1、抓機遇 促轉變 穩(wěn)增長 為把海納川建設成為汽車行業(yè)國際一流的 零部件戰(zhàn)略供應商而努力！,2012年10月13日,主題詞：,如何做一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略供應商,2012年10月13日,報告人：衛(wèi)教善,主要內容,一、戰(zhàn)略供應商的涵義 二、戰(zhàn)略供應商的例證 三、戰(zhàn)略供應商的選擇 四、戰(zhàn)略供應商的管理 五、戰(zhàn)略供應商綜合評價指標體系的構建 六、如何做一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略供應商 七、建議采取的措施,3,4,戰(zhàn)略供應商（Strategic Suppliers）,一、涵義,戰(zhàn)略供應商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數幾家供應商。戰(zhàn)略供應商的業(yè)績在今天對企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響

2、著企業(yè)的成功與否。 傳統(tǒng)的供應關系已不再適應全球競爭加劇、產品需求日新月異的環(huán)境，企業(yè)為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應，企業(yè)的業(yè)務流程的重構就必須包括戰(zhàn)略供應商的評價選擇。,對于主機廠有戰(zhàn)略意義的供應商； 不易替代性； 具有影響主機廠現金流的能力；,5,二、例證,1. 豐田按供應商所生產部件的重要性程度，將供應商分為三類：核心部件供應商、特色部件供應商和商品部件供應商，并建立了協(xié)豐會和榮豐會兩個級別的供應商組織。 對屬于不同供應商組織的供應商，豐田與其建立不同的股本關聯(lián)關系。協(xié)豐會成員均為核心供應商，豐田會持超過30%的股份；榮豐會成員均為特色部件供應商，豐田會持10%的股份；對于商

3、品部件供應商，豐田一般不持股份。 調查顯示，金融危機前的美國三大汽車公司的采購成本平均比日本豐田等公司的采購成本高8%，是日本整車企業(yè)盈利能力高的關鍵所在。,誰是戰(zhàn)略供應商？,6,二、例證,博世博世ESP系統(tǒng),發(fā)動機管理系統(tǒng)EMS,燃油噴射系統(tǒng)， 頂級的系統(tǒng)集成供應商。 羅伯特.博世有限公司是最大的工業(yè)企業(yè)之一，從事汽車技術、工業(yè)技術和消費品 及建筑技術的產業(yè)。1886年羅伯特.博世先生在創(chuàng)辦公司時，就將公司定位為“精密 機械及電氣工程的工廠”。博世以其創(chuàng)新尖端的產品及系統(tǒng)解決方案聞名于世,博世集 團在2004年第一次成為全球第一大汽車技術供應商，同時也是全球最大的包裝機械生 產商。寶馬、奔馳

4、、奧迪、保時捷、法拉利都會采用到博世汽車零件的。,博世的制勝之道,“我最不能忍受的是在我的產品中發(fā)現任何瑕疵，所以我總是努力制造出在各方面都經得起最嚴格檢驗的最出色的博世產品?！?羅伯特.博世(1918年),7,二、例證,麥格納簡介 麥格納國際(Magna International Inc.)，總部位于加拿大安大略省， 為全球最大的汽車零部件制造商之一，也堪稱全球最多元化的汽車零部件 供應商。 世界500 強企業(yè)。2011年全球銷售額2 87億美元。作為一家世 界五百強企業(yè)，公司在全球共設有294 家工廠、87個工程、研發(fā)和銷售 中心，擁有超過11萬名員工，服務于北美，南美，墨西哥，歐洲，南

5、非 和亞太區(qū)等26個國家和地區(qū)。麥格納的產品能力包括內飾系統(tǒng)、座椅系 統(tǒng)、閉鎖系統(tǒng)、金屬車身與底盤系統(tǒng)、鏡像系統(tǒng)、外飾系統(tǒng)、車頂系統(tǒng)、 電子系統(tǒng)、動力總成系統(tǒng)等9大系統(tǒng)的設計、工程開發(fā)、測試與制造以及 整車設計與組裝。 麥格納在中國已設有18個工廠、6個工程研發(fā)中心，擁有近八千名 員工。而旗下所有的產品事業(yè)部如麥格納座椅、麥格納內外飾、麥格納車 鏡（前稱唐納利）、麥格納閉鎖、麥格納斯太爾，卡斯馬國際，麥格納動 力總成，麥格納電子等均已在中國設有制造工廠及工程中心，公司在華總 部設在上海。,做一個普通的供貨商不難，難的是可以一直以自己的技術和創(chuàng)新實力去贏得客戶。 毫無疑問，如果說整車廠創(chuàng)造了輝煌

6、的汽車品牌，零部件巨頭們則是以實力支撐 輝煌的幕后英雄。,8,二、例證,法雷奧集團（Valeo）是一家總部位于法國的專業(yè)致力于汽車零部件、系統(tǒng)、模塊的設計、開發(fā)、生產及銷售的工業(yè)集團。公司業(yè)務涉及原配套業(yè)務及售后業(yè)務，是世界領先的汽車零部件供應商，為世界上所有的主要汽車廠提供配套。,主要數字（2007年）： 28個國家，61,200職工，93個不同的民族，125家工廠，66個研發(fā)中心及9個售后零件銷售公司 97億歐元銷售額 研發(fā)費用占整個銷售額的 6.2%. 組織結構： 12個專業(yè)公司和2個售后零件公司, 構成如下的4項業(yè)務內容: 電子及電器系統(tǒng) 熱系統(tǒng) 傳動系統(tǒng) 售后市場法雷奧集團亞洲辦事處

7、,專業(yè)化，模塊化供貨、 事業(yè)部管理運營模式、 強大的研發(fā)能力支撐、 法雷奧集團就是按這種方式組織在一起，并最大限度的發(fā)揮各專業(yè)公司在產品開發(fā)及生產上的協(xié)作效果。,法雷奧集團于2001年在中國上海成立了法雷奧集團亞洲采購辦事處 (APO)，以支持法雷奧集團歐美工廠在亞洲低成本國家的采購活動。,9,二、例證,奧托立夫：專業(yè)性公司的模式 美國500強的企業(yè),在全球汽車安全系統(tǒng)的技術和市場上都占據著領導地位.在全球的30個國家和地區(qū)設有80個分支機構,擁有40,000名員工.為了保持在汽車被動安全系統(tǒng)的領先地位,奧托立夫每年都會將接近于銷售額8%的經費，運用到于新產品的研究,開發(fā)和創(chuàng)新。,企業(yè)愿景：,

8、全球最具競爭力產品 World best product competitiveness 精良的制造工藝 Manufacturing excellence 卓越的業(yè)務流程 Business process excellence 技術的領導者 Engineering competency 領先的市場地位 Market leadership 最佳的雇主選擇 Employer of choice,10,二、例證,延鋒偉世通汽車飾件系統(tǒng)有限公司 由華域汽車系統(tǒng)股份有限公司和美國偉世通國際控股有限公司共同投資建立。 公司成立于1994年 公司業(yè)務領域覆蓋汽車內飾系統(tǒng)、外飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、電子系統(tǒng)和安全系

9、統(tǒng)等， 在全國各主要汽車制造商集聚區(qū)建立工廠，為客戶提供零距離的即時化供貨與服務。 同時，公司已進入眾多跨國汽車企業(yè)的全球采購體系，為國際客戶提供超越期望的產品 與服務。 延鋒偉世通按照國際汽車工業(yè)標準規(guī)范為客戶提供全面的設計和開發(fā)服務。公司 具備系統(tǒng)化設計、模塊化供貨的能力；具備超前開發(fā)和同步開發(fā)能力；具備從設計到 驗證、從工藝開發(fā)到模具開發(fā)，再到產品制造的全方位的服務能力。,延鋒偉世通是靠什么牢牢的抓住客戶，獲得企業(yè)成長的？,1、做企業(yè)從做人開始。延鋒有一句話，“表里如一、崇尚一流”。 2、“讓主機廠放心”。延鋒的工作有一個如此的簡單目標， “讓主機廠，對價格放心、對產品開發(fā)放心、對供貨期

10、放心、對產品質量放心”。 3、合并銷售部到客戶部。 體現出了延鋒對客戶的關心和關注。把銷售和服務放在一起，真正的做到了延鋒力求讓“主機廠放心”的目標。 4、共同研發(fā)、嚴保秘密。 5、本地化生產?，F在的延鋒偉世通采取的是即時供貨、排序供貨方式。 及時供貨，精確到2小時以內，爭取整車企業(yè)零庫存，準時制生產,11,二、例證,長城汽車牽手法雷奧集團 開發(fā)汽車零配件 環(huán)球汽車頻道7月28日消息 據美國汽車新聞網報道，日前長城汽車與三家國外零部件供應商簽訂了供貨協(xié)議，這三家零部件商分別是法國法雷奧、德國博澤、瑞典奧托立夫，他們將為長城提供動力總成、發(fā)電機、安全系統(tǒng)等零部件。,12,三、戰(zhàn)略供應商的選擇,戰(zhàn)

11、略供應商 選擇的幾個原則： 1、自身的生產要素優(yōu)勢:生產要素包括資本、勞動力、土地、技術、信息、經營管理等; 市場也應該作為一個要素參與分配。 2、滿足客戶需要：具備向采購單位及時提供合格產品的能力； 3、滿足可持續(xù)發(fā)展的能力；產品的開發(fā)能力，及時的以合理價格供貨的生產能力，持續(xù)生產的經營管理能力； 4、投資項目評價的理論：經濟評價、財務評價、環(huán)境評價、社會評價等等； 5、以工藝供應鏈的順序，模塊化，專業(yè)化分級供貨的原則。,13,三、戰(zhàn)略供應商的選擇(豐田為例）,在2008年進入全球500強的汽車零部件企業(yè)中，日本電裝、愛信精機、豐田自動織機被外界稱為“豐田汽車的三駕馬車”，豐田汽車持有這三家

12、全球汽車零部件巨頭的股份。其中，豐田還是電裝的最大股東，而電裝公司超過60%的業(yè)務都來自于豐田。,豐田在全球市場攻城略地的幕后功臣,日本電裝,愛信精機,豐田自動紡織,電裝提供多樣化的產品及其售后服務，包括汽車空調設備和供熱系統(tǒng)、電子自動化和電子控制產品、燃油管理系統(tǒng)、散熱器、火花塞、組合儀表、過濾器、產業(yè)機器人、電信產品以及信息處理設備。目前，電裝共有21種產品排名世界第一。,汽車零部件業(yè)務包含傳動系統(tǒng)、制動器及車底盤、車身、發(fā)動機、信息系統(tǒng)相關產品等，此外，我公司還積極開發(fā)生產綜合控制上述產品的系統(tǒng)產品。,豐田自動織機株式會社許多產品市場份額位居世界第一，如噴氣式織機占世界市場份額的39%（

13、2002年）， 汽車空調用壓縮機占世界市場份額的38%（2002年），叉車占世界市場份額的25%（2002年）。公司由 機械電子系統(tǒng)部、工機事業(yè)室、技術開發(fā)中心、發(fā)動機事業(yè)部、汽車事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部、纖維機械事 業(yè)部、TOYOAMaterialHandlingCompany等八大部門組成，其中的TOYOAMaterialHandlingCompany 豐田物料搬運公司全面負責豐田公司產業(yè)車輛與物流系統(tǒng)的生產與銷售，在日本以豐田L&F的品牌，廣泛 提供豐富多彩的物流系列產品。,14,所謂“金字塔”型，是以業(yè)務層層轉包為基礎，整車廠和零部件企業(yè)之間關系密切，整車廠只與一級供應商有配套的關系。一級

14、配套商數量少，只有十幾家，具有產品開發(fā)能力，是總成系統(tǒng)、模塊供應商；一級與二級之間有協(xié)作配套關系，二級與三級之間也有協(xié)作配套關系，一般有四級甚至五級協(xié)作配套關系?！皬S家數量逐級增多，最終形成金字塔型整(車廠)零(部件企業(yè))關系。” 從業(yè)務類型上看，二、三級供應商進行小總成生產和裝配、機械加工、沖壓加工、鑄鍛造、標準件生產；四、五級供應商只進行少量加工、電鍍，或一兩道加工工序性質的工作?！爱斎?，金字塔型配套關系還有一個最顯著的特點是，主機廠與一級供應商之間大多都有資本上的關系?！?三、戰(zhàn)略供應商的選擇（豐田為例）,金字塔型的供應商體系,15,管理的重點： 在公司與戰(zhàn)略供應商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。

15、通過建立共同的利益機制， 采取有助于與供應商發(fā)展關系的舉措。 比如瑞格斯和羅賓斯在其采購供應管理戰(zhàn)略的執(zhí)行指南中提出的三種有效方法，如舉辦年度供應商會議，供應商圓桌會議和供應商論壇等，建立一種長期的相互學習，相互支持，共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。,四、戰(zhàn)略供應商的管理,16,四、戰(zhàn)略供應商的管理（以豐田為例）,豐田按供應商所生產部件的重要性程度，將供應商分為三類：核心部件供應商、特色部件供應商和商品部件供應商，并建立了協(xié)豐會和榮豐會兩個級別的供應商組織。 2. 以資本和股權為紐帶 對屬于不同供應商組織的供應商，豐田與其建立不同的股本關聯(lián)關系。 協(xié)豐會成員均為核心供應商，豐田會持超過30%的股份；榮

16、豐會成員均 為特色部件供應商，豐田會持10%的股份；對于商品部件供應商，豐田一般不持股份。 3. 金字塔型的構架和管理體系：分級供貨,五、戰(zhàn)略供應商綜合評價指標體系構建,17,供應鏈中戰(zhàn)略供應商選擇的綜合評價指標體系，是一套能夠充分揭示企業(yè)發(fā)展過程的內在規(guī)律、具有一定的內在聯(lián)系、相互補充、能確保企業(yè)長遠發(fā)展目標實現的指標群體。 一般來說，整車企業(yè)是從供應鏈整體績效的角度對戰(zhàn)略供應商的選擇進行綜合評價。,戰(zhàn)略供應商的選擇會受到各種政治、經濟和其他外界因素的影響。戰(zhàn)略供應商 選擇的影響因素主要有：,產品因素 產品因素主要包括產品價格、產品質量、交貨提前期因素和產品柔性。,2. 組織因素 組織因素主

17、要包括設計能力因素、組織結構因素、財務狀況等因素。,3. 戰(zhàn)略因素 戰(zhàn)略因素包括管理水平、信息共享、成本結構和履約能力等因素。,18,六、如何成為合格的戰(zhàn)略供應商？,成為整車企業(yè)的戰(zhàn)略供應商，就是成為整車企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴 體現為以資本或契約為紐帶、以產品為形式、以技術為內涵、以研發(fā)為支撐； 秉持科學發(fā)展理念，堅持又好又快發(fā)展： 何為好？產品好，價格好，效益好 何為又好又快？ 深入貫徹五個轉變的發(fā)展戰(zhàn)略： 做強模塊化產品 跟奔馳和現代的傳統(tǒng)戰(zhàn)略供應商合作，組建高水平的生產企業(yè)并建立與整車企業(yè)能力匹配的研發(fā)中心，助力推進奔馳和現代的本地化生產。 組建各模塊產品獨立核算的事業(yè)部。 從模塊化產品生產

18、企業(yè)開始逐漸建立研發(fā)機構，增強同步開發(fā)能力。 推進英納法、英瑞杰等企業(yè)本地化，借助其客戶渠道推進內資企業(yè)國際化配套。,海納川是北汽集團的戰(zhàn)略供應商，但不能說是北現和北奔的戰(zhàn)略供應商,19,七、建議采取的措施以及所需要的支持,建立海納川以及下屬企業(yè)和整車企業(yè)組成的戰(zhàn)略供應商建設領導小組和工作組； 領導小組：由北汽、海納川主要領導組成； -進行組織協(xié)調和戰(zhàn)略領導； 工作小組：由海納川和下屬企業(yè)主要領導組成 -按照計劃開展工作，落實和實施。 2. 制定海納川以及下屬企業(yè)戰(zhàn)略供應商建設專項規(guī)劃，并落實到人，落實好專項資金； 專項資金建議從銷售收入按比例提取（15%為宜），用于技術能力、戰(zhàn)略能力等建設。 分別邀請有關專家和北京奔馳、北京現代、北汽福田、北京自主、北京有限等整車企業(yè)的采購經理對海納川下屬企業(yè)進行戰(zhàn)略供應商有關內容和要求的培訓和指導； 定期組織開展供應商能力評價，對供應商的績效和能力開展持續(xù)提升活動。 選擇海納川的戰(zhàn)略合作伙伴，有計劃地開展戰(zhàn)略合作。 與公司實施五個轉變工作掛鉤.,20,七、建議采取的措施-近期工作重點,海納川零部件平臺建設戰(zhàn)略供應商計劃的工作重點： 建立并完善研發(fā)管理體系 第一階段：推動成員企業(yè)建立本土研發(fā)機構或技術中心，先期形成與北汽集團同步研發(fā)的技術能力； 第二階段：推進海納川公司和成員企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)