1、泰安特種車制造廠管理模式分析報告,北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年一月,導讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計劃,營銷管理,組織結構方面,人崗匹配方面,制度建設方面,環(huán)境的影響,關鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術研發(fā)管理,生產采購管理,人力資源管理,財務管理,作為制造型企業(yè)，面對殘酷市場競爭，泰特走過了風風雨雨的五十一年，其中不乏艱辛、無奈,年份,重大事件,60.5%的被調查員工認為泰特過去幾年不太成功甚至不成功,問：您是如何評價泰安特車過去幾年里取得的業(yè)績？,在競爭激勵的市場中，泰特的業(yè)務從拖拉機行業(yè)逐步轉向特種車行業(yè)。同時，由于生存的壓力，又在一次次不

2、斷地尋找理想的合作伙伴，追尋新的增長動力。,審視泰特，其發(fā)展的過程中既有操作成功的經驗，又有很多因管理上不規(guī)范而存在的風險,問:從綜合角度考慮，您如何評價泰安特車目前在特車行業(yè)內的地位？,95.65%被調查員工認為泰特目前在特車行業(yè)內具有優(yōu)勢，但其中40.99%的人員認為泰特優(yōu)勢現(xiàn)已不太明顯。,泰特從一個瀕臨破產的拖拉機制造企業(yè)轉型為在特車行業(yè)占有一席之地的特種車輛制造企業(yè)，從這點講泰特是成功的。但是泰特在內部的經營管理方面又存在很多不容忽視的問題，比如經濟陷入困境、管理上的不規(guī)范等都在影響著企業(yè)的正常發(fā)展。,同時，被調查員工也認為未來影響航天十五所與泰特兼并重組成功的最大風險依次是繼續(xù)延續(xù)過

3、去管理模式、過去遺留下的財務風險、資金缺口和人浮于事所帶來的管理成本風險等。,問:您認為未來影響航天十五所與泰安特車兼并重組成功的最大風險是：,導讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計劃,營銷管理,組織結構方面,人崗匹配方面,制度建設方面,環(huán)境的影響,關鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術研發(fā)管理,生產采購管理,人力資源管理,財務管理,為了更深入的認識泰特，縱橫將從價值鏈的角度對其開展分析,輔助業(yè)務支持目前和未來的基本增值活動，是企業(yè)價值增值的必要保證,價值鏈主業(yè)務為企業(yè)產生直接的價值增值，是企業(yè)的主體業(yè)務，不同企業(yè)的主業(yè)務不盡相同,戰(zhàn)略是公司管理層所制定的“策

4、略規(guī)劃”，其目的在于：建立公司在市場領域中的位置，成功地同競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。,戰(zhàn)略管理方面，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在資源稀缺條件下的行動方向選擇，但泰特長期陷于“流浪漢” 的角色,但是沒有一家企業(yè)可以做所有的事。 即便有足夠的錢，他也永遠不會有足夠的人才,他必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點，這必將一事無成,企業(yè)面臨著眾多選擇：不同的市場組合以及不同的產品組合,不是最佳選擇總比沒有選擇好德魯克,2001年泰特計劃生產新產品大拖拉機500臺，最后不了了之； 2002年泰特合資成立江動拖拉機有限公司，計劃三年內實現(xiàn)30萬臺小四輪拖拉機的生產能力，結果

5、江動拖拉機有限公司在當年注銷； 2003年，泰特計劃生產中型客車1000臺，但到現(xiàn)在原來計劃生產的中型客車原材料仍處庫存狀態(tài)。,一家沒有方向意識和連貫一致經營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？,但泰特的領導人因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，泰特只能“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。,年度經營計劃缺乏統(tǒng)一協(xié)調，整體性差，各部門、各職能塊的計劃處于條塊分割狀態(tài)，嚴肅性不足,整體計劃,生產計劃,設備維修計劃,技術工藝改進計劃,質量控制計劃,研究開發(fā)計劃,資金計劃,物資采購計劃,人力資源計劃,生產安全計劃,營銷計劃,員工訪談： 生

6、產突發(fā)性的任務多，大部分是突擊性的，整體計劃性差，忙閑差別大。沒有早通知，都是倒著排工期，工期是拍腦袋拍出來的，就逼著你完成。工期時間設計太理想化，實際上不行，根本原因是論證不夠，資金制約也是一個因素，資金計劃要和生產計劃匹配。 工程部的生產管理不足之處首先是計劃沒有嚴肅性，其次是質量問題出來了，處理的過程慢，浪費時間，應該有關部門及時合理解決，技術、質量、物資三個部門現(xiàn)場處理，由我們工程部組織他們及時處理。,目前各部門之間都在獨立的制定各自的計劃，條塊分割，相互間匹配度差,各部門的計劃只是簡單匯總，沒有形成協(xié)調一致的整體計劃,泰特的問題,加上計劃中的先導營銷目標制訂不科學，導致經營計劃年年放

7、衛(wèi)星，但年年都落空,問 題,現(xiàn) 狀,工作集中在最高決策層,根據(jù)上年情況估計，“拍腦袋”,自上往下式,1、憑經驗 2、缺少專門分 析智囊人員,1、外部市場結構和環(huán) 境的變化帶來的不 確定性大 2、用戶需求變化帶來 的不確定性大 3、不分析競爭對手的 營銷目標,1、缺乏上下雙向溝通 2、難以讓下層把目標轉化為工 作熱情,信息缺乏 系統(tǒng)不力,1、對市場情況了解不夠 2、缺乏分析預測 3、信息上傳滯后,制訂過程,目標制定的不科學令計劃年年都落空,市場推廣,產品宣傳 企業(yè)形象宣傳 協(xié)作交流 相關部門公關 營銷控制,明確業(yè)務目標 建立營銷信息系統(tǒng) 內、外部環(huán)境分析 制定營銷目標和計劃,客戶拜訪 招投標 營

8、銷預算與對外報價 談判 產品定價 簽訂合同 貨款回收,發(fā)貨 驗收測試 現(xiàn)場維護 對客戶的技術培訓 產品跟蹤與反饋 售后服務,在現(xiàn)代市場環(huán)境下營銷應具備的職能和任務,營銷管理方面，雖作為企業(yè)價值創(chuàng)造的龍頭，但泰特營銷簡單，很多關鍵營銷職能缺失,市場營銷是企業(yè)對外部市場和客戶聯(lián)系的關鍵環(huán)節(jié)，缺少統(tǒng)一協(xié)調的市場營銷管理使泰特的市場和客戶資源無法得到最大程度的有效利用，同時，企業(yè)整體實力的發(fā)揮也受到很大程度的限制,銷售,服務,市場規(guī)劃,同時，營銷機構設置不合理，造成營銷部門之間溝通不暢、責任不明且拓展市場的工作力量極其單薄,1、負責營銷工作的三個部門分歸三位副廠長管理，既不利于協(xié)調，又很難實現(xiàn)資源共享

9、、發(fā)揮協(xié)同效應； 2、特車市場部名存實亡，9個人中真正做市場的只有副部長一個人，成了實質上的售后服務部； 3、駐京辦事處同特車市場部之間缺乏配合，責任劃分不明確，都在做特車市場，但都不對結果負責。,特車市場部共9人,部 長1,統(tǒng)計核算1,合同管理1,宣傳1,保管員1,售服務人員3,副 部 長1,部門費用統(tǒng)計核算，資料，資金，考勤，內勤,銷售合同管理，反饋信息統(tǒng)計，售后服務資料管理,產品廣告策劃，組織售后服務的準備、交付,未出廠成品管理，交付手續(xù)辦理，售后服務備件的管理,售后服務管理，包括組織服務、對客戶培訓等,售后服務、成品交付、銷售,主持全面工作協(xié)調,在營銷能力有限的同時廠營銷資源配置不均衡

10、甚至缺乏合理性,部門職責：民品車的銷售組織及管理、清欠工作。,拖拉機營銷部共39人,一方面是企業(yè)內部資源緊缺，另一方面內部資源又沒有有效得以利用。負責銷售的部門人員分配明顯不合理，其中拖拉機營銷部門有39人，業(yè)務員有16人，每人每年的差旅補助在6000元以上，占用了很多的費用，但產生的效益卻有限。,營銷工作的開展過程中，傾向被動式的工作方式，缺乏計劃性，不但使營銷管理始終處于弱勢地位,客戶,市場部,技術部,北京 辦事處,廠級領導,分管技術 副廠長,分管市場副廠長,主動上門,經關系介紹、過去客戶拓展,緊急時可直接報技術部,緊急時可報分管理 技術廠長,報分管副廠長,與客戶談技術要求,提出技術要求,

11、設計、調整總體方案,評審 委員會,審批,簽技術協(xié)議,放棄,簽技術協(xié)議,商務合同談判,審批,簽訂合同,報工程部組織生產，產成后出庫交付,員工訪談： 市場人員沒有開發(fā)市場的能力，不習慣主動打開市場。 現(xiàn)在經營是人家用戶找上門來，或是打電話來。,市場部的營銷、銷售職能很弱，缺乏科學合理的銷售計劃，在市場開發(fā)中不習慣主動打開市場，大量關鍵的銷售工作由技術部來實現(xiàn)。同時，市場信息開發(fā)工作也分散在各部門，導致市場營銷工作缺少統(tǒng)一管理，隨意性大，造成產品銷售情況不佳。,否,否,是,是,否,而且令銷售隨行就市，對產品盈利能力分析不足，造成不少產品得不償失,員工訪談： 進入市場的新產品，利潤率不是太高，研制費、

12、生產費、市場服務費有時要超過成本，廠里負擔重，品種多其實不是資產，關鍵是沒有經濟效益，搞企業(yè)這樣不行。 成本意識差，沒有人告訴廠領導會賠錢，不能干。,同時，缺乏對銷售工作系統(tǒng)有效的工作評價，管理上的縱容導致銷售部門責任心不強,泰特對特車市場部的考核指標,指標設計避重就輕,考核指標沒有量化,部門考核不與個人收入掛鉤,部門業(yè)績影響不到個人收入,部門責任心不強，銷售工作乏力,科研規(guī)劃決策,對公司年度科研計劃及中長期發(fā)展規(guī)劃以及發(fā)展方向做出決策,搜集科研發(fā)展信息，規(guī)范科研過程管理，提供科研支持，保管科研文件檔案，對外協(xié)調部門接口,技術開發(fā)部門是科研管理體制的執(zhí)行機構，負責科研項目的實施,對科研方向、發(fā)

13、展戰(zhàn)略出謀劃策，對項目的立項進行論證，對科研成果進行審查評議,技術管理,科研開發(fā)實施,咨詢,研發(fā)管理作為企業(yè)管理的支撐之一，對企業(yè)后續(xù)發(fā)展起著決定性的保障作用。科學的科研管理體系應該包括規(guī)劃決策、咨詢、管理、實施四個環(huán)節(jié),但泰特的產品研發(fā)缺乏規(guī)劃，研發(fā)管理程序不系統(tǒng)，產品立項草率行事,員工訪談： 市場開發(fā)部的開發(fā)，技術人員有時還有廠長，出去轉一下，回來以后就決定上馬、立項，36月設計、評審過程就完成了，特車市場部服務力量強，但是技術力量不強。 還有就是設計不考慮成本，比如設計出一些非標準件，成本非常高，加工難度大，技術人員對市場根本不了解。 新產品的開發(fā)力度大，市場調研銜接不足，調研不深。紅九

14、4年前就開始研發(fā)，李廠長考慮是10年以后的產品儲備，忽視了短期的效益。,產品立項不規(guī)范： 1、新產品研發(fā)方向的確定沒有經過前期的調研，草率提出。 2、市場調研工作由技術開發(fā)部進行，實際上調研的只是技術上的可行性，沒有能力進行經濟、市場方面的深入研究。 3、評審過程的技術委員會由廠長、相關副廠長、技術部資深專家及院所技術專家組成，缺乏行業(yè)市場方面的專家。,是,否,否,為研發(fā)而研發(fā)，結果是費盡心機卻研發(fā)出很多不創(chuàng)造利潤的產品,員工訪談反映： 成本技術上有一個設計成本，是比較粗的，到底準不準，要到設計出來才能確定，有可能往往合同價格低于報價成本(在單臺樣車時)。很多專用的零件，最低采購量與實際用量有

15、差距，一般記入樣車成本，其他費用也會高一些。 現(xiàn)在的工藝裝備，搞特種車每個產品都不一樣。每次搞個車，都要搞個工藝裝備，下次就不用了，所以不好辦。最終的原因在于多品種小批量，好多是一次性的，個人認為有的應該有選擇的作，有所為有所不為。,研發(fā)內部管理方面，技術開發(fā)部指揮關系混亂，部門內部匱乏溝通，研發(fā)工作不能有序展開,員工訪談： 因為技術復雜，部長與主任收入和級別一樣，出現(xiàn)部長對下面的工作問也問不了，不好協(xié)調，部長比較難有效控制他。 有時下面出差了，部長還不知道。部長要對全部型號負責，所以還是要了解情況，但是不好管。 現(xiàn)在部長30多歲，管理上欠經驗，從年齡上也不好，提上來主要是想培養(yǎng)年輕人。,一方

16、面技術開發(fā)部部長一人管理著10個研究室，管理跨度較大，且部門內還有7位技術權威型的副總工程師，需要一位在技術和管理上具有較高威望的管理者坐鎮(zhèn)，但現(xiàn)部門負責人在資歷及管理水平方面都難負眾望，不能順利組織開展研發(fā)工作；另一方面，廠級領導可以直接指揮技術開發(fā)部下面的室主任，越級管理，導致研究開發(fā)工作無法有序進行。,副部長1,中遠期設計室,軍品整體設計室,民品整體設計室,農機設計室,零部件設計室,車身設計室,電氣設計室,工藝設計室,實驗室,標準資料室,部 長1,且相關制度的缺陷造成技術人員流失嚴重，年齡結構斷檔，研發(fā)能力下降,員工訪談： 技術開發(fā)人員上去就下不來，沒有相關制度。包括正職上去不到一定的機

17、會下不來。輔助人員上了崗一般說是終身。 人員流失嚴重，留不住人，有的在這兒干兩三年就走了，現(xiàn)在對技術開發(fā)部有優(yōu)惠政策，但沒有留住人。 技術人員走了一部分人員，已經是技術尖子，走了7、8個，這兩年。 首先人員偏少，能夠獨立承擔項目的人少。 技術人員問題是，工作很繁重，廠里效益不好，分配按廠里收益分，造成技術人員感到不合適。,研發(fā)人員在行業(yè)中報酬低,能上不能下的管理機制壓制了人才,優(yōu)秀人才流失,能獨立承擔項目的人少，研發(fā)力量下降,研發(fā)人員年齡結構斷檔,技術開發(fā)部人員年齡結構圖式,輸入原料、顧客需求,人力,生產運作系統(tǒng),財務策略,輸出產品、服務,工廠,部件,工藝,計劃與控制系統(tǒng),生產系統(tǒng)是企業(yè)增加值

18、形成系統(tǒng)，占用一個企業(yè)大部分財力和人力，是企業(yè)的成本中心，提高產品質量和生產率是企業(yè)降低成本的關鍵,營銷策略,運作策略,運作管理,企業(yè)戰(zhàn)略,市場,生產管理作為制造企業(yè)產品的關鍵環(huán)節(jié)，對產品是否能在市場中實現(xiàn)預期價值起著基礎性的作用,完整的生產系統(tǒng)涉及到計劃、采購、工藝技術、生產、質量等很多方面,生產計劃,制定生產計劃。 制定生產作業(yè)計劃。 協(xié)調車間生產進程。 外委加工管理。 成本核算。 對生產完成情況、工時進行統(tǒng)計等。,制定材料采購計劃。 選擇供貨商。 按采購計劃采購。 倉儲物資管理。 匯總各部門采購申請，制定采購計劃并實施等。,產品研發(fā)。 產品圖紙制作。 工藝方案制定。 工藝規(guī)程編制。 解決

19、生產現(xiàn)場出現(xiàn)的技術問題。 制定產品的工時定額等。,組織實施生產計劃。 協(xié)調各個生產環(huán)節(jié)，實現(xiàn)均衡生產。 負責產品生產質量。 車間勞動保護、環(huán)境保護和文明生產。 在制品的管理等。,負責物資、產品的檢驗工作。 參與質量事故的分析。 作好物資、產品的檢驗記錄，建立質量檔案。 參與制訂并實施全面質量管理活動。 收集、整理產品質量信息等。,物資采購,工藝技術,生產制造,質量控制,工程部,物資供應部,技術開發(fā)部,生產車間,質量管理部,泰特現(xiàn)有的產品特性具有品種規(guī)格多、批次多、批量少的特點，要求各部門之間緊密式的溝通協(xié)調以提高整體生產柔性,質量,成本,產量,總量少時間急 多批次小批量,定單,客戶要求個性化、

20、多樣化,市場預測能力不強,產品品種多，規(guī)格型號多,客戶的需求變化快,產品,生產管理,只有加強各部門間的配合，才能增加多批次、小批量、多品種、多型號的產品間轉換能力，減少從一個產品轉換到另一產品的準備時間和熟練周期,但實際中泰特的生產計劃編制不科學，執(zhí)行不嚴肅，生產任務不能有序進行,市場部,技術部,工程部,物資 供應部,質量部,廠辦 和企管部,各車間,廠長,分管 副廠長,產品生產通知書申請單,新產品生產通知書申請單,審批,審批,產品生產通知書,新產品生產通知書,生產進度計劃,生產作業(yè)計劃,審批,審批,采購計劃,檢驗計劃,生產作業(yè)計劃備案,自制件生產及總裝計劃等,按計劃考核,計劃經常無法按時完成，

21、責任人無法落實，造成計劃、考核基本失效,員工訪談： 管理隨意性太大，從生產開始可以改好幾次計劃，有很多規(guī)定不執(zhí)行，不執(zhí)行后面就帶來問題。 廠里生產關系比較多，生產計劃不是很好。 我是負責實施生產計劃的，常見到整個業(yè)務的大計劃不能按時進行。,否,是,是,否,否,是,是,否,采購程序不嚴謹，采購價格缺乏有效監(jiān)督，采購成本居高不下,物資供應部,各分管采購員,質量管理部,廠審理委員會,工程部,下達采購計劃,供應廠家,書面合同形式下達采購計劃,組織供貨,對進廠產品進行檢驗,入庫單和發(fā)票轉財務部,依據(jù)單據(jù)準備付款,財務部,評審,讓步,退回,合格,不合格,出不合格報告,視情況提出讓步申請,員工訪談： 采購的

22、拖拉機坐墊，成本只有4.5元每個，到我們這兒最貴的19元每個，也有16元一個的，中間操作的空間太大；有的件一個件兒差幾百塊錢。 平均地說，我們的采購成本比別人要高20%。,企業(yè)管理部門內設有價格審核員崗位，但在采購管理實際流程中沒有參與到其中，采購工作處在缺乏有效控制的狀態(tài)。導致采購過程中，只有質量管理部對采購的質量進行監(jiān)管，缺乏相關部門對采購價格進行有效的監(jiān)督，財務部只是進行被動的付款工作。,收回貨物,采購資金不到位,采購渠道不穩(wěn)定:原料采購也存在嚴重的采購資金拖欠現(xiàn)象，信譽在不斷下降，使得供應商拒絕供貨。,采購周期延長:資金不到位，使采購計劃的執(zhí)行難以按時按要求完成。,不能正常進行合格供方

23、管理:資金不到位，使得不能正常維護和供應商關系，情急之下甚至用非合格供方產品。,對生產、質量帶來難以預料影響,討價還價能力削弱:缺乏資金的及時兌現(xiàn)，價格談判能力削弱，同時給予采購人員采購價格居高的推辭或理由，令采購價格的有效監(jiān)控難以成行,采購資金不到位，對生產帶來難以預料的影響,員工訪談： 采購最大的問題是沒錢給人家。主要是資金流不行，以前按時供貨，但是我們沒錢，延期供貨。 資金影響和市場影響，主要是欠配套廠的債，配套廠不給供貨，現(xiàn)在是組織生產困難，處于半停產狀態(tài)。,且泰特的各部門之間溝通銜接不暢,研發(fā),生產,銷售,銷售與研發(fā)缺乏溝通 信息交流不充分 銷售人員不了解研發(fā)的周期 研發(fā)人員不能及時

24、了解客戶需求的變化,生產部門與研發(fā)部門技術共享度低 生產人員不參與產品研發(fā)設計 生產人員在具體生產前沒有時間同研發(fā)人員交流技術問題 研發(fā)人員不能將技術設計的變化及時反饋給生產人員,銷售與生產的隔閡 銷售人員對生產周期缺乏了解，合同交貨期不當 生產人員沒法及時知道客戶的新需求,使生產處于半停滯狀態(tài)，經營活動陷入惡性循環(huán),員工訪談： 有一個矛盾解決不了，生產力落后，設計、生產、采購、管理銜接不上。進度跟不上，合同簽好了，但是圖紙出不來。 生產受設計和資金的影響，合同太多，資金分散，導致拖延。 管理上企業(yè)管理部，既出臺標準，又根據(jù)標準考核，但是考核不了。產品拖延交付，影響信譽。,人力資源管理的有效與

25、否左右著企業(yè)的成敗或業(yè)績的優(yōu)劣，是企業(yè)發(fā)展中的一項不可或缺的管理職能,人與工作的匹配： 事得其才，人盡其用,人的需求與工作報酬的匹配 酬適其需，人盡其力，最大奉獻,人與人的協(xié)調合作： 互補凝聚，強調團隊精神,工作與工作的協(xié)調合作： 權責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢,人力資源管理,人力資源區(qū)別于其他資源具有獨特的“主動性”特點，即可學習性、可競爭性、可變革性、可凝聚性、可挖掘性、可延續(xù)性等，決定了人力資源是企業(yè)發(fā)展的最重要資源，企業(yè)的成敗與人力資源水平和素質密切相關。,但泰特的人力資源部門承擔過多事務性的工作，本職工作常常受到沖擊，人力資源管理相對落后或薄弱,員工訪談： 人力資源管理，主要是計算

26、機耗材、辦公用品、勞保用品采購、入庫、領用；自己覺得特別是耗材可以歸到計算機中心，事務性的工作太多，資金需要每月計劃，付款不及時別人來找的應付。人力資源管理的工作一旦干起來事非常多。事務性的事情可以減少。企業(yè)文化根本沒有時間考慮。 中層管理者的任命從未讓人力資源部參與意見。,基本缺乏,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,職業(yè)生涯設計,工作分析,招聘與培訓,人力資源制度建設,人事檔案 職稱評定 工資管理 辦公用品管理,戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，難以參與高層管理，無法成為高層管理者的決策參謀,考核,事務性工作，占據(jù)大量的時間和精力,投入不足或效果不好,現(xiàn)在的主要工作,且人力資源管理職能屬

27、于分散式管理，分散在人力資源部、黨委工作部、企業(yè)管理部,領導班子,黨群工作部,企業(yè)管理部,人力資源部,部門職責： 車間工人和一般管理人員的人力資源工作；辦公用品和耗材的采購管理；社會保險、勞保用品及辦公用品庫存管理及發(fā)放、離退職關系辦理。,部門職責： 干部考核、行政職稱評定、政治工作；廠報、攝像、宣傳報道、黨務；保衛(wèi)、武裝、民兵、消防、收發(fā)、戶籍管理等。,部門職責： 部門的考核指標制定及部門考核的執(zhí)行；制度、責任制的起草、全廠經濟收入的測算、對外聯(lián)系印刷、價格審核、定額修訂、質量索賠。,部門、干部和一般職工的人力資源管理分散，一方面，部門的考核與干部及一般人員的考核不掛鉤，體現(xiàn)不出人員對部門業(yè)

28、績的責任，干部的考核同一般人員的考核分開，體現(xiàn)不出一般人員工作對部門干部負責的關系；另一方面，不利于發(fā)揮全廠人力資源職能的協(xié)同效應，管干部的不了解工人，管工人的不了解干部；不利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展。,人力資源管理的薄弱也造成了很多人才的流失,人員能上不能下,考核結果不能反映實際情況,考核指標不合理,激勵不到位,技術開發(fā)人員上去就下不來，沒有相關制度；包括正職上去了不到一定的機會下不來。,所有的職能部門都用同一套指標，其中大部分指標不反映部門的業(yè)績，占的比重又很大。,有一年多沒發(fā)工資了，像今年沒活干的時候只有三四百塊錢的工資。,員工訪談,導致,人才流失現(xiàn)象嚴重 員工訪談： 質量部的檢查員一下

29、走了7、8個人，還剩1、2個。原來的副部長，在我們廠的時候不受重用，不讓干了，內退了，走了上了個體企業(yè)，每月2400元，車接車送，大部分走了的檢查員都跟他去了那家個體企業(yè)。,感覺打得分數(shù)不完全反映情況。車間人多有可能，對某個人有意見，打分就少些，如果人少就不能打少了，一猜就能猜出來。車間普遍的比科室偏低。,財務管理方面，財務管理職能發(fā)揮不全面，且基本的賬務管理處于混亂局面,出納 會計核算及編制會計報表 稅務 金融市場宏觀經濟預測 預算管理 籌資管理 投資分析與管理 各項財務分析 稅務籌劃與分析 ,財務部應具有的基本職能,出納 會計核算及編制會計報表 稅務,泰特財務部目前發(fā)揮的職能,員工訪談：

30、財務人員連最基本的借方、貸方都搞錯，最簡單的加減法有時也會出錯，對不起賬來就調賬，每年能調3、4次賬。調賬是根據(jù)倉庫盤點數(shù)，倉庫點出多少就調成多少。 原材料三級帳去年10月份的到現(xiàn)在還沒處理。明細賬也不跟總賬相對。 財務手續(xù)嚴重不規(guī)范，當時賣舊廠房地的錢一直沒有入賬，在賬外循環(huán)。,其中，成本核算不清導致公司戰(zhàn)略決策、產品價格、產品銷售和成本控制缺乏導向,戰(zhàn)略決策,不能核算出每種產品利潤情況，目前眾多規(guī)格型號的產品中，到底哪種賺不賺錢沒有數(shù)，不能為產品的優(yōu)化選擇提供依據(jù),產品價格制定,價格制定時，缺乏成本依據(jù)，當缺乏市場參照價時，只能“拍腦袋”確定,成本控制,各種規(guī)格的產品在每一生產工序中的成本

31、耗費如何，沒有準確的數(shù)據(jù)，找不到成本控制的關鍵點，成本控制不力,產品銷售,銷售人員無法掌握各種產品的準確成本，無法區(qū)分盈利產品與非盈利產品，非盈利產品的生產和銷售影響公司整體利潤的實現(xiàn),成本核算不清,經營活動,容易出現(xiàn)的問題,員工訪談：成本核算不行，比如定好了所定購車輛的價格、生產日期，但是沒有形狀，沒有計算成本、人工，很可能要賠，圖紙還沒有出來，就參照過去的車為依據(jù)定價格。,同時，“貓鼠同籠”的職能設置令審計工作無法起到有效的監(jiān)督作用,目前財務審計部的設置使得： 審計出的“財務問題”在部門內部協(xié)調，審計結果在部門內部被處理了，嚴重削弱了高層管理人員的審計信息通道 對公司財務的內部審計職能缺失

32、,組織設計的基本原則認為，企業(yè)中的執(zhí)行性機構同監(jiān)督性機構應當分開設置，不能合并成一個機構。分開設置后，監(jiān)督機構既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務職能。在隸屬關系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領導，特別是不能由執(zhí)行部門的負責人來領導監(jiān)督部門或人員。,審計,財務,廠長,市場部,內審,工程部,生產車間,泰特現(xiàn)狀,財務審計部,財務審計部長,導讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計劃,營銷管理,組織結構方面,人崗匹配方面,制度建設方面,環(huán)境的影響,關鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術研發(fā)管理,生產采購管理,人力資源管理,財務管理,透視管理現(xiàn)象分析泰特內部管

33、理方式上的成因，歸結起來可分為三個方面,組織結構龐大，職責劃分過細，崗位設置過多,部門間協(xié)調困難，推諉扯皮現(xiàn)象嚴重，人浮于事，效率低下,崗位人員素質與崗位要求匹配度低,管理者的經營理念和管理準則貫徹不到位,管理制度不健全，且執(zhí)行不力,管理難以形成閉環(huán)，不能進入良性循環(huán),內部管理問題,導致的后果,首先，組織結構龐大，職責劃分過細，崗位設置過多,問:您認為泰安特車機關中是否存在部門設置過多，職能劃分過細的現(xiàn)象？,泰特廠現(xiàn)行的組織結構中有11位高層領導，15個機關管理部門，7個車間和兩家獨立核算的公司及一個駐京辦事處。 調查發(fā)現(xiàn)79.01%的被調查員工反映泰特機關中存在部門設置過多，職能劃分過細的現(xiàn)

34、象。 在人崗數(shù)量匹配上，超過六成的被調查員工認為機關中高層、中層及一般員工等三個層次的人員數(shù)量過多，但市場開發(fā)人員匱乏,問:您認為在泰安特車各層次員工數(shù)量與企業(yè)需要間的匹配是：,其中高層人員過多，職責不清，班子成員主動性喪失，在其位不謀其政，問卷調查反映大部分員工對領導班子失去信心,問:您對目前泰安特車廠領導班子的看法是,導致員工對領導班子失去信心，調查發(fā)現(xiàn)57.06%的被調查員工認為目前的領導班子會帶領泰特進一步發(fā)展，但難度較大；同時，14.11%的被調查員工認為現(xiàn)領導班子不能帶領員工一起發(fā)展,全廠有15個部門和7個生產車間，但廠級高層領導有十一個，有的副廠長只管一個部門，每人各管一攤，職責

35、不清，協(xié)調困難，增大了管理的成本,員工訪談： 我們是傳統(tǒng)工廠作風，市場意識淡薄，中高層管理者比較圓滑，不去勇于承擔責任，能推就推。 班子成員團結得不好。不拆臺同相互推諉效果不一樣。出了問題都先考慮自保，然后想到別人。 兼并后不能用這些人來管理這些企業(yè)，包括李廠長，全部應該換掉，采取新的現(xiàn)代的管理模式。,同時分工過細，成員間溝通協(xié)作不暢，出現(xiàn)越級管理、多頭指揮現(xiàn)象,68%的被調查員工反映工作中有時甚至經常出現(xiàn)多個領導分派任務的現(xiàn)象,問:是否經常出現(xiàn)多個領導向您分派任務的情況？,63.36%被調查員工認為在泰特日常管理中，上下級間的指令和匯報存在越級現(xiàn)象,問:在企業(yè)日常管理中，上下級間的指令和匯報

36、是否存在越級現(xiàn)象？,員工訪談： 工程部、質量部等部門，上面是王傳忠、李建新管理，他們之間要協(xié)調，比較麻煩。 領導班子龐大，11人。分工細，推諉扯皮厲害，很多事協(xié)調困難。上邊的技術開發(fā)的文件，應該是技術，但有牽扯到技改，又有投資發(fā)展的事等，不是很明確。邊沿的事配合起來很困難。 廠里副廠長在統(tǒng)一協(xié)調有些問題，各副廠長定了的事應該通氣，應該由一個領導統(tǒng)一協(xié)調，現(xiàn)在經常這個領導說要這樣，那個領導說要那樣，有多頭指揮的現(xiàn)象，主要是品種很多，先干什么，后干什么，應該有個規(guī)劃。,合理的管理方式 上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 下級對上級不能越級報告，只能越級申訴,越級管理和多頭指揮的危害 造成企業(yè)管理指

37、揮系統(tǒng)失靈 降低上級的威信 損害管理者在員工中的整體形象,機關部門設置過多，部門職責界定不清，一些部門名稱與實際職責偏差過大,被調查員工認為泰特組織結構設置上存在的問題主要是部分部門名稱與實際承擔的職能不符，職能部門職責存有交叉重疊等,問:您認為泰安特車組織結構設置上存在的問題包括：,員工訪談： 部門太多。行政管理部管房產、生活用水用電，不需要設一個部門；人力資源管工人，黨委工作部管干部，兩個部門管人。企業(yè)管理部的作用沒發(fā)揮，出政策、檢查、考核、獎懲等沒有發(fā)揮作用。 交叉重疊有，工作沒人管的情況也有。如企業(yè)職業(yè)病檢查屬于生產部門管還是人力部門管沒界定清楚。 部門設置不合理，工會、團委、行政管理

38、，應該合并為綜合辦公室；還有，國內采購是物資供應部負責，國外采購是投資規(guī)劃部負責，應該合并起來。,導致部門間推諉扯皮現(xiàn)象嚴重，協(xié)調困難,調查中發(fā)現(xiàn)，79.63%的被調查員工認為泰特各部門之間配合不太順暢，并且有93.26%的被調查員工認為泰特各部門間存在推諉或扯皮現(xiàn)象,員工訪談發(fā)現(xiàn)： 職能部門的服務意識方面，對車間的服務主動的比較少，有的問題遲遲不解決，比如車間提出工具要更改，因為資金問題遲遲不解決，耽誤了生產。 部門的協(xié)調配合也同樣存在問題，職責標準實施也不一致，相互推諉，扯皮。質量問題要拿著程序文件說事。 管理層人數(shù)偏多，包括機關管理人員，這是國營企業(yè)的弊病，分得過細，沒有合并一下，相互之

39、間干擾，交叉重疊，比如生產過程中問題，要有關部門審批，部門越多，審批的時間越長。,崗位設置過多，并存在因人設崗的現(xiàn)象,員工訪談： 機關中層因事設人，有的部門不必要設這么多人，有些可以兼并職能，可以縮減不少崗位。一般管理崗位也可以減少，如人力資源部人員精簡到1/3，但個人認為效率、效果在增加。 98年前只有一正值，后來一正一副，再后來每個部門5個管，4個人3個官 。 云海釀造廠，什么事也沒有，設有一個副廠長，三個中層正職和20多個職工。,72%的被調查員工反映泰特存在因人設崗、因人設部門的現(xiàn)象,問:您認為泰安特車是否存在因人設崗、因人設部門的現(xiàn)象？,90.74%的被調查員工認為泰特存在一個部門內

40、本來應由一個崗位承擔的任務被人為分割開的現(xiàn)象,問:您認為在一個部門內本來應由一個崗位承擔的任務被人為分割開的現(xiàn)象,為人情關系的考慮，有時因人而設崗。即有的員工因能力不足使崗位職責弱化或丟失，而有的員工因能力過強，其崗位職責越承擔越多，破壞了組織設計中人崗匹配的原則，這都不是正?，F(xiàn)象。,造成人浮于事問題突出，效率低下,員工訪談反映： 人浮于事現(xiàn)象也有，總的感覺車間比較忙，他們沒有事情，特別是黨政方面，職位在那里，收入就高。 企管辦，7、8個人，具體干活的就一個統(tǒng)計和一個正部長，一遍做成的是非要坐三遍。企管辦的人員全都來上班的時間幾乎沒有。 機構設置還是多，人員多，各部門壓50%人員都可以。車間有

41、時一個人能干好的活，兩個干，兩個人還不如一個人干得好。車間有怨言，現(xiàn)在工人是應付，不是動腦筋，不愿想好辦法，原來與工人討論，能出靈感，現(xiàn)在不行了。現(xiàn)在年輕的工人中撥尖的，也比老的差一大節(jié)。,79.01%的被調查員工明確表示泰特機關中存在人浮于事的現(xiàn)象,問:您是否認為泰安特車機關中存在 人浮于事的現(xiàn)象？,而且管理人員變動頻繁，難以保持管理過程的連續(xù)性、一致性,其次，在崗人員素質與崗位要求匹配度低,調查問卷顯示：在人崗素質與要求的匹配上，超過五成的被調查員工反映泰特現(xiàn)管理崗位職責與在崗人員素質、能力間的匹配度不高。,問:您是如何看待泰安特車現(xiàn)管理崗位職責與在崗人員素質、能力間的匹配度？,一個結構設

42、計完美的組織能否高效運行很大程度上取決于能否為每一崗位，特別是關鍵崗位配備合適的員工。泰特的員工總體上能夠與相應崗位匹配，但現(xiàn)有高能低聘和低能高聘的現(xiàn)象也不容忽視。,且這一現(xiàn)象在中高層管理崗位上表現(xiàn)得尤為突出,被調查員工反映各個層次的員工都有不勝任的情況，但高層管理人員、職能部門正副職層面不能有效勝任崗位職責或發(fā)揮作用有限的情況更為突出,問:您認為那個層次的人員不能較為有效勝任 崗位職責或發(fā)揮作用有限？,問:2-10您認為不能勝任崗位職責或有效發(fā)揮作用的主要原因是什么？,人員方面的原因,組織方面的原因,導致決策層的經營理念和管理思路貫徹不到位,作業(yè)層,管理層,決策層,決策層制定企業(yè)長遠規(guī)劃，并

43、引導企業(yè)的經營理念和管理思路,對上承擔執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責任，對下發(fā)揮指導、服務和監(jiān)督的作用,高層和中層所有要求都在這個層次上落實，是組織的生產現(xiàn)場,在崗人員與崗位的要求不匹配，在崗人員缺乏相應的經驗和能力完成崗位的本職工作，或者對制度職責理解不到位，在責任心不強的情況下，經營者的經營理念和管理思路便無法得到落實，使企業(yè)不能進入有序的生產經營活動中。,第三，管理制度不全面,被調查員工中，只有31.48%的認為泰特目前運行的管理制度健全,問:2-11您認為泰安特車目前運行的 管理制度健全嗎？,問:您認為兼并重組后泰安特車新的領導班子 最需要關注的三個問題是,制度建設問題包含兩層意思： 規(guī)章制度制

44、定得不健全 有制度，但難以執(zhí)行，或執(zhí)行不嚴,調查問卷顯示79.1%的被調查員工認為兼并重組后新領導班子最應該關注的問題是一套健全規(guī)范的管理制度體系的建立和嚴格執(zhí)行。,而且現(xiàn)有制度執(zhí)行不力，考核不嚴，評議走樣,只有12.26%的被調查員工明確表示泰特目前運行的管理制度能夠得到嚴格執(zhí)行,問:您認為目前運行的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？,問:如果您認為現(xiàn)行管理制度尚未嚴格執(zhí)行，其主要原因是,調查問卷顯示：長期工資的欠發(fā)導致獎懲已成為一種“擺設”，管理者經常帶頭打破制度的嚴肅性，以及在有人觸犯制度規(guī)定時，管理者常常未按制度規(guī)定要求處罰等是管理制度不能嚴格執(zhí)行的主要原因,員工訪談： 規(guī)章制度執(zhí)行不認真，

45、制度還是比較全的，但力度不大，考核不夠，有要求沒檢查，是一個弱點。 管理方面，主要表現(xiàn)在考核不嚴，有制度，執(zhí)行很差?，F(xiàn)在就是管得不嚴，下面有人連有什么制度都不知道，現(xiàn)在是人說了算，哪個人說了管用，就按哪個人說的做。,外加內部溝通嚴重匱乏，造成泰特管理無法形成閉環(huán)，難以形成節(jié)節(jié)提升的良性循環(huán),調查問卷顯示：多數(shù)被調查員工認為如若管理制度長期不能嚴格執(zhí)行，將導致泰特管理無法形成閉環(huán)，難以形成節(jié)節(jié)提升的良性循環(huán)；同時自覺的員工“忙死”，不自覺的員工“閑死”，并無法得到公平評判；以及泰特計劃的實現(xiàn)缺乏保障體系等。,問:如果您認為現(xiàn)行管理制度尚未嚴格執(zhí)行， 長此以往其將導致：,94.48%的被調查員工在

46、泰特內部上下級之間溝通不暢,問:您認為在泰安特車內部，上下級之間 經常交換意見嗎？,導讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計劃,營銷管理,組織結構方面,人崗匹配方面,制度建設方面,環(huán)境的影響,關鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術研發(fā)管理,生產采購管理,人力資源管理,財務管理,任何組織管理模式、特點的演變和形成起源于不同的內外部環(huán)境,傳統(tǒng)文化 的特征,地域文化 的影響,國有企業(yè) 的特色,領導的風格,發(fā)展戰(zhàn)略 的要求,公司的 歷史演變,企業(yè) 管理 模式 和 特點,追溯并分析內外部環(huán)境，縱橫認為泰特現(xiàn)有管理上的不足可以歸結于兩個根本原因,掌舵企業(yè)近十年的企業(yè)管理者的

47、風格,體制轉型時期國有企業(yè)的相關約束,泰特不規(guī)范的管理模式,根本原因之一,根本原因之二,首先，政企不分的政府管理機制，使得地方政府不斷地在操縱著泰特的命運,90年代中期以來，小四輪行業(yè)由于競爭激烈，各廠家低價銷售，虧損嚴重，在政府不許虧損的政策下，泰特只能咬牙冒充繁榮，實則潛虧7000多萬。,由于國資局的放任不管，泰特現(xiàn)持有四個營業(yè)執(zhí)照，分別為：泰安特種車制造廠、泰安拖拉機廠、泰安市泰特車輛貿易有限公司、泰安市云海釀造廠。其中泰安特種車制造廠和泰安拖拉機廠是一個企業(yè)兩塊牌子，但法人代表與泰特廠不是同一人，為張西鐸。 令泰特實際處于真空管理環(huán)境。,90年代末期，泰安國資局強制泰安特車廠給造紙廠擔

48、保2202萬元，而造紙廠經營困難，現(xiàn)已倒閉，給泰特造成額外的債務風險。,近幾年，泰安國資局在不斷地為泰特尋找合作對象，先后有徐工集團、江動集團、東方集團及后來的航天科技集團同泰特商談合作，泰特頻繁處在被調查之中，經營活動受到影響。,不許虧損政策,強制擔保政策,管理中的放任政策,頻繁找婆家政策,給泰特造成的影響,政府行為,原在行業(yè)市場的變化影響著泰特的發(fā)展,市場進入壁壘降低，市場競爭加劇,市場秩序混亂，小拖市場無序競爭,農業(yè)結構調整制約了小拖市場發(fā)展,使用成本上升，用戶負擔加重，抑制了市場需求,各地、市縣的農機公司普遍經營不善導致的渠道不通暢影響了小四輪拖拉機行業(yè)的發(fā)展,小四輪拖拉機的市場變化,

49、由于小拖行業(yè)市場環(huán)境向不利方向發(fā)展，導致行業(yè)的利潤逐年下降（如上圖所示），行業(yè)內的很多老國有企業(yè)經營每況日下，紛紛改變經營方向或被兼并收購甚至破產。 泰特的前身泰安拖拉機廠在這樣的環(huán)境下，也帶著滿身的債務改變了經營方向，到特車行業(yè)中摸索。,國有企業(yè)的特點也在泰特身上打下了深深的烙印,國有企業(yè)的特點在泰特內部也有很多體現(xiàn)： 被調查員工反映在泰特內部存在很多溝通協(xié)調、控制方面的問題；較為常見的現(xiàn)象包括大家公認某方面需要監(jiān)督、控制，但常常無人抓、靠私人關系溝通協(xié)調等。,問:下列哪種情形在整個泰安特車比較常見,國有企業(yè)的特點 官僚化程度高：工作程序、書面文件多 分工程度高：決策流程長 制度執(zhí)行能力弱：

50、有制度的沉淀，但制度執(zhí)行力度不夠 知識老化：知識運用更新較少，知識老化現(xiàn)象嚴重 內部關系復雜：內部關系錯綜復雜，考核獎懲措施難以得到有效實施，內部平均主義現(xiàn)象嚴重 受政策政府影響、干預多，很多內部決策自己不能做,其次，泰特掌舵者的性格特點、為人處世和管理風格對泰特管理模式的形成起著深遠的影響,兩個“土匪廠長” 我是其中一個,我是一個“基辛格”式的人物,我擅長只管方向性的東西，不管細的事情,我這個人比較義氣，仗義、注重感情,我對企業(yè)有感情 想做點事,李基恒語,李基恒管理風格,性格暴躁,變化快,管理粗放,重感情講義氣,敬業(yè)心強,一個企業(yè)的精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果一個企業(yè)精神高昂，那是由于企業(yè)高

51、層的精神高昂。如果他腐敗了，那是由于上層腐敗了。正如俗話說“樹是從頂層開始枯死”。 彼得德魯克 現(xiàn)在這個廠，不好說沒他不行，但他起到了決定性作用。 泰特員工訪談,一言堂、人治大于法制,組織結構和管理人員變化頻繁,內部管理混亂,組織結構龐大，管理人員眾多,員工吃苦耐勞、愛崗敬業(yè),泰特的管理模式表現(xiàn),表現(xiàn)一：掌舵者敬業(yè)的工作作風影響著全廠員工,問:您認為泰安特車現(xiàn)任掌舵者的優(yōu)勢是什么？,被調查員工認為泰特掌舵手的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在敬業(yè)、尊重人才及開拓創(chuàng)新等方面,問:您認為泰安特車一般員工身上具備的優(yōu)良素質突出表現(xiàn)在：,受掌舵者的作風影響，泰特一般員工身上也具備吃苦耐勞和愛廠敬業(yè)等的優(yōu)良素質,員工訪談反

52、映： 李廠長事業(yè)心，敬業(yè)心非常強，決策果斷。前幾天5天去北京、上海，有3天在火車上。 員工感到李廠長風風雨雨用在廠上，認為可以依賴和依靠，不像一些領導破產不干了。 李基恒：產品結構調整那段時間，拖拉機業(yè)務比較好的時候鬧獨立，我想獨立就獨立，后讓職工自己選擇。有一位職工說：跟著你要飯也跟著你干。,表現(xiàn)二：注重感情，講義氣，成就了一支龐大的管理人員隊伍,員工訪談： 人情摻雜在管理中，傳達室不用外面的保安，安排老職工。 李廠長認為領導干部有一個需要淡出的問題，電影里也有個淡出；老得不能一下子淘汰，年輕的是不能馬上撐起來。,老干部要淡出,要安排職位,不勝任的拉不下臉來撤,要保留職位,技術人員要照顧長期

53、工作的面子問題,要設置職位,高層11人 中層49人的龐大領導班子,干部、技術人員能上不能下 因人設崗,李基恒語：我這個人比較義氣，仗義、注重感情?，F(xiàn)在的班子三個人是老班底，我、嚴、廉；老同志要安排。象工程技術人員，進廠干了十年了，別人都當部長了，讓他在人面前要說得過去，比如副總工程師。,表現(xiàn)三：性格暴躁，不善溝通，逐步形成一言堂的局面,問:2-29您認為泰安特車的領導風格是怎樣的？,有24%的被調查員工認為泰特的領導風格傾向專斷，同時只有5%的員工認為泰特的領導風格非常民主,員工訪談： 企業(yè)權力過于集中，其他人主動負責的精神就差。很多事李廠長不表態(tài)別人都不表態(tài)，既然說了不算就別說了。李廠長沒有

54、私利，但是打擊了別人的積極性。班子成員自然放松了，沒有責任心。應該更廣泛聽取意見。 工作作風一言堂，挫傷干事的人的積極性，跟不上天天附和 的人。 李廠長比較敬業(yè)，大的決策正確的多，但是太多參與小事，顯得很勤奮，下屬和他不好溝通，比較聽不進去下面的意見。他用人把握得不好，11位副廠長能力是一個問號。 李廠長管理風格是鐵腕方式，管理比較嚴格，原來脾氣比較好，壓力大，現(xiàn)在經常批評人，我年齡大，對我比較客氣。他經常去車間，有時會當面當眾批評人，對工人批評多。,表現(xiàn)四：個人管理方式的粗放，過于注重開拓，疏于管理，導致內部管理始終處于“剪不斷、理還亂”的狀態(tài)；善于變化，廠內管理人員變動頻繁，制度缺乏連續(xù)性

55、，隨意性強,員工訪談： 領導人變動頻繁。有歷史、有現(xiàn)任廠長經營思路的原因。 李廠長信任度低，多次對職工承諾工資發(fā)放日期，卻沒有及時兌現(xiàn)，福利也沒有兌現(xiàn)。,李基恒：我抓西瓜，不抓芝麻，結果遍地是芝麻；管理上生產組織我基本上不管，恰恰是生產老是出問題。,員工訪談： 弊端有些東西在管理上粗一些，又是拍板問題，簡單化，沒有標準，沒程序。個人的習慣沒養(yǎng)成。對企業(yè)職工收入的平衡問題，干好的干壞的，縱向的橫向的，沒有體現(xiàn)。管理方法的運用上不合理。 李廠長不足，新產品的開發(fā)力度大，市場調研銜接不足，調研不深。紅九4年前就開始研發(fā)，李廠長考慮是10年以后的產品儲備，忽視了短期的效益。重大決策的問題，產品開發(fā)、技

56、術投入的市場調研要再認真些。,李基恒：我是一個基辛格式的人物；變化快，比如對外合作，上午布置的東西，下午就改。,導讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計劃,營銷管理,組織結構方面,人崗匹配方面,制度建設方面,環(huán)境的影響,關鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術研發(fā)管理,生產采購管理,人力資源管理,財務管理,企業(yè)的內部資源與能力可以劃分為物資資源、人力資源、技術資源、隱形資源、財務資源，以及生產能力、研發(fā)能力、市場營銷能力和管理控制能力等,生產能力,研發(fā)能力,市場營銷能力,管理控制能力,以泰特現(xiàn)有的五大企業(yè)資源為平臺， 進行資源整合與能力提升，發(fā)揮優(yōu)勢， 彌補劣勢,

57、我們可以通過利用度轉移性矩陣評價泰特的資源水平,轉移性指資源擴展、復制，使用于其他方面的可能程度。 利用度指資源被占用和使用的緊張程度、余量的多少。,評價資源水平的目的是為了判斷各種資源是否需要整合以及是否能夠整合。 評價方式是將資源按照不同的性質分類，選擇重要資源而不是所有資源進行評價。,這部分資源沒有得到太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費現(xiàn)象； 這部分資源是最能對其他業(yè)務活動時提供有力支持的資源。,物質資源現(xiàn)狀：土地廠房和生產設備是相對優(yōu)良的資產，但閑置嚴重，科研設備基本滿足需要；庫存周轉處于停滯狀態(tài)，影響了經營活動的正常進行,泰特廠目前共有特種汽車生產車間7個，按工藝順

58、序為：焊裝車間、機加車間、熱處理車間、涂漆車間、特車裝配車間、新產品車間 。已具備的特種汽車生產線有：整車裝配線 、車橋總成裝配線 、零件清洗線 、部件涂漆線 、整車噴漆室。,目前生產設備利用度在20-30%之間，且大部分是專用設備,泰安特種車制造廠自1998年在泰安高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)依照特種、專用車的生產模式建立新廠后，廠區(qū)占地20萬平方米，優(yōu)質輕鋼結構廠房4萬平方米； 另外還有50畝的未利用廠區(qū)。,原材料期末賬面余額15061萬元，沒有計提跌價準備。其中7710萬元為賬面反應出的潛虧。 生產的特種車有8種產品沒有銷售，產值2189萬元沒有形成商品，停留在庫存狀態(tài)。,土地和廠房對以后的生產擴

59、張可以提供一定的支持，是相對比較優(yōu)質的物質資源,在市場調研不充分情況下的產品銷售困難,分 類,現(xiàn) 狀,說明,科研設備,技術中心配有一系列高水平、能進行新產品開發(fā)和中間試驗所需的各種儀器設備和基礎設施，科研用房面積2654平方米。,生產設備,土地廠房,庫存產品,近幾年研發(fā)投入較大，科研設備基本滿足需要,泰特物資資源的利用度很低，可轉移性較低,說 明 土地房產的利用現(xiàn)狀一般，業(yè)務的擴展將增加其利用度。 在業(yè)務較少的情況下，設備利用度很低，由于是專用設備，可以用于其他用途的可能性也不大。 科研設備利用度一般，目前有28項在研產品，專用設備的可轉移性低。 庫存的未銷售產品，占用了大量資金，專用車銷售困難，轉移性一般，利用度極低。,綜 述 泰特的物資資源轉移性較低，對未來發(fā)展有一定的支持。 物資資源普遍的利用度低，注重業(yè)務開拓，加強管理是非常重要的工作。,泰特的人力資源狀況：生產工人基本滿足需要，但高層次的經營管理人才、研發(fā)人才和市場營銷人員欠缺,技術工人基本滿足生產需要 泰特廠具有職業(yè)資格的技術工人共有429人（含退休技