擇有效的 策略活動,通過技能，知

16、識的 培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員 專業(yè)化,能力是選聘的基礎， 態(tài)度來源于對企業(yè) 和職位的滿意,采用性格分析實現(xiàn) 持久崗位穩(wěn)定與工 作質量保障,分析員工真正需求 內(nèi)在動機是什么， 再決定是否聘用,25,不同職系職務類別人員特征不同,創(chuàng)新 職業(yè)錨,技術 職業(yè)錨,管理 職業(yè)錨,自由 職業(yè)錨,安全 職業(yè)錨,26,四色分析人格法界定方法,當困難來臨的時候,當遇到一個喜歡的 東西的時候,當上級下達命令的 時候,當同事出現(xiàn)矛盾的 時候,當藍色與紅色在一起時,當黃色與紅色在一起時,當藍色與綠色在一起時,當黃色兩個領導匹配時,27,實踐分享：勝任素質識別的基本流程,理想狀況,出色的 勝任素質,優(yōu)異結果,高質量完成 關鍵任

17、務,出色行為,一般的 勝任素質,一般性結果,一般性完成 關鍵任務,一般性行為,28,建立的素質模型從以下幾個視角開始,分析思路,7S框架,全面質量管理,平衡積分卡,29,關鍵素質要項提煉方法,情景/任務問題： 當情況出現(xiàn)時候，你為何要這樣做？ 周圍情況如何？ 當情況發(fā)生以后，最緊要的工作是 什么？ 行為問題： 你當時有何反映，又具體如何作的？ 描述你的具體角色，你當時首先做 什么？對整個事情采取步驟？ 結果問題： 事件的結果如何？ 結果是怎樣產(chǎn)生的？ 這件事是否引發(fā)什么問題？ 你得到什么樣的反饋？,行為： 能夠很有邏輯性的用別人理 解的方式表達自己的想法 能有效與不同文化和背景的 人打交道 對

18、自己的行為和錯誤勇于承 擔責任 先聆聽然后總結對方說話要 點，才發(fā)表自己的獨立見解 當制定計劃、解決問題時， 聽取不同意見和鼓勵不同觀點 定期向員工反饋他們在工作上 表現(xiàn)情況，使員工了解自己的 長處、短處、問題所在，并不 斷地鼓勵他們完成做好的業(yè)績,溝通技能 適應性 誠信 聆聽 團隊合作 輔導,30,勝任素質模型舉例,基本素質,持續(xù)進步 求實進取 演繹思維 自信心 領導基礎 團隊領導 影響能力 親和友善 成長動力 積極主動 搜集信息 歸納思維 基本要求 組織認同 職業(yè)心態(tài) 自我克制,勝任素質模型界定了在特定企業(yè)的工作崗位上做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為和個人條件,31,理順核心指標、共性專業(yè)素質

19、能力指標及管理素質指標，細化描述在不同級別下在不同崗位層級中的關鍵表現(xiàn)和界定控制點，結合不同測評模式的測評信度和效度，形成具有針對性的測評組合模式,核心素質,共性專業(yè)素質,管理特征及素質,32,不同工作性質特點的人分析的方法不同,管理類人員,知識型人員,市場銷售類人員,操作類型人員,結果導向,結果能力導向,結果行為導向,行為標準導向,訪談法，專項設計 的問卷調(diào)查法,專家訪談，團隊座談 法,問卷調(diào)查法，訪談法,觀察法，集體座談法,33,工作分析因素對比(解決企業(yè)問題),34,工作分析一般程序,員工 上司 顧客 專家 小組 ,35,薪酬調(diào)查與崗位稀缺性分析 1、崗位薪酬外在競爭性的實現(xiàn)基礎薪酬調(diào)查

20、工具 2、薪酬調(diào)查因素設計與調(diào)查方法 3、崗位市場稀缺性分析方法與工具 4、外部競爭性，崗位稀缺性應用工具K系數(shù)的使用 案例分析某行業(yè)薪酬調(diào)查與崗位市場稀缺性分享,36,F=,F=,F=,F=,市場稀缺性,與流程/業(yè)務目標緊密性,崗位評價 總分,在所有成績都評價完成后，進行宏觀調(diào)整，以適應戰(zhàn)略需要,市場稀少，崗位 非常重要且關鍵,市場稀少，屬于 B類崗位,市場多，可替代 性強,市場多，在企業(yè) 價值不高,37,市場稀缺性分析,38,與戰(zhàn)略目標相關性分析,39,F= 1,F=1.32,F= 0.86,F= 1.15,市場稀缺性,與流程/業(yè)務目標緊密性,崗位評價 總分,K= F N,在所有成績都評價

21、完成后，進行宏觀調(diào)整，以適應戰(zhàn)略需要,15以下,市場稀少，崗位 非常重要且關鍵,15以下,市場稀少，屬于 B類崗位,市場多，可替代 性強,市場多，在企業(yè) 價值不高,40,最后匯總成績形成職務評估表,41,薪酬評價的要素,企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略目標，但是從各個崗位的企業(yè)價值差異來講，需從勞動力市場、工作責任、工作能力和工作績效四個層面來評價。,42,思考與練習？,華為集團做為知識型企業(yè)，請模擬提煉職務評估的要素？,創(chuàng)新,知識,影響,溝通,輸入,轉化,輸出,請各組深入研討以下評估要素，各環(huán)節(jié)兩三個，并簡單說明,43,可以借鑒的答案,創(chuàng)新,知識,影響,溝通,44,因此不同屬性的企

22、業(yè)需要選擇不同的評估方案,企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞企業(yè)產(chǎn)品為主時 選擇方案3，其中員工責任，工作強度，勞動技能可以設計權重較大 例如：某生產(chǎn)制造類企業(yè),企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞員工生產(chǎn)力提高（以人才 創(chuàng)造價值）為主時 選擇方案2，其中創(chuàng)新，知識（任職資格），溝通可以設計權重較大 例如：某高新技術企業(yè),企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞職工履行工作責任（工作主 要以工作標準履行職責為主）為導向時 選擇方案1，其中工作責任，決策影響以及知能（任職資格）設計權重較大 例如：某集團公司總部,45,收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),

23、收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),收入系數(shù),工資基數(shù),崗位評價,標準對應,收入中值,依據(jù)年度 公司效益及 利潤目標 進行年度核定 基數(shù),46,進行同崗進行不同級別薪酬的設計，實現(xiàn)T型高薪激勵的手段,初級,資深,普通職員,本專業(yè)高級人才,47,結構工資制特征，實施要點以及適用環(huán)境,結構工資制背景和適用環(huán)境 結構工資是我國國有企業(yè)在工資制度改革過程中創(chuàng)造出來的一種新型工資制度，是企業(yè)自主權 不斷落實的體現(xiàn)，是保留舊的工資體系基礎上，引入新的分配體系和機制，建立新的分配單元 逐步形成照顧各方關系的一種薪資制度，目前我國國有企業(yè)很多都使

24、用該制度或者優(yōu)化調(diào)整的 該制度，從嚴格意義上來說，崗位技能工資制也是結構工資制。,結構工資制實施程序與要點 1，健全人力資源基礎工作 2，設計適合該企業(yè)的工資分配單元以及各自比重 3，確定各工資單元的內(nèi)部結構，確定崗位順序，并確定各崗位的崗差系數(shù) 4，確定最高最低工資，分別對應細化 5，測算驗證新的分配方案，并有效實施和套改。,48,崗位技能工資制含義，適用環(huán)境,崗位技能工資制背景和適用環(huán)境 崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能，勞動責任，勞動強度和勞動條件等基本 評價要素為基礎，以崗位和技能為主要內(nèi)容的企業(yè)基本工資制度。崗位技能工資制與其他結 構工資制度的不同在于崗位技能工資制度是建

25、立在評價基礎上，并能夠充分突出工資中崗位 與技能兩個主要付酬單元的特點和作用的一種結構工資制度。它的出現(xiàn)有利于體現(xiàn)按勞分配并能夠調(diào)動員工努力提高業(yè)務水平的積極性。 崗位技能工資制適用環(huán)境 崗位技能工資制具有較廣泛的適應性，各種行業(yè)，各種所有制的企業(yè)，不論大小，均可以采 用崗位技能工資制，特別是對生產(chǎn)性企業(yè)和技術含量高的企業(yè)，采用崗位技能工制更能夠體 現(xiàn)其優(yōu)越性。,崗位工資組成,崗位工資單元,技能工資單元,輔助工資單元,49,崗位技能工資制實施要點,建立崗位勞動評價體系,確立崗位工資單元,確立技能工資單元,崗位技能工資單元標準確定,輔助工資單元設計,勞動技能,勞動責任,勞動強度,勞動條件,崗位工

26、資是依據(jù)職工所在崗位或所擔任職務承擔的 勞動責任輕重， 勞動強度大小和勞動條件好壞并兼顧勞動技能要求高低確定的工資,技能工資是依據(jù)不同的不同崗位，職位，職務對勞動技能要求，同 時兼顧職工所具備的勞動技能水平而確定的工資。,合理確定基本工資的最高和最低，需要綜合考慮四個因素： 因素一：企業(yè)職工現(xiàn)行的收入水平高低的比例關系以及近期預測 因素二：企業(yè)工資結構調(diào)整趨勢 因素三：當?shù)爻擎?zhèn)居們和行業(yè)收入狀態(tài) 因素四：企業(yè)經(jīng)營者收入的規(guī)定的稅收起征點。 科學設計技能工資與崗位工資的比重，需要考慮的比重有： 1，從行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點出發(fā)，技能要求較高，科技含量大的企業(yè) 在技能工資單元比重較大，反之，較小 2，從

27、有利于職工在艱苦條件下工作激勵工作積極性的，在勞動環(huán) 境方面給予較高權重。,50,崗位薪點工資制,薪點工資制是通過點數(shù)和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度，員工的點數(shù)通過一 系列量化考核指標來確定，點值與企業(yè)，部門效益掛鉤，崗位的標準是通過點數(shù)來體現(xiàn)。 薪點工資制是一種比較合理的點因素分析法，根據(jù)員工在勞動工作中因素和員工個人表現(xiàn)因 素，測定每個員工的工資標準。,實施要點： 1，工作分析 分析與每個職務在工作職責，工作權限，能力要求，工作條件方面的差異 2，職務評估 通過承擔責任，知識與技能，工作環(huán)境以及其他要素細化分解，對應評價出成績 3，員工考評 以員工履行規(guī)范的要求情況，分別打分或

28、者得出總評考核成績 4，確定加分點數(shù) 對員工進行綜合評價，得出加分值，減分值 5，計算個人點數(shù) 隊員工所在崗位點數(shù)，表現(xiàn)點數(shù)和加分點數(shù)進行加總，得到員工和個人總點 6，確定工資率 影響工資率的因素很多，主要考慮行業(yè)特征，地區(qū)生活水平等 7，計算點數(shù)工資 收入崗位標準點數(shù)點值考核系數(shù),51,技術等級工資制,技術等級工資制是工人工資等級制度的一種形式，其主要作用是區(qū)分技術工種之間和工種內(nèi)部 的勞動差別和工資差別。 技術等級工資制是按照工人所達到的技術等級標準確定的工資等級，并按照確定給等級工資標 準計付勞動報酬的一種制度 技術等級工資制是一種能力工資制度，它的優(yōu)點能夠引導企業(yè)工人鉆研技術水平，缺陷是不能 把工資與其勞動績效直接聯(lián)系在一起。,技術 等級 工資 制 組成 要素,工資標準,工資等級表,技術等級標準,1，根據(jù)勞動復雜程度，繁重程度，精確程度等因素劃分等級 2，進行工作比對，納入等級 3，規(guī)定技術標準，確定最高標準和最低標準以及級差 4，確定等級對應收入標準,1，確定等級數(shù)目 2，劃分工種等級線 3，確定工資等級幅度 4，制定等級悉數(shù) 5，對工資等級表進