1、在烏奧爾馬的德意志的價格競爭，By:第6組，成員： 09本營銷學(xué)6組蘇艷云409050601馮燕君409050611吳凱華409050619黎學(xué)鳴409050642謝理斌409050614，案例研究(蘇艷云)一，概略：大型零售商烏奧爾馬由于擁有先進(jìn)的技術(shù)、企業(yè)文化、費(fèi)用結(jié)構(gòu)，烏奧爾馬能夠牢固地特羅爾自己的經(jīng)營成本，最終的目的是利用低成本的策略，維持其持續(xù)競爭優(yōu)勢性，尤其是以低價或低價奪取市場份額。 烏奧爾馬進(jìn)入德意志市場繼續(xù)使用低價策略，德意志各大超級大市集嘗到了烏奧爾馬低價策略的痛苦。 在此，烏托邦與德意志的大零售業(yè)進(jìn)行了沒有硝煙的價格戰(zhàn)爭，陳述(蘇艷云)、第二、背景價格戰(zhàn)爭1、烏托邦挑釁出

2、擊(1)價格戰(zhàn)爭的先頭部隊(duì)“主婦重視的配方奶粉、小麥面粉、糖、飲料、肉類等80種商品的銷售價格大幅度下降”，需求價格是彈性小的生活結(jié)果，消費(fèi)者越來越多，一部分超市出現(xiàn)了德意志的不常見收購人潮。 烏奧爾馬在德意志擴(kuò)大銷售，達(dá)到了提高市場占有率的效果。 (2)和阿爾迪交戰(zhàn)后在宣傳冊上寫道：“這些個的商品為什么非去阿爾迪買不可？ 我們比較便宜！ 烏奧爾馬托必須和阿爾迪在價格上競爭。 發(fā)挑戰(zhàn)書。 主食產(chǎn)品，案例研究(蘇艷云)，2、烏奧爾馬托的強(qiáng)烈抵抗群雄反擊正面交鋒：為了維護(hù)自己的市場份額，阿爾迪“從所有槍口反擊”阿爾迪拿出數(shù)億馬克開始準(zhǔn)備應(yīng)對價格競爭。 另外，利德爾、普魯斯、羅爾瑪將本店銷售的商品一

3、律以7、5折的折扣價格銷售，以獲得市場份額為目標(biāo)。 德意志零售市場空前熱鬧，呈現(xiàn)空前混亂。 結(jié)果：德意志某專門人才顯示，1999年德意志食品交易在價格競爭損失了約10億馬克的收入。 這場應(yīng)戰(zhàn)以十億馬克收入的損失為代價。 判例陳述(蘇艷云)、3、鹿死誰手奧爾馬成本優(yōu)先戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果：價格競爭曾招致政府干預(yù)，有關(guān)部門沒有發(fā)現(xiàn)烏奧爾馬違反競爭法的證據(jù)。 從75000種商品中選出有代表性的80種商品以優(yōu)惠價格發(fā)售，不會超過法律的界限。 品牌認(rèn)知度：德意志社會輿論認(rèn)為烏奧爾馬是當(dāng)前價格競爭的勝利者。 因?yàn)闉鯅W爾馬最終把德意志的零售市場搞得一團(tuán)糟，相應(yīng)地提高了知名度。 也就是說無意中提高了品牌認(rèn)知度。 錢少

4、，收益高，而且不正式抓住功勞可以說是聰明的。 判例陳述(蘇艷云)、3、鹿死誰在該人的道路上治理該人的阿迪、利德爾、普魯斯和羅馬都是重點(diǎn)商品繼續(xù)價格競爭。 中小食品小小賣店最倒霉，大超市價格競爭，客觀分流客戶，銷售額銳減，最終被迫裁員和破產(chǎn)。 德意志食品工業(yè)協(xié)會緊急號召“立即投入理性、創(chuàng)造價值為宗旨的市場行為”的價格競爭大幅提高了奧爾馬在德意志的聲譽(yù)，但德意志的零售環(huán)節(jié)卻相互侵蝕。 德意志零售商采取“從所有槍口均進(jìn)行反擊”不退縮的戰(zhàn)略，與烏奧爾馬展開面對面的價格競爭。 但是，這場應(yīng)戰(zhàn)以10億馬克的收入損失為代價。 特別是在企業(yè)實(shí)力有限的情況下，這樣下去拖自己的可能性很高，這正是烏奧爾馬托所希望的

5、，那時“可以得到漁翁的利益”。 因此，從這個案例可以合理地看到大零售企業(yè)的價格戰(zhàn)爭問題1 :如何看待價格戰(zhàn)爭(吳凱華)，價格競爭是以低價為吸引顧客的主要因素，獲得市場份額的基本戰(zhàn)術(shù)手段。 單方面的價格競爭會對那個行業(yè)造成不可逆的傷害。例如，降低整個行業(yè)利潤的行業(yè)可能會因降低成本而受到差異化，也可能會因降低成本而影響產(chǎn)品品質(zhì)。 問題1 :如何看待價格戰(zhàn)爭(吳凱華)，不同行業(yè)對價格競爭有不同的做法。 具體取決于企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的核心部分。 在其核心環(huán)節(jié)加上高附加值，對消費(fèi)者不太敏感的環(huán)節(jié)，或者企業(yè)外包或排除不成熟的環(huán)節(jié)。 問題1 :如何看待價格戰(zhàn)爭(吳凱華)，成本=固定成本可變成本如何降低固定成本是單

6、一成本領(lǐng)先的關(guān)鍵。 另一種降低成本的方法：投資組合：利用投資組合捆綁軟件增加購置量，沖洗單品成本，問題1 :如何看待價格競爭(吳凱華)，注意價格競爭和云同步：在云同步上形成布蘭德，實(shí)行不能放棄品牌經(jīng)營的價格戰(zhàn)，注意打組合拳例如，價格競爭和產(chǎn)品價值可分為策略。 比如，蒙牛鼻子繼續(xù)價格競爭的話，就開始分成云同步，產(chǎn)品價值也開始分成普通的低價格牛奶。 例如，高級貴族托倫索壓倒了競爭對手，擺脫了紅海，迎接了藍(lán)海。 問題1 :如何看待價格戰(zhàn)爭(吳凱華)，綜合闡述了1 .不同行業(yè)的價格競爭不同。 價格競爭的關(guān)鍵是抓住企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 2 .不能單方面服從價格競爭。 不這樣做的話，就會陷入網(wǎng)絡(luò)沖突對方

7、的圈套，比如蒙牛。 3 .要打價格競爭，就需要留心進(jìn)行分組打孔機(jī)。 因?yàn)榇騼r格競爭會破壞固有的市場平衡。 問題2 :烏奧爾馬特為什么能在德意志的價格戰(zhàn)爭中獲勝(梁婉婷)，(1)烏奧爾馬特在德意志發(fā)動了強(qiáng)勢的價格攻勢。 案例中，烏托邦家庭主婦非常重視的配方奶粉、小麥面粉、砂糖、飲料、肉類等80種商品的售價大幅下降。 這80種商品是人們的生活必需品，與人們的日常生活密切相關(guān)，達(dá)到了吸引大量顧客、擴(kuò)大銷售、提高市場占有率的目的。 (案例的第一個黑體字段落)、問題2 :烏奧爾馬特為什么能在德意志的價格戰(zhàn)爭中獲勝(梁婉婷)、(2)烏奧爾馬特成功地避免了德意志的地方法規(guī)和政策的限制。 企業(yè)的定價行為必須以

8、企業(yè)所在地的法律和政策環(huán)境為一盞茶。 在這種情況下，烏奧爾馬托將此視為一盞茶。 德意志沒有證據(jù)證明烏奧爾馬違反競爭法。 根據(jù)德意志法律，暫時低于進(jìn)貨價格銷售商品是合法的。 (情況3的黑體字段落)、問題2 :烏奧爾馬特為什么能在德意志的價格戰(zhàn)爭中獲勝(梁婉婷)、(3)烏奧爾馬特考慮了網(wǎng)絡(luò)沖突對方的反應(yīng)。 價格戰(zhàn)爭的發(fā)起者經(jīng)常受到其他企業(yè)的反擊，所以發(fā)起者必須把它考慮到一盞茶，從案例來看，烏奧爾馬托必須把它考慮到一盞茶。 烏奧爾馬從供應(yīng)商那里得到的商品非常便宜，用于價格競爭的商品是有利的，進(jìn)貨價格和銷售價格之間有很多利潤空間，但相反，德意志的阿迪，利德爾，普魯斯為了維護(hù)市場份額，將本店的商品降價2

9、5%，德意志的食品交易在價格競爭損失了約10億馬克的收入，這就是烏德意志零售業(yè)明顯掉進(jìn)了utor公司設(shè)置的陷阱，通過價格競爭大幅度提高了utor公司在德意志上的評價。 在云同步，烏奧爾馬還合并和收購了德意志零售商，擴(kuò)大了自己的市場份額，創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。 (黎學(xué)鳴)，第一，避免長期與烏托邦價格競爭的烏托邦的世界零售市場整體實(shí)力是一盞茶，與烏托邦的價格競爭符合他們的戰(zhàn)略。德意志零售商在價格競爭應(yīng)對烏托邦的挑釁，無需以低于烏托邦的價格銷售，此時，為了維持市場整體的穩(wěn)定，將自己置于“第二”位置，采用“隨市”定價策略，將自己的價格與烏托邦持平即可。 這樣就消除了價格競爭的低奧爾馬優(yōu)勢，第二個可以吸

10、引更多的客戶，價格相同，結(jié)果德意志的零售商具有低奧爾馬所沒有的“地緣”優(yōu)勢。 問題3 :在德意志零售中，應(yīng)采取什么樣的策略來應(yīng)對烏托邦的價格挑釁(黎學(xué)鳴)，第二點(diǎn)：選擇合適的產(chǎn)品進(jìn)行反擊的烏托邦在德意志上強(qiáng)勢下降家庭主婦重視的配方奶粉、小麥面粉、砂糖、飲料、肉類等80種商品的售價。 這些個的商品都是“生活必需品”，其需求價格彈性雖小，但與人們的日常生活有著密切的關(guān)系，因此很容易引起人們的注意，消費(fèi)者對低奧爾馬的價格會產(chǎn)生“錯覺”“低奧爾馬的商品價格”，從而吸引客流，擴(kuò)大銷售，提高市場占有率德意志零售商也能效仿這種做法，沒有按產(chǎn)品種類盲目的選擇降價，無法達(dá)到競爭優(yōu)勢，從而降低了整體銷售利潤。 問

11、題3 :在德意志零售商方面，為了應(yīng)對低奧爾馬價格挑釁應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略(黎學(xué)鳴)，第三，利用價格競爭進(jìn)行反擊的德意志零售商，應(yīng)對所有情況采取自信心反擊，盡量使用價格以外的手段。 在這種情況下，德意志零售業(yè)盲目的進(jìn)入低奧爾馬和價格競爭，結(jié)果損傷很大。 實(shí)際上，德意志零售商必須利用自己在德意志市場環(huán)境中的優(yōu)勢，在消費(fèi)者中建立比烏托邦更好的企業(yè)形象，并且提供比烏托邦更多的消費(fèi)高附加值。 他們最好的方法是提高服務(wù)等級等，利用非價格競爭手段進(jìn)行交易，結(jié)果價格只是消費(fèi)者購物決策考慮的一個因素，在一些情況下，價格還不是最重要的因素。 比如，提高服務(wù)等級，增加售后服務(wù)項(xiàng)目，改善賣場環(huán)境。 問題4 :舉一個類似的

12、例子吧？ 謝理斌：價格要以成本為化學(xué)基，成本不下降，只有實(shí)施價格競爭，翹辮子。 “如果價格競爭變得激烈，只能說明原來如此、企業(yè)缺乏真正的競爭力，在粗放的競爭環(huán)境中，企業(yè)不能給顧客提供更多的價值，只能降價。 ”“這是一個很好的例子?！?復(fù)旦高等院校管理學(xué)院副院長陸雄文教授，問題4 :舉一個類似的例子(謝理斌)，長虹手上的“雙刃劍”價格競爭是長虹彩電多年來營銷策略的主線，也是倪潤峰在雄壯途中無法舍棄的利劍。 但是，這個“雙刃劍”一邊讓長虹閃耀一邊讓長虹陷入了困境。 1996年3月，長虹宣布突然地降價，國內(nèi)其他彩電企業(yè)如康佳、TCL、搖鏡頭等競爭降價，從50元降到200元。 1998年4月，價格戰(zhàn)開

13、始了，這個番號的開頭是康佳，TCL，創(chuàng)維，不過，長虹沉默著。 7個月后，倪潤峰宣布，突然地、長虹壟斷了下半年的國內(nèi)彩管市場。 但是，由于各方面的原因，長虹整體的囤積訂畫脫落，長虹必須承受彩管大量積壓的痛苦。 1999年4月，長虹再次宣布將全面降價，涉及所有產(chǎn)品規(guī)格。 但是，長虹沒有達(dá)到奪取市場份額的目的。 2000年5月，倪潤峰下課，趙勇接任職位，長虹開始加強(qiáng)研發(fā)能力。 此后，長虹又全面宣布大幅度降價，最大跌幅達(dá)20%，這次價格競爭的目的是清除庫存。 問題4 :舉一個類似的例子吧？ 謝理斌，2001年2月，側(cè)潤峰又作為CEO掌握了權(quán)力。 同年，長虹再次對比彩電降價狂潮，隨后由TCL、廈華等開始跟進(jìn)，但這次降價沒有引起購