1、,聊聊運營管理,北京萬科運營管理部 2012年07月,1,大腦、中樞、經(jīng)脈,Q: 運營管理部是什么組織? 東廠、內(nèi)務(wù)府、吃喝團(tuán)、總經(jīng)理秘書團(tuán),Q: 案例，某項目需盡快取得大產(chǎn)證后現(xiàn)房銷售，在辦理過程卻發(fā)現(xiàn)公維尚未收全導(dǎo)致無法辦理。經(jīng)反復(fù)核查，發(fā)現(xiàn)有兩戶客戶雖已收房但公維并未繳納？如果是你會怎么辦？,2,1、運營管理體系簡介,運營管理部是什么組織？,Project Management Construction Management Portfolio Management Enterprise Management,站在企業(yè)角度的，從融資、拿地、開發(fā)、銷售、持有全壽命周期房地產(chǎn)項目管理以及企業(yè)

2、的經(jīng)營管理。,：運營管理是什么？,3,運營管理是什么？,1、運營管理體系簡介,總經(jīng)理辦公室 計劃管理崗 流程管理崗,運營管理小組 總經(jīng)理業(yè)務(wù)秘書 計劃管理 信息管理 流程管理 決策管理 OCD,部門職能：公司整體運營規(guī)劃、監(jiān)控，為決策提供支持。 部門設(shè)置：直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，信息扁平化。 工作重點：跨部門跨專業(yè)溝通協(xié)調(diào)，信息交圈、決策落地。,運營管理是綜合性的管理，是公司日常經(jīng)營、項目全生命周期的管理，并不簡單地等同于計劃管理。 計劃管理是運營管理中重要的一個環(huán)節(jié)。,4,北萬運營管理前世今生？,運營管理部 公司經(jīng)營管理 項目計劃運營 總經(jīng)理業(yè)務(wù)秘書 信息管理 流程管理 決策管理,1、運營管理體

3、系簡介,08年之前,09年3月,12年6月,30億，3-5個項目,50億，5-10個項目,100億，10個以上項目,信息不交圈、不及時 成本、銷售、財務(wù)的“指標(biāo)”對不上，從而可能影響決策； 目標(biāo)不明確，影響執(zhí)行力； 項目上有人受傷，新聞報道了，總經(jīng)理還不知道，造成媒體危機(jī)。 預(yù)見力不強，總會有一些“意想不到”的工作出現(xiàn) 開發(fā)計劃調(diào)整；2、方案顛覆 各專業(yè)行動不協(xié)調(diào)、分工協(xié)作關(guān)系不清 這件事到底該誰干？2、事不關(guān)己、高高掛起 決策反復(fù)、效率不高： 公司決策成為了制約項目開發(fā)計劃的關(guān)鍵路徑； 會前討論不充分，決策會反復(fù)決策。,一些“怪現(xiàn)象”,核心癥結(jié)： 決策效率、質(zhì)量不高； 執(zhí)行力不強、決策事項實

4、施效果不佳； 對項目開發(fā)全流程的關(guān)注不夠、風(fēng)險預(yù)控能力不強； 各專業(yè)人員對于全局經(jīng)營問題并不關(guān)心，只關(guān)心其個人的任務(wù)。,5,面臨的挑戰(zhàn),1、運營管理體系簡介,6,北京萬科組織架構(gòu),1、運營管理體系簡介,弱項目、強職能的矩陣架構(gòu) 分管領(lǐng)導(dǎo)制,事業(yè)部組織架構(gòu),1、運營管理體系簡介,運營管理部外埠組,服務(wù)各部門、不能取代專業(yè)職能部門,7,8,北萬運營管理組織架構(gòu),1、運營管理體系簡介,精細(xì)化分工+項目為主線 項目單線對接，確保信息精確對位 人均分管5-6個項目，其中2-3個重點項目,9,運營管理目標(biāo),目標(biāo)一：跨部門跨項目資源整合、打破部門壁壘，實現(xiàn)信息充分及時交圈； 目標(biāo)二：最全面的信息挖掘、最有力

5、的決策支持； 目標(biāo)三：最有效的決策跟進(jìn)落實； 目標(biāo)四：不斷優(yōu)化的流程和風(fēng)險管理體系，最安全的運營保障； 目標(biāo)五：增值。,從文化上倡導(dǎo)“崗位英雄”、“把手伸長”，為卓越加分； 重視管理工具、流程優(yōu)化和制度建設(shè)； 為大伙服務(wù)，讓運營深入人心。,1、運營管理體系簡介,PDCA循環(huán),運營管理思路,2、運營管理思路,10,高效的決策管理與流程優(yōu)化體系 重事前審批，把好決策關(guān) 加強會議管理，提高會議效率與質(zhì)量 明晰授權(quán)體系，實施3級審批制 優(yōu)化審批流程，梳理精簡審批事項 戰(zhàn)略績效和流程優(yōu)化的實施推進(jìn)，形成對運營體系不斷改善的PDCA循環(huán)。,全面資源整合的計劃運營與風(fēng)險控制體系 綜合計劃是運營體系的基礎(chǔ)，以

6、項目綜合計劃為主導(dǎo)，橫向貫穿職能計劃，主動發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并有效推動各項目順利進(jìn)展。 從公司層面推動專業(yè)交圈、項目與公司職能部門交圈，即時監(jiān)控、即時預(yù)警運營風(fēng)險。 運營周綜述成為管理層高效決策的基礎(chǔ)依據(jù)，涉及經(jīng)營公司經(jīng)營計劃的調(diào)整、運營風(fēng)險預(yù)警、運營數(shù)據(jù)分析、重要咨詢信息。,運營管理思路,2、運營管理思路,11,3、運營抓手,保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇,嚴(yán)控關(guān)鍵流程 減少犯錯機(jī)會,減少或避免損失 運營風(fēng)險最小化,項目計劃可控，各部門充分交圈,12,決策管理體系 將項目開發(fā)全生命周期中各項關(guān)鍵決策點予以梳理，歸納為關(guān)鍵的十四項決策會議，并對會議目的、會議成果標(biāo)準(zhǔn)、參與部門等關(guān)鍵事項予以明確。

7、 強調(diào)“剛性決策周期”的概念，力爭一次將事情作對，避免因為公司決策層的反復(fù)，導(dǎo)致項目開發(fā)受阻。 十四級會議體系總覽,決策管理體系,3、運營抓手,13,14,十四級會議體系內(nèi)容 項目前置工作階段：項目前置啟動立項會、前置工作匯報會、項目決策會、項目交底會； 項目方案及策劃階段：項目經(jīng)營計劃會、產(chǎn)品解決方案決策會、綜合計劃策劃會、實施方案整體決策會、采購策劃會、綜合計劃會； 項目實施階段 ：開盤前期準(zhǔn)備會、定價會、交付前準(zhǔn)備會、項目分期總結(jié)大會。,決策管理體系,3、運營抓手,例： 項目方案及策劃階段產(chǎn)品解決方案決策會，要求在項目取得后60天內(nèi)召開。由總經(jīng)理或產(chǎn)品決策小組對產(chǎn)品解決方案進(jìn)行審議并提出

8、修改意見： 確定項目定位 確定項目規(guī)劃方案 確定示范區(qū)范圍 主力產(chǎn)品單體方案 確定戶型規(guī)劃意向 確定立面意向 確定景觀意向 商業(yè)及配套解決方案 確定交房標(biāo)準(zhǔn)原則 成本財務(wù)測算 匯報人：設(shè)計部、營銷管理部 提交成果：產(chǎn)品解決方案、設(shè)計工作計劃,北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模板應(yīng)用：,15,決策管理體系,3、運營抓手,會議分級管理體系(討論修訂稿）,16,保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇,3、運營抓手,嚴(yán)控關(guān)鍵流程 減少犯錯機(jī)會,減少或避免損失 運營風(fēng)險最小化,項目計劃可控，各部門充分交圈,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)經(jīng)營指標(biāo),項目里程碑計劃,項目一級計劃,計劃管理體系,3、運營抓手,項目綜合計劃,動態(tài)運營計劃,評

9、估、動態(tài)調(diào)整,運營計劃編制,17,18,綜合計劃的定義 貫穿項目全生命周期的計劃，保障項目在執(zhí)行過程中，各項工作準(zhǔn)點推進(jìn)，最終達(dá)到運營目標(biāo)。 綜合計劃的核心思想 把項目全生命周期中的所有關(guān)鍵任務(wù)都以“關(guān)鍵任務(wù)包”的方式標(biāo)準(zhǔn)化，并細(xì)化到三級計劃，明確每項任務(wù)的責(zé)任人和前后關(guān)聯(lián)，以此來保障計劃跨部門的協(xié)調(diào)性和交圈，幫助公司管理層掌控全項目計劃。,綜合計劃在公司弱矩陣管理的運行模式下， 實現(xiàn)以項目為核心，將各職能部門串聯(lián)。,計劃管理體系,3、運營抓手,好的計劃總是在碰撞和矛盾中產(chǎn)生,19,綜合計劃的特點： 時間長：貫穿項目全生命周期，從概念設(shè)計開始一直到交付入住； 涉及面廣：與項目相關(guān)的各部門都包括

10、其中，項目部、工程部、設(shè)計部、成本部、銷售部、客服部、項發(fā)部、事務(wù)部、財務(wù)部、物業(yè)公司等。,綜合計劃的模板 模塊化而非線性化：一是更好地與項目現(xiàn)場實際管理動作吻合，二是保障了計劃的靈活性，在計劃編制和執(zhí)行過程中，可以根據(jù)項目實際處于的不同階段和管理關(guān)注重點對模塊進(jìn)行深化，加強了綜合計劃的針對性和執(zhí)行力。 抓項目重點：對綜合計劃的作業(yè)數(shù)進(jìn)行了有效精簡，降低應(yīng)用門檻和維護(hù)成本，適合房地產(chǎn)粗放開發(fā)的現(xiàn)實環(huán)境。,北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模板應(yīng)用：,計劃管理體系,3、運營抓手,20,運營計劃動態(tài)監(jiān)控 運營關(guān)鍵節(jié)點：找準(zhǔn)關(guān)鍵路徑；計劃明確，邏輯清晰； 運營節(jié)點評估：將工作落到實處；即時評價，與考核掛鉤。 為卓越加分

11、,北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模板應(yīng)用：,計劃管理體系,3、運營抓手,21,過程控制是決定成敗的關(guān)鍵 開盤倒計時、每周進(jìn)展通報 信息交圈、目標(biāo)明確,計劃管理體系,3、運營抓手,有壓力、有動力,22,動態(tài)運營管理 跨部門信息交圈 信息即時更新 全面綜合評估 彈性運營計劃,計劃管理體系,3、運營抓手,銷售時間：未來5個月盡量沖刺銷售規(guī)模，最后兩個月可以適當(dāng)考慮潛在的盈利提升機(jī)會。因此，10月份之前銷售的項目可以為銷售目標(biāo)達(dá)成提供較有力保障。 區(qū)域預(yù)期：項目及周邊未來配套、區(qū)域價值有沒有改善提升。遠(yuǎn)郊的商業(yè)從長遠(yuǎn)看,還是要走快銷。預(yù)期較好的項目考慮長線賺取利潤。 整體規(guī)模：規(guī)模較大的項目具有較大的靈活調(diào)整空間，前

12、期即時損失部分利潤，在能夠的銷售的情況下要盡量銷售。 調(diào)價空間：虧本項目不推薦強賣。 片區(qū)競爭性：片區(qū)競爭異常激烈的項目謹(jǐn)慎入市。 項目庫存：考慮產(chǎn)品差異性及去化速度、庫存是否能維持項目持續(xù)銷售水平。 工程進(jìn)度：是否已經(jīng)在建，已開工項目有持續(xù)投入應(yīng)考慮開盤銷售回款。 資金成本：項目開發(fā)周期過長或融資成本高，延遲推盤會不斷加劇項目資金成本負(fù)擔(dān)，應(yīng)考慮盡早推出。 銷售預(yù)期：根據(jù)實際銷售情況以及項目產(chǎn)品力，對推售資源進(jìn)行上市綜合判斷。銷售難度小的項目推售風(fēng)險小，可考慮靈活推出。,北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模板應(yīng)用：,23,保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇,項目計劃可控，各部門充分交圈,3、運營抓手,嚴(yán)控關(guān)

13、鍵流程 減少犯錯機(jī)會,減少或避免損失 運營風(fēng)險最小化,24,會議體系 固定會議：總經(jīng)理辦公會、月度例會、項目周例會； 不定期會議：專項決策會、專項討論會、業(yè)務(wù)決策會、業(yè)務(wù)討論會 實時反饋 數(shù)據(jù)收集：全員數(shù)據(jù)收集整理； 數(shù)據(jù)共享：周報、月報、實時通報。 快速反應(yīng) 風(fēng)險分析：跨部門專項討論會，全面信息挖掘 高效決策 決策支持：全方位、多視角的信息整理、分析,北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模板應(yīng)用：,風(fēng)險預(yù)控體系,3、運營抓手,25,風(fēng)險預(yù)控體系,3、運營抓手,信息管理,思考：別人為什么要把信息報送給你？如何構(gòu)建通暢高效的信息報送體系？ 高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求：重大事件發(fā)生1小時內(nèi)電話短信通知運營小組對接人；在重大事件發(fā)生

14、12小時內(nèi)郵件上報運營小組及公司管理層。 加強制度建設(shè)和管理 分工明確、責(zé)任到人 集中宣講、培養(yǎng)全員運營管理及風(fēng)險管控意識,26,風(fēng)險預(yù)控體系,3、運營抓手,總經(jīng)理辦公會重點督辦：一條線，追到底,與管理層互動； 引導(dǎo)決策； 強調(diào)過程控制。,27,風(fēng)險預(yù)控體系,3、運營抓手,運營重點專項工作,總經(jīng)理親自督辦，管理層帶隊逐個項目走訪。各職能部門、各項目部從不同維度徹查。全員強化交付風(fēng)險預(yù)控意識，自上而下，把交付落實到位。,28,保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇,3、運營抓手,嚴(yán)控關(guān)鍵流程 減少犯錯機(jī)會,減少或避免損失 運營風(fēng)險最小化,項目計劃可控，各部門充分交圈,29,定義 萬惡之源：所謂“萬惡之源”是指在一項任務(wù)中處于關(guān)鍵的事項，如未能提前發(fā)現(xiàn)和有效的解決，將會大大增加后期犯錯的可能性，引起后續(xù)管理的“N”多事項。 重大成本相關(guān)：所謂“重大成本相關(guān)”是指目標(biāo)成本在項目開發(fā)過程中，因某些“因素”而導(dǎo)致目標(biāo)成本增加的現(xiàn)象，及本身存在重大成本隱患（如：配套信息不完全）。 與兩個以上部門相關(guān)：目前公司涉及本部或部門間的事件，一般都能很好的溝通解決，但涉及兩個或兩個以上部門的事情，就可能出現(xiàn)信息不交圈、溝通不順暢的情況。,核心思想 要和運營管理結(jié)合，在運營管理中發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)性問題，往往是跨部門的流程問題，也是管理的瓶