1、以人為本抓管理開拓創(chuàng)新求發(fā)展,中基層管理實(shí)務(wù),目錄,一、角色認(rèn)識 二、管理與管理的目的五、現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念 、什么叫管理、效益觀 、管理人員、質(zhì)量觀 、管理的目的、競爭觀 三、管理層次、時(shí)間觀 、管理人員的類型、獎金觀 、管理人員的作用、人才觀 、管理人員的技能、信息觀 四、管理職責(zé) 、計(jì)劃 、組織 、人事 、領(lǐng)導(dǎo) 、控制 、管理人員的職能,案例,小王是啤機(jī)部主管，昨晚有一單急單，明天早上一定交貨，生產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)編排, 總經(jīng)理也特別強(qiáng)調(diào)了此單的重要。第二天早上十一點(diǎn)還交不了貨，客戶打電話給老板, 老板追問老總，老總說：”昨晚已經(jīng)安排生產(chǎn)，不會沒有完成吧？待我查一下再告訴你: “老總找來生產(chǎn)計(jì)劃

2、員了解情況，結(jié)果貨到現(xiàn)在還在啤機(jī)部未啤，問啤機(jī)主管，小王的理 由是：”沒辦法啤，車房印刷出現(xiàn)多種針位，我已經(jīng)同車房主管講過，他們不挑選我們也 沒辦法，因?yàn)榻?jīng)常有這種情況，我們做出來后，廢品、次品全部算我們?！?車房主管說：“此單是白天機(jī)長印刷，晚上找不到人，白天再選?！?一早機(jī)長又有急單要趕，上午沒時(shí)間選，下午才有空。 總經(jīng)理立即找二名工人挑選，不用十分鐘就選好，啤機(jī)一個(gè)小時(shí)就啤完。 分析： （1）小王從管理的角度看，應(yīng)扮演幾種角色 （2）總經(jīng)理為什么不知道貨沒交的信息？ （3）老板心里是怎樣想？ （4）經(jīng)常有這種現(xiàn)象總經(jīng)理是不知道還是已經(jīng)習(xí)以為常？ （5）為什么車房主管、啤機(jī)主管不能處理好此

3、事，而總經(jīng)理只花了不到二個(gè)小時(shí)就處 理好？ （6）車房主管、啤機(jī)主管決策出發(fā)點(diǎn)是什么？,角色認(rèn)知,11 主管自我角色的認(rèn)知 主管兼顧領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的雙重身份。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在帶領(lǐng)下屬完成本職工作的同時(shí)，也在接 受著上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和考察，在組織完成上級領(lǐng)導(dǎo)交付的各項(xiàng)工作的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)著下屬的工作。 （1）主管扮演的三大角色： A）信息溝通角色 B）人際關(guān)系角色 C）決策者角色 主管必須將公司上面的情況及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地傳達(dá)給員工，同時(shí)要將下面的情況反映給 上司，同時(shí)要宣傳公司的制度、文化、方針、政策。這是信息溝通的角色。 做事先做人，管理之道實(shí)際上就是如何琢磨人，怎樣琢磨事，既要從“性本善”出發(fā)，

4、樹立 群體的價(jià)值之榜，又要從“性本惡”出發(fā)，強(qiáng)化群體的制度建設(shè)，通過對人心的梳理和制 約，實(shí)施法治。管理實(shí)際上是把握人心的人欲望。因此靠的就是際關(guān)系。 （2）主管的三大能力： A）專業(yè)能力 B）決策能力 C）溝通能力 （3）主管的角色轉(zhuǎn)換： （a）對企業(yè)老板來說 主管是中基層的管理員，直接管理員工，是Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交貨期）指標(biāo) 達(dá)成的最直接的執(zhí)行者、決策者。是公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)者，也是公司利益的維護(hù)者。 （b）對高層領(lǐng)導(dǎo)人員來說 主管是公司命令、決定的貫徹者和執(zhí)行者，同時(shí)對公司的某方面工作起著輔助和補(bǔ)充作 用。并且在對現(xiàn)場管理的過程中，主管既是管理理念、企業(yè)文化的傳播窗口，又是公司

5、與員工溝通的橋梁。起著上情下傳，下情上報(bào)，上下溝通，左右協(xié)調(diào)的作用。 （c）對員工來說 主管是直接的領(lǐng)導(dǎo)和教練，對其進(jìn)行作業(yè)輔導(dǎo)、激勵(lì)，并評價(jià)其作業(yè)能力及作業(yè)成果。,(d）對主管之間來說： 對主管之間來說是同事，是工作上的協(xié)作配合者，是實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的益友。 主管在企業(yè)、上司、員工、同事之間，扮演著不同的角色，不同角色賦予其不同的價(jià)值： 首先，主管是企業(yè)價(jià)值和利潤的創(chuàng)造者。這是最基本的一點(diǎn)，也最容易被忽略。很多主管常常以為只要與上司搞好關(guān)系、與下屬和平共處就可以了，這是很錯(cuò)誤的。價(jià)值是一只看不見的手，無處不在。雖然上司和下屬會經(jīng)常更換，但企業(yè)追求價(jià)值和利潤的目標(biāo)永遠(yuǎn)不會改變，有不少主管在大的人事

6、變更中往往被降職或被解雇，這除了人際關(guān)系的原因外，與有沒有為企業(yè)創(chuàng)造較大的價(jià)值有很大關(guān)系。 退一步來說，愿意為企業(yè)付出的人，即使在這個(gè)企業(yè)失去工作也會有別的企業(yè)爭著要，這個(gè)現(xiàn)實(shí)相信沒有人會不知道。 其次主管是高層管理人員的左右手。是“左右手”而非“左右腦”，表示工作的重點(diǎn)是具體實(shí)施，即以最好的方法貫徹上司的指示和命令。具體要注意以下幾點(diǎn)： 是輔助上司工作，而非設(shè)計(jì)主導(dǎo)；（不可超權(quán)） 協(xié)助上司開展工作，與上司形成配合和互補(bǔ)關(guān)系； 指出上司不足時(shí)要注意方式； 原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負(fù)責(zé)和報(bào)告工作。 再次，主管是員工的幫助者和支持者。不是權(quán)力的象征，經(jīng)常有人認(rèn)為當(dāng)了主管，就有了

7、“權(quán)力”，就可以“管人”，所以對員工頤指氣使，動輒呵斥處分，引起員工的不滿和對抗。有這種“官”思想的人為數(shù)不少。 多數(shù)主管從優(yōu)秀員工中提拔上來，所以原來的工友對這個(gè)轉(zhuǎn)變一般有一個(gè)適應(yīng)過程。如果對員工以幫助者及支持者的身份出現(xiàn)解決他們工作上的困難相信很快會獲得員工的擁戴，以權(quán)相壓只會適得其反。,12 主管 對企業(yè)的正確認(rèn)識 一方面要按公司的要求，保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面要代表員工向上級反映大家的意 見和要求，主管在這里起的是一種橋梁的溝通作用。員工與自己朝夕相處，應(yīng)該體恤和激勵(lì)關(guān) 心員工。作為管理人員，很可能有部分人員對企業(yè)只是一個(gè)模糊的概念，或者僅是一個(gè)名稱或 符號。該用什么樣的心態(tài)對企

8、業(yè)，以下三點(diǎn)是要明白的最基本要求： （1）企業(yè)不是順風(fēng)車（首先要認(rèn)同企業(yè)） 把企業(yè)當(dāng)成一輛順風(fēng)車，或者是一個(gè)跳板，抱著騎驢找馬的心態(tài)的管理者，是企業(yè)最為忌諱 的。人才是企業(yè)的發(fā)展之本，只有把企業(yè)當(dāng)成是自己施展抱負(fù)的舞臺，才能讓企業(yè)發(fā)展壯大。 個(gè)人在整個(gè)過程中既得到了鍛煉，又使自身的人力資源升值，何樂而不為呢？所以我們應(yīng)在工 作中傾注自己的全部熱情，積極參與管理，與企業(yè)共同謀求發(fā)展。（雙贏所心態(tài)） （2）企業(yè)不是收容所 企業(yè)任用每一位員工，都希望他能給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤，這就是所謂的利益驅(qū)動。當(dāng)員工 不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤時(shí)，他就失去了利用價(jià)值，這是很殘酷的現(xiàn)實(shí)。所以我們必須明白，企業(yè) 不是收容所，

9、努力工作才是我們的安身立命之本。從另一角度來說，如果企業(yè)真的像收容所， 來者不拒，人人都有飯吃，皆大歡喜，那么我們反而要小心，怕它哪一天轟然倒下時(shí)砸著自 己。 （3）企業(yè)不是福利院 企業(yè)只有盈利才能生存發(fā)展，而成果和業(yè)績是企業(yè)贏利的前提條件，所以企業(yè)往往以業(yè)績的 多少來客觀衡量管理者工作的優(yōu)劣。管理者要使自己的“價(jià)格”更可觀，就首先要為企業(yè)創(chuàng)造更 可觀的“價(jià)值”，工作沒有做好，或者還看不到成績時(shí)，就想跟企業(yè)討價(jià)還價(jià)的員工，只會自討 沒趣。（雙贏的前提是企業(yè)先贏，員工后贏） 因?yàn)槠髽I(yè)不是福利院，所以付出每一個(gè)銅板都要有充足的理由。,1. 3主管的素質(zhì)要求 任何一個(gè)人，都可能成為一名出色的管理者。

10、管理者需要有比非管理者更出色的能力，而 這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以做到： （1）專業(yè)能力 在所管轄的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，對自己的業(yè)務(wù)（人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境）嫻熟，能夠指導(dǎo)下屬 并向上司提供建議幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力，隨著工作經(jīng)驗(yàn)逐漸豐富。作 為管理人員這方面的能力特別重要。 （2）目標(biāo)管理能力 在處理業(yè)務(wù)時(shí)，設(shè)定主題、時(shí)限、數(shù)量等具體的目標(biāo)，提高員工們的參與意識，具備PD CA這一循環(huán)不斷地周而復(fù)始的能力。 （3）問題解決能力 具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預(yù)測能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標(biāo)達(dá)成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析 現(xiàn)狀，找到原因。善于用“為什么？為什么？為什么？”的三問思維

11、，從360度全方位思考對策， 并提出對策直至解決工作上的問題。 （4）組織能力 為了達(dá)成部門的目標(biāo)，利用班組每一個(gè)人員的特點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)的分擔(dān)，發(fā)揮全體人員的能力， 同心協(xié)力，使部門動作達(dá)到1+12的效應(yīng)。 （5）溝通能力 為了能夠進(jìn)行直接地意見、溝通、和交流必要的信息，應(yīng)該具備高度的說話、傾聽、商談、 疏通及說服對方的能力。溝通能力隨著工作經(jīng)驗(yàn)和悟性會逐漸提高。 良好的溝通協(xié)調(diào)能減少磨 擦、融洽氣氛、提高士氣，有助于構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。,目標(biāo)管理： 工作目標(biāo)的類型：（1）達(dá)成型工作目標(biāo) （2）解決問題型工作目標(biāo) （3）例行型工作目標(biāo) 目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”的獨(dú)特意義： （1）目標(biāo)必須是上下級員工一

12、致認(rèn)同的 （2）這個(gè)目標(biāo)必須符合SMART原則 （3）目標(biāo)有個(gè)人努力的成分 （4）目標(biāo)最好存在于一項(xiàng)完整的工作中 （5）目標(biāo)越少越精練越好，目標(biāo)的內(nèi)容不可重復(fù)。 設(shè)定目標(biāo)管理的原則： 1、SMART原則： S-是明確具體（specific） M-可量化（measurable） A-現(xiàn)實(shí)的（attainable） R-可達(dá)成的（realistic） T-有時(shí)間限制(time-bound) 2、FEW原則： F-目標(biāo)集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外，一般不超出六條。 E-必須有員工參與，雙向的；W-不同目標(biāo)之間，應(yīng)該有不同權(quán)重。 本公司有哪些目標(biāo)： 準(zhǔn)時(shí)交貨率、產(chǎn)品合格率、百

13、元產(chǎn)值工資比、總產(chǎn)值、總利潤率、損失成本金額比、員工培訓(xùn)合格率、設(shè)備完好率、來料檢驗(yàn)合格率、員工流動率、采購及時(shí)率、訂單評審合格率等。,問題解決的能力：有問題意識，危機(jī)意識，學(xué)會分析問題，懂得使用QC七大手法，做簡單介紹（層別圖、帕拉圖、因果圖等） 組織能力：也就是執(zhí)行能力。現(xiàn)在企業(yè)執(zhí)行能力相當(dāng)?shù)?，制度樣樣都齊全，文件一大堆，卻沒人執(zhí)行。 執(zhí)行的學(xué)問：“三講”“四化”的方法論 講平衡：一方面是要在授權(quán)與控制之間尋找一個(gè)最佳點(diǎn)，既要充分發(fā)揮下屬的積極性，又不能讓下屬失去必要的監(jiān)控，讓下屬所行使的權(quán)力與負(fù)擔(dān)的職責(zé)達(dá)到平衡，以便更有效地完成任務(wù)，另一方面是調(diào)整好企業(yè)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的關(guān)系。 講

14、結(jié)果：執(zhí)行的最終目的是要得到所要追求的結(jié)果，執(zhí)行是手段，結(jié)果才是目的。如果不講結(jié)果，只是無果花。 講危機(jī)：企業(yè)所處的外部環(huán)境不穩(wěn)定，經(jīng)常發(fā)生危機(jī)，所以企業(yè)必須時(shí)時(shí)刻刻準(zhǔn)備應(yīng)對危機(jī)，要有危機(jī)意識，能較早地察覺到企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)，盡早采取防范措施。 四化： 把復(fù)雜的過程簡單化 在執(zhí)行任務(wù)的過程中，有時(shí)可能是一個(gè)復(fù)雜的過程，為了提高執(zhí)行的效率，很 有必要把復(fù)雜的過程簡單化。把復(fù)雜的過程簡單化的關(guān)鍵，是要抓住問題的實(shí)質(zhì)， 把其中最重要的東西進(jìn)行高度的概括和濃縮，把細(xì)枝未節(jié)的東西暫時(shí)放在一邊，從 而到達(dá)簡單化的目的。,把簡單化的東西量化 把復(fù)雜的過程簡單化以后，再把它們進(jìn)行量化，從而達(dá)到衡量性。量化的

15、好處是具 體、實(shí)在。 把量化的因素流程化 執(zhí)行的目標(biāo)進(jìn)行量化以后，緊接著進(jìn)行流程化。流程化講究的是次序。所以，流程 化的目的是把執(zhí)行行動分為輕、重、緩、急。 把流程化的因素框架化： 流程化的因素最后要進(jìn)行框架化?？蚣芑哪康氖前压?司的執(zhí)行流程進(jìn)行制度化，形成書面性的材料（寫你所做、做你所寫、查你所做、改你 所寫）。 溝通能力：溝通能力是現(xiàn)代企業(yè)管理者的核心能力，管理就是要通過有效的溝通,找 出事物的內(nèi)在聯(lián)系，激發(fā)員工的積極性，從而高效地達(dá)成目標(biāo)，管理實(shí)質(zhì)就是溝通。 高效溝通的三原則：原則一：談?wù)撔袨椋徽務(wù)搨€(gè)性，不要加入主觀判斷。 原則二：要明確溝通的目標(biāo)，幽默導(dǎo)出好感，把握時(shí)機(jī)， 該出手時(shí)

16、就出手。 原則三：積極聆聽，聆聽遵循淺深、回應(yīng)、支持、建議 的原則。 溝通的技巧：一、設(shè)計(jì)清楚簡明的信息。 二、尋找非語言線索，7%的語 言+38%的聲調(diào)+55%的身體語言。三、注意聆聽，增進(jìn)溝通。四、克服溝通障 礙：想當(dāng)然假設(shè)和過早地估計(jì)。（案例：一年中每月有大小之分，一些月是30 天，一些月是31天，問有幾個(gè)月有28天？一架法國飛機(jī)，載著德國游客，正好 在德、法邊境墜毀，按國際法規(guī)是由法國還是由德國來掩埋未明身份的坐機(jī)者）,（6）傾聽的能力 很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你 評理你只需認(rèn)真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時(shí)，心情就會平靜許多，甚至不需你做 出什么決

17、定來解決此事。 這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處： 一是讓別人感覺你很謙虛；二是你會了解更多的事情。每個(gè)人都希望受到重視, 并且都有表達(dá)自已意見的愿望。所以，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。,怎樣與上級溝通 上級需要 部屬溝通行為 支持：盡責(zé)，尤其在上級弱項(xiàng)處 予以支持。 執(zhí)行指令：承諾、聆聽、詢問、 響應(yīng)。 了解部屬情況：定期工作匯報(bào)、 自我嚴(yán)格管理。 為領(lǐng)導(dǎo)分憂：理解上級、敢擔(dān)重 擔(dān)、提出建議。 提供信息：及時(shí)反饋、工作匯 報(bào)。,怎樣與下屬溝通 部屬需要 上級溝通行為 關(guān)心：主動詢問、問候、了解需求與 困難。 支持：給予認(rèn)可、信任、給以精神和 物質(zhì)幫助 。 指導(dǎo)：誘導(dǎo)、反饋

18、、考核、在職輔 導(dǎo)、培訓(xùn)。 理解：傾聽、讓部屬傾訴。 重視：援權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可。 指示：清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)， 健 全溝通渠道。 及時(shí)的反饋：定期給部屬工作的反饋 給予協(xié)調(diào)、溝通、解決沖突。,怎樣和同級溝通 同級需要 溝通行為 尊重：多傾聽對方意見、重視 對方意見不背后議論。 合作：主動提供信息、溝通本 部屬情況。 幫助：予以支持。 理解 ：寬容、豁達(dá) 。,（7）幽默的能力 管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效地完成工作。輕松的工作 氣氛有助達(dá)到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松，使人感到親切。幽默的管理 者能使他的下屬體會到工作的愉悅。 在一些令人尷尬的場合，恰當(dāng)?shù)挠哪?/p>

19、也可以使氣氛頓時(shí)變得輕松起來。可以利用幽 默批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當(dāng)然，對于那些悟性較差或頑固不化的人， 幽默往往起不了作用。 （8）激勵(lì)的能力 要讓員工充分地發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去 做”，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進(jìn)行激勵(lì)。如果我們用激勵(lì)的方式而非命 令的方式安排員工工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。 激勵(lì)的方法并不會使你的管理權(quán)力被削弱。相反，你會更加容易地安排工作，并能 使他們更加愿意服從你的管理。 優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵(lì)員工，還要善于自我激勵(lì)。作為一個(gè)管理者，每天有 很多繁雜的事務(wù)，及大量事情需要解決，其所面

20、對的壓力可想而知。自我激勵(lì)是緩解 這種壓力的重要手段。通過自我激勵(lì)的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強(qiáng)工作成功 的信心。,（9）指導(dǎo)員工的能力 在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方法；指出 員工在意識和行動上的不足之處；使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的 工作勁頭。 （10）培養(yǎng)能力 部下的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)。培養(yǎng)能力是熟悉每一個(gè)部下的欲求，在工 作中讓他們自由發(fā)揮自己的長處，使他們的成就感與工作能力能夠長期地有計(jì)劃 地得到提高。 （11）控制情緒的能力 一個(gè)成熟的管理者應(yīng)該有很強(qiáng)的情緒控制能力。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時(shí)候 很少有下屬敢匯報(bào)工作，因?yàn)閾?dān)心他的壞

21、情緒會影響到對工作和自己的評價(jià)，這 是很自然的。從這點(diǎn)意義上講，當(dāng)你成為一個(gè)管理者的時(shí)候，你的情緒已經(jīng)不單 單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務(wù)越 高，影響力就越大。 （12）自我約束的能力 不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自律自己的行 動。為此必須非常了解自己的長處與短處，在有限的時(shí)間內(nèi)有效地活用，努力增 進(jìn)自己的知識、人格、健康的能力。 （13）概念化能力： 把握事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題、了解問題是不可缺少的能力。 越高層次的管理人員，對于概念化能力的要求就越高。概念化能力取決于工作環(huán) 境和個(gè)人悟性，帶有潛能性質(zhì)。,指導(dǎo)員工的能力和培訓(xùn)下

22、屬的能力：此兩種能力是必備的能力，現(xiàn)代主管已經(jīng)由“領(lǐng)導(dǎo)型”向“教練型”轉(zhuǎn)換，肓人、肓才才是企業(yè)發(fā)展的根基。作為一名教練的本質(zhì)工作就是引導(dǎo)人們愿意做，指導(dǎo)人們?nèi)绾巫?，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須了解員工以下幾點(diǎn)，才能因材施教。,衡量員工發(fā)展兩把尺子,任務(wù)或目標(biāo),想不想做,會不會做,知識,工作能力,經(jīng)驗(yàn),技能,工作意愿,信心,動機(jī),員工發(fā)展的四個(gè)階段,第一階段：能力低，意愿較高 （R1） 第二階段：能力提高，意愿下降（R2） 第三階段：能力較強(qiáng)，意愿波動（R3） 第四階段：能力高，意愿也高 （R4）,員工工作中的四種類型,能力,意愿,傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)與教練式領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別,是什么阻礙了教練的旅程,教會了徒弟，餓死了師傅 我不

23、知道如何訓(xùn)練下屬 我沒有足夠的時(shí)間 下屬不會聽我的 下屬沒有求助我 下屬不會對培訓(xùn)感興趣 現(xiàn)在要緊的是生產(chǎn)不是培訓(xùn) 請你增加理由,1.4 主管要明白主角與配角的關(guān)系 主管作為公司的重要管理人員，無論你擔(dān)任的是何種職務(wù)，都要正確認(rèn)識自己所處的 角色，擺正自己的工作位置。認(rèn)認(rèn)真真地唱好自己的主角： 1）學(xué)會 做到大事不獨(dú)斷，瑣事不糾纏，難事不推諉，好事不搶先，工作不挑剔，失誤不 埋怨。 2）在工作、生活、作風(fēng)等方面，嚴(yán)格要求自己，作好員工的表率。 3）以誠相見，尊重下屬，切不可時(shí)時(shí)擺架子。 4）信任手下，充分授權(quán)，放手讓他們大膽去工作，真心支持他們，使他們 有職有權(quán)，充 分發(fā)揮他們的主動積極積性。

24、（授權(quán)的技巧） 同時(shí)從另一個(gè)角度來看，主管是上司、同級的配角，必須要一心一意 當(dāng)好配角，充分發(fā) 揮同上司、同級之間，在配合中的政治上的維護(hù)作用，決策上的參謀作用，工作上的協(xié)助作 用，團(tuán)隊(duì)中的伙伴作用。 1.5主管要清楚權(quán)力與義務(wù)的關(guān)系： （1）主管擁有的權(quán)力： 影響權(quán)：影響權(quán)是一種由于領(lǐng)導(dǎo)干部的表率作用，贏得員工發(fā)自內(nèi)心的信任、支持和尊重的 一種權(quán)力。 基層領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用影響權(quán)力要把握好三個(gè)環(huán)節(jié)。 1工作中要使用影響權(quán) 要兢兢業(yè)業(yè)，勤奮工作，勇于改革，帶頭實(shí)踐，要求下屬做到的，自己首先做到，用實(shí)際行 動做好被領(lǐng)導(dǎo)者的思想政治工作。 2作風(fēng)上使用影響權(quán) 要深入群眾，聯(lián)系群眾，和群眾打成一片，反對擺官架

25、子。要帶頭發(fā)揚(yáng)實(shí)事求是的作風(fēng)，不 弄虛作假，不搞花架子，不欺上瞞下，要敢于說真話。,生活中使用影響權(quán) 要注意不搞特殊化，不以權(quán)謀私。 職位權(quán) 職位權(quán)是由組織機(jī)構(gòu)正式授予領(lǐng)導(dǎo)干部在組織機(jī)構(gòu)中的地位引起的，它是居于合法地位的 領(lǐng)導(dǎo)者所享有的指揮人、促使他人服從的權(quán)力。職位權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)大小的標(biāo)志，是其各種 權(quán)力運(yùn)用的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用職位時(shí)應(yīng)注意以下三點(diǎn)： 要敢于獨(dú)立負(fù)責(zé)。 指揮好直接下屬。 要正確發(fā)揮本職的作用。 獎賞權(quán) 獎賞是領(lǐng)導(dǎo)者為了肯定和鼓勵(lì)某一行為，而借助物質(zhì)或榮辱的方式，以達(dá)到使被激勵(lì)者得 到心理、精神以及物質(zhì)等方面的滿足，從而激發(fā)出前進(jìn)性行為的內(nèi)在動力。基層領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用獎 賞權(quán)要抓好以下

26、四個(gè)環(huán)節(jié)。 獎賞的標(biāo)準(zhǔn)。 獎賞的形式。 獎賞對象的產(chǎn)生。 獎賞的宣布。 懲罰權(quán) 懲罰權(quán)是基層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)行要求下級執(zhí)行、履行的一種現(xiàn)實(shí)的用權(quán)行為。,懲罰權(quán)在使用上有四個(gè)方面的特點(diǎn)：一是自上而下的壓制性。二是違紀(jì)的懲戒性。三是適用 范圍的有限性。四是運(yùn)用強(qiáng)制權(quán)的堅(jiān)決性。懲罰權(quán)在運(yùn)用的過程中，需要具備堅(jiān)定性、準(zhǔn)確 性、迅速性，而不能優(yōu)柔寡斷、軟弱無力。如果懲罰手段不靈，那么在被領(lǐng)導(dǎo)者的意識當(dāng)中就 不能建立起正確的服從意向。 專長權(quán) 專長權(quán)是指由于基層領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的智力、較強(qiáng)的才能、豐富的知識而引起的權(quán)力。人們 一般愿意接受比自己知識多、業(yè)務(wù)水平高的人的領(lǐng)導(dǎo)。專長權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動的重要基 礎(chǔ)。專長

27、權(quán)的內(nèi)容包括智力、能力、知識。 基層領(lǐng)導(dǎo)使用專長權(quán)要順其自然，不要刻意表現(xiàn)自己。在領(lǐng)導(dǎo)活動過程中，有的領(lǐng)導(dǎo)者為了 顯示自己，對別人和下屬的任何看法和意見都加以否決，這樣就會使別人及下屬在與其相處時(shí) 感到壓抑，認(rèn)為在這種領(lǐng)導(dǎo)者手下工作，既得不到自尊，又不能發(fā)揮自身的才能，從而產(chǎn)生一 種逆反心理，從心理瞧不起這種領(lǐng)導(dǎo)者。另外，領(lǐng)導(dǎo)者要在下屬知識和能力迅速增長的情況 下，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，抓緊增強(qiáng)專長權(quán)，否則，下級的知識水平超過上級，上級反倒變成了“實(shí)際的下 屬”。 二、授權(quán)的方法與技巧 授權(quán)前應(yīng)考慮多方面的問題 授權(quán)不止是向下屬下達(dá)任務(wù)，而是要考慮多方面的相關(guān)問題：,授權(quán)應(yīng)考慮的問題 授權(quán)在事實(shí)上包括意義

28、、勝任、自我決策、影響四個(gè)方面。 （）意義指的是工作目的與價(jià)值，其估價(jià)要和個(gè)人的理想及標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來。當(dāng)工作要求與 個(gè)人信念相符合時(shí)，這項(xiàng)工作便變得有意義了。 （）勝任指的是個(gè)人相信下屬有能力出色完成某項(xiàng)特殊任務(wù) （）自我決策指的是個(gè)人覺得自己有權(quán)發(fā)動組織各類工作活動，尤其是當(dāng)員工感到他或她 能夠自由選擇解決某個(gè)特殊問題的最佳方法時(shí)，自我決策就變得更為高級了。 （）影響指的是員工能左右工作的重大成果或結(jié)果的程度。 授權(quán)應(yīng)注意的問題 （）不要忽視專業(yè)技能。 （）選擇適當(dāng)?shù)娜耸跈?quán)。 授權(quán)的基本構(gòu)成要素 構(gòu)成授權(quán)的基本要素：工作指派、權(quán)力授予和責(zé)任創(chuàng)造三種。 （）工作指派在授權(quán)過程中，向來最受主管經(jīng)理

29、們的強(qiáng)調(diào)。 （）權(quán)力授予在指派工作的同時(shí)，管理者應(yīng)對下屬授予履行工作所需要的權(quán)力。 （）責(zé)任創(chuàng)造的含義是于，主管在進(jìn)行工作指派和權(quán)力授予之后，仍然對下屬履行的工作 績效負(fù)有全部責(zé)任。,成功的授權(quán)經(jīng)驗(yàn) 定期和集體成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，聽取他們對重大決策的見解。向集體成員公開奮斗 目標(biāo)，邀請他們發(fā)揮創(chuàng)造力，共同找出方案。給自己培養(yǎng)一個(gè)接班人，對集體成員 的能力要深信不疑，廣泛公開有關(guān)信息，對被授權(quán)的員工進(jìn)行培訓(xùn)。 逐漸授權(quán)法 基層領(lǐng)導(dǎo)要做到視能授權(quán)，在授權(quán)前就要對下屬進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下屬的 德才情況。但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對完成某項(xiàng)工作 所需的權(quán)力無先例可參考，可采取見機(jī)

30、行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“助理”， “代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，試用一段時(shí)間，以便對下屬繼續(xù)深入考察。當(dāng)下屬適合 授權(quán)的條件時(shí)，才授予他們必要的權(quán)力。 引導(dǎo)授權(quán)法 基層領(lǐng)導(dǎo)在給下屬授權(quán)時(shí)，不僅要充分肯定部屬行使權(quán)力的優(yōu)點(diǎn)或長處，而且也 要指出下屬的缺點(diǎn)或工作中存在的問題，希望克服和避免。同時(shí)還要進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?導(dǎo)，防止偏離領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)實(shí)施引導(dǎo)授權(quán)法的目的在于：支持下級工作 幫助解決問題，特別是在下屬發(fā)生失誤時(shí)，幫助糾正失誤。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)下屬 確實(shí)不能履行權(quán)力時(shí)，就要采取果斷措施，或收回權(quán)力，或派人接管，以避免遭受 損失。,彈性授權(quán)法 基層領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)用彈性授權(quán)法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和

31、時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對授給 下屬的權(quán)力予以變動。彈性授權(quán)分單項(xiàng)授權(quán)和定時(shí)授權(quán)。實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，就是把解決 某一特定問題的權(quán)力授予某人，隨著問題的解決，權(quán)力即予以收回；實(shí)行定時(shí)授權(quán)， 就是在一定時(shí)期將權(quán)力授給某人，時(shí)間到期后，權(quán)力即刻收回。為避免引起下級誤 解，實(shí)行彈性授權(quán)，改變授權(quán)方式時(shí)，應(yīng)當(dāng)對下屬做出合理解釋，以取得下級理解。 權(quán)責(zé)同授法 授權(quán)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須向被授權(quán)者明確交待所授事項(xiàng)的責(zé)任范圍、完成標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)力范 圍，讓他們清楚地知道自己有什么樣的權(quán)力，有多大的權(quán)力，同時(shí)要承擔(dān)什么樣的責(zé) 任。 充分授權(quán)法 充分授權(quán)法既適用于工作重要性比較低，而且工作完成與否不會導(dǎo)致全盤工作失敗 的單位，也適于系

32、統(tǒng)管理水平較高，各子系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合等諸種情況較好的單位?；鶎?領(lǐng)導(dǎo)在充分授權(quán)時(shí)，允許下屬決定行動方案，包括完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán) 力完全具備的方案，并且準(zhǔn)許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。使用充分援 權(quán)能極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕基層領(lǐng)導(dǎo)不必要的工作負(fù) 擔(dān)。,不越級授權(quán)法 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制都是逐級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，具有明顯的層次性。授權(quán)不能隨便跨 越層次，而只能逐級進(jìn)行，否則就會引起紊亂。如廠長可向科長、車間主任 授權(quán)，而不能向科員和車間工人授權(quán)。同時(shí)，授權(quán)只能授自己職權(quán)范圍內(nèi)的 權(quán)力，而不能把別人的權(quán)力授給自己的下屬，否則就會引起更大范圍的混亂。 不充分授權(quán)法 基層領(lǐng)

33、導(dǎo)在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性程度較高的工作， 在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問題的全部可能的方案，或 提出一套完整的行動計(jì)劃，經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案， 并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。采用不充分授權(quán)時(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬雙方應(yīng) 當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確一致的要求，這樣，能保證授權(quán)的有 效性。,不輕易授權(quán) 事關(guān)組織的發(fā)展方向、人員的任免等重大權(quán)力，一般不輕易授給下屬。 不可輕易授權(quán) 凡涉及有關(guān)組織的全局問題，如決定組織的目標(biāo)使命、發(fā)展方向、人員的任命和升 遷，以及重大政策問題等，不可輕易授權(quán)。一般應(yīng)當(dāng)交給專門的政策研究機(jī)構(gòu)或咨詢 機(jī)構(gòu)提出決策分

34、析方案，最后由高層領(lǐng)導(dǎo)層直接決策。 目標(biāo)授權(quán)法 目標(biāo)授權(quán)法，是基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)下屬所要達(dá)到的目標(biāo)而授予下屬權(quán)力的一種方法。領(lǐng) 導(dǎo)者授權(quán)的目的，是通過授權(quán)激勵(lì)下屬去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者只有將組織的總目 標(biāo)進(jìn)行必要的分解，由組織內(nèi)部的各個(gè)管理層次及部門的所屬成員，都分擔(dān)一部分任 務(wù)，并相應(yīng)地賦予一定的責(zé)任和權(quán)力，才能使下屬齊心協(xié)力，共同奮斗，努力實(shí)現(xiàn)組 織的總目標(biāo)。,制約授權(quán)法 制約授權(quán)是在領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。制約授 權(quán)是基層領(lǐng)導(dǎo)將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)或若干部分并分別授權(quán)，使它們之間產(chǎn)生相互制 約的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。 授權(quán)的一條最根本的

35、準(zhǔn)則就是要因事?lián)袢?，視德才授?quán)。授權(quán)不是利益分配，不是榮譽(yù)照 顧，而是為了把事情辦好，因此要選擇思想品質(zhì)端正、有事業(yè)心和責(zé)任心、有相應(yīng)才能又精力 較充沛的人，授之以權(quán)。 關(guān)心、支持授權(quán)法 領(lǐng)導(dǎo)者要做被授權(quán)者的堅(jiān)強(qiáng)后盾，經(jīng)常地給予必要的支持和指導(dǎo)，以防止在執(zhí)行過程中可能 出現(xiàn)的偏差和延誤，幫助解決可能產(chǎn)生的困難。 對于授權(quán)的理解 ： （1）授權(quán)不是放 （2）授權(quán)不是參與 （3）授權(quán)不是代理職務(wù) （4）授權(quán)不是工作分工 （4）授權(quán)不是轉(zhuǎn)變你所不愿做的工作 （6）授權(quán)不是讓下屬完全自主 授權(quán)意味著什么： （1）授權(quán)是一種權(quán)力的分享；（2）是一種各負(fù)其責(zé)的民主領(lǐng)導(dǎo)方式 （3）授權(quán)授的是任務(wù)，而不是責(zé)任

36、，不僅僅是資源,角色認(rèn)知小節(jié),1 主管自我角色的認(rèn)知 （1）主管扮演的三大角色： A）信息溝通角色 B）人際關(guān)系角色 C）決策者角色 （2）主管的三大能力： A）專業(yè)能力 B）決策能力 C）溝通能力 （3）主管的角色轉(zhuǎn)換 （a）對企業(yè)老板來說 （b）對高層領(lǐng)導(dǎo)人員來說 c）對員工來說 d）對主管之間來說 2 主管 對企業(yè)的正確認(rèn)識 （1）企業(yè)不是順風(fēng)車 （2）企業(yè)不是收容 （3）企業(yè)不是福利院 3 主管的素質(zhì)要求 （1）專業(yè)能力 （6）傾聽的能力 （11）控制情緒的能力 （2）目標(biāo)管理能力 （7）幽默的能力 （12）自我約束的能力 （3）問題解決能力 （8）激勵(lì)的能力 （ 13）概念化能力 （

37、4）組織能力 （9）指導(dǎo)員工的能力 （5）溝通能力 （10）培養(yǎng)能力,主管角色常見的幾種誤區(qū),作為下屬的主管 誤區(qū)一：“民意代表” （1）一是你代表不了下屬的利益。 （2）二是取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是“民意代表” （3）你只能代表公司維護(hù)員工的利益，而不是代表員工維護(hù)員工的利益。 誤區(qū)二：同情者 第一種表現(xiàn)：員工罵，跟著一起罵，表示同情。 第二種表現(xiàn)：員工罵，保持沉默。 第三種表現(xiàn)：反對 第四種表現(xiàn)：支持,誤區(qū)三：只代表個(gè)人意見 （1）對上司發(fā)表個(gè)人意見是沒有問題的； （2）對于同級或下屬說“只代表個(gè)人意見”是不對的； （3）對客戶或供應(yīng)商，更沒有什么個(gè)人意見，只有職務(wù)意見

38、。 最常見的是：一點(diǎn)小事扯來扯去，一件重要的事，踢來踢去，強(qiáng)調(diào)本我，專搞本位主義，別人為自已做什么都是應(yīng)該的。 現(xiàn)在主管的理念：以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變 在公司內(nèi)，主管扮演著不同的角色，應(yīng)該具備的理念是：將自已職業(yè)化，把自己當(dāng)成公司一樣來經(jīng)營，首先把老板當(dāng)成是自己的第一顧客，以服務(wù)的心態(tài)讓顧客滿意；其次主管之間要相互把對方當(dāng)成內(nèi)部客戶，從而了解對方的需求，提供,及時(shí)周到的服務(wù)，將公司、自己、同事當(dāng)成一個(gè)利益的共同體，客戶不滿意，就是自己做得不夠好，而不是以自己付出多少，投入多少來衡量。 作為上司的主管常見的誤區(qū)： 誤區(qū)一：角色錯(cuò)位1專業(yè)業(yè)務(wù)員 （1）以專業(yè)為主。（2）不懂管理。

39、（3）對下屬的業(yè)務(wù)和專業(yè)要求過嚴(yán)。 管理是用最好的方法，高效地完成任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)；管理者就是自己不 做事，讓別人高效地做事。 誤區(qū)二：角色錯(cuò)位2： 領(lǐng)主（1）忽咯自己角色的多維性；（2）將自己看成下屬的保護(hù)人；（3）過 分看重自己對下屬的作用。 限于管理思維的局限，自高自大，毫無創(chuàng)新。 誤區(qū)三：官僚思想： （1）過分看重自己的級別；（2）用級別看待遇；（3）官僚作風(fēng)。 實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)：（1）做管理者該做的事，不做下屬會做的事；（2）正確 處理技術(shù)與管理之間的關(guān)系；（3）處理好管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系。,管理的理解,“管理”從字面上理解：“管”就是管人、管事；“理”就是理順關(guān)系。“管”是側(cè)重

40、于實(shí)施，是一個(gè)執(zhí)行的過程，“理”是側(cè)重于思考，是一種計(jì)劃的過程；“管理”從實(shí)際的角度理解來看，就是要理清楚人與人之間的關(guān)系、人與公司之間的關(guān)系、事與事之間的邏輯，事與事之間的秩序，然后才能去執(zhí)行。這與理論上是相吻合的，“理”就體現(xiàn)在“計(jì)劃”、“組織”；“管”就體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)”和“控制”。 “管理”強(qiáng)調(diào)的是“理”在先，管在后，而在實(shí)際上大多數(shù)管理人員，完全將順序顛倒，只管不理，是盲從；只理不管，是空洞；先管后理，是救火；先理后管，才是管理。大家可以對照一下，反省一下自已。 下面我們來看一些現(xiàn)象： （）我已經(jīng)安排了，現(xiàn)在還在做，交不了我也沒辦法。（缺乏控制） （）上個(gè)月走了幾個(gè)人，我看貨不多，沒申請招

41、人，現(xiàn)在突然來這么多貨，又招不到人，我有什么辦法。（缺乏組織） （）怎樣提高效率我自有辦法，你們只要按我的要求做就行。（結(jié)果這些人素質(zhì)真是太差，我一轉(zhuǎn)身就做錯(cuò)，真是沒辦法，還是我自已親自做好）（缺乏領(lǐng)導(dǎo)） （）這是老板的客戶，不能推遲，趕快拆板上機(jī)，否則大家都有不好辦，總之老板的客戶是主要客戶，是類客戶。（缺乏計(jì)劃） （）他們是記件的，我怎么好叫他們做其它事，結(jié)果是主管滿身大汗，員工冷眼旁觀，主管做不完的事，員工無所事事。（缺乏管理） 討論：以上現(xiàn)象違犯了管理定義中的哪一項(xiàng)？,一、管理與管理的目的,、什么叫管理 管理就是對一個(gè)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制用最有效的方法去實(shí)現(xiàn)

42、組織目標(biāo)。 組織及兩人以上的團(tuán)體，按預(yù)定的方式和原則共同努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 資源包括： 人力資源； 金融資源； 物質(zhì)資源； 信息資源等。 計(jì)劃是為達(dá)到目標(biāo)所做的行動路線及有效措施。 組織工作是創(chuàng)造一種分工、合作、完成任務(wù)的環(huán)境，建立起經(jīng)過策劃的角色結(jié)構(gòu)。 領(lǐng)導(dǎo)即影響他人能力，體現(xiàn)在權(quán)力、影響、職權(quán)等方面。 控制即檢查和調(diào)整組織的一切活動，更好地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和任務(wù)。 有效應(yīng)包括效率和效益雙重含義。 組織的目標(biāo)，因不同組織性質(zhì)決定，中： 企業(yè)獲得利潤；,學(xué)校傳授知識； 醫(yī)院救治病人。 計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制 、管理人員 指其工作活動屬于管理過程的全部或部分內(nèi)容，即負(fù)責(zé)對人、財(cái)、物、信息等資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、

43、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 、管理的目的 選用最少資源盡可能多地達(dá)到目標(biāo)。 創(chuàng)造盈余 利潤只是衡量企業(yè)生產(chǎn)成本和銷售收入的盈余尺度； 效益指達(dá)到目標(biāo)； 效率指以少資源（如時(shí)間、資金、材料、勞動等）達(dá)到目標(biāo)。,組織目標(biāo),人財(cái)物信息,二、管理層次,、管理人員類型 縱向?qū)哟畏诸?高級管理人員； 中級管理人員； 基礎(chǔ)管理人員； 按作用分類 市場管理人員； 財(cái)務(wù)管理人員； 生產(chǎn)管理人員； 品質(zhì)管理人員； 行政管理人員； 其它管理人員。市場財(cái)務(wù)生產(chǎn)品質(zhì)行政其它 、管理人員的作用 人際關(guān)系協(xié)調(diào) 對外交往； 對內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)作用； 聯(lián)絡(luò)作用。,高層 管理人員 中層管理人員 基層管理人員,信息情報(bào)傳遞 信息的追蹤； 上下信息的傳遞；

44、 公布信息。 決策 在其管理權(quán)限范圍內(nèi)主動決策； 超出范圍內(nèi)的決策建議； 協(xié)調(diào)。 、管理人員的技能 技術(shù)技能 不同管理層次對技術(shù)技能的要求不同； 管理層次越低對技術(shù)技能要求越高。 人際關(guān)系技能 對外聯(lián)絡(luò)； 對內(nèi)協(xié)調(diào)； 激勵(lì)、誘導(dǎo)下屬的積極性。 概念形成技能 從復(fù)雜的環(huán)境中辨別各種因素之間的關(guān)系，抓住實(shí)質(zhì)，作出正確決策。,診斷技能 分析研究各種主要問題的能力。 分析技能 鑒別各種主要問題的能力。 不同層次的管理人員對各類技能的要求不同。,三、管理職能,、計(jì)劃 應(yīng)了解總目標(biāo)和一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)。 確定完成目標(biāo)的方法。 編制計(jì)劃的程序； 把握機(jī)會； 確立目標(biāo)； 擬定前提條件； 決定可供選擇的方案； 評

45、價(jià)方案； 選擇方案； 制定支持性計(jì)劃； 使用量化指標(biāo)。 、組織 組織是許多要素、部門、成員、按照一定的聯(lián)絡(luò)形式排列組合而成。 組織結(jié)構(gòu)就是組織內(nèi)各有機(jī)要素發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或形成。 組織結(jié)構(gòu)形成： 工作專門化,、優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮個(gè)人專長，縮短工作時(shí)間，有利于使用專門設(shè)備，減少培訓(xùn)費(fèi)用； 、缺點(diǎn)：易產(chǎn)生厭倦，不易激發(fā)創(chuàng)造性。 部門化 、生產(chǎn)部門化：根據(jù)產(chǎn)品種類或活動劃分； 、職能部門化：按工作性質(zhì)類別劃分； 、地區(qū)部門化：按地理區(qū)域劃分； 、顧客部門化：按顧客群劃分。 組織結(jié)構(gòu)中的職責(zé)、權(quán)限 授權(quán)：高一層的領(lǐng)導(dǎo)通過某種形式或程序把一部分工作的責(zé)任和職權(quán)交給下一級； 分權(quán)：授權(quán)的一種形式，即一個(gè)組織

46、向它下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)地授權(quán)； 授權(quán)中可能遇到的問題： 、高一層領(lǐng)導(dǎo)工作組織能力差，無法事先制定方案，不知如何給下級授權(quán)； 、擔(dān)心下屬的能力強(qiáng)，影響自己現(xiàn)有地位； 、對下級人員不信任，不放心。 下屬不愿接受授權(quán)的原因： 、擔(dān)心干不好受上級的訓(xùn)斥或懲罰；,、不愿承受風(fēng)險(xiǎn)，依賴上級制定的政策； 、認(rèn)為做工作也不會帶來報(bào)酬。 管理跨度 組織結(jié)構(gòu)形式； 、高長式結(jié)構(gòu)：小跨度、多層次。,廠長,主管,主管,組長,組長,組長,組長,組長,組長,工人,工人,工人,工人,工人,工人,、管理者的能力； 、下屬人員的集中程度； 、監(jiān)督性工作所花費(fèi)的時(shí)間； 、工作聯(lián)系的直接性； 、工作標(biāo)準(zhǔn)化程度； 、工作類別的一致

47、性程度； 、問題出現(xiàn)的頻率； 、管理及下屬對管理傾向性等。 根據(jù)具體情況，綜合考慮以上因素，選擇合適的管理跨度； 組織變動與發(fā)展； 、任何組織成份均可能變動； 、變動的原因： 外部環(huán)境因素：政治、經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)、社會價(jià)值觀、顧客需求等。 內(nèi)部環(huán)境因素：新的市場決策，新的組織目標(biāo)等。 、方格形組織發(fā)展,高 對 人 的 關(guān) 心 程 度 低 低對生產(chǎn)的關(guān)心程度高 、人事 人事工作管理職能 確定勞動力需求； 招聘、挑選及貯備人員； 安置、提升、考評及制定業(yè)務(wù)計(jì)劃； 定報(bào)酬； 培訓(xùn)在崗及待補(bǔ)充的員工，使之有效完成工作； 不斷補(bǔ)充組織結(jié)構(gòu)中的職位。 影響人事的環(huán)境因素 外部環(huán)境； 、教育；,、扁平式結(jié)構(gòu)：大

48、跨度、少層次。 兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)： 、高長式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：便于上級對下級的指導(dǎo)及監(jiān)控，有較多晉升機(jī)會。 缺點(diǎn)：多層次管理需要管理人員多，開支大，信息溝通容易產(chǎn)生困難，辦中效率較低，易相互依賴，高層人員不易了解下層實(shí)情。 、扁平式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：有利于提高職工的道德觀念和生產(chǎn)力，管理人員有更大的管理職責(zé)，減少依賴性，縮短上下級行政層次距離，利于信息溝通。 缺點(diǎn)：對管理人員的要求較高，負(fù)責(zé)的工作太多或領(lǐng)導(dǎo)下屬太多會出現(xiàn)管理困難。 決定管理跨度的因素：,廠長,部長,部長,工人,工人,、社會文化； 、政治法律； 、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。 內(nèi)部環(huán)境 、內(nèi)部提升； 、公開競爭； 、內(nèi)部提升優(yōu)缺點(diǎn)： 鼓勵(lì)對公司的長期忠誠；

49、 提高職工士氣； 易產(chǎn)生互爭及嫉妒； 受管理能力限制； 常局限于其上司管理模式。 、外部引進(jìn)的優(yōu)缺點(diǎn)： 引進(jìn)新的競爭機(jī)制； 可嘗試新的管理模式； 對老員工可能產(chǎn)生沖擊； 員工隊(duì)伍不易穩(wěn)定。 管理者應(yīng)有才能和特點(diǎn) 才能和管理層次的關(guān)系；,概念和 技術(shù)與人設(shè)計(jì) 高層才能共同的 工作才 中層的才能 能 基層 管理者必需的個(gè)人特點(diǎn)： 、有管理的愿望； 、與人交往和感情交流的才能； 、正直和直率； 、管理業(yè)績。 選擇適當(dāng)?shù)墓芾碚?設(shè)計(jì)工作崗位； 確定崗位要求的條件； 、文化知識； 、才能； 、經(jīng)驗(yàn)等。,管理者必需具備的能力 一般從業(yè)員層（管理者層） 專門知識 對人社交能力 綜合的洞察力 （管理者層）經(jīng)營

50、層 （管理者必需具備的能力） 專門知識問題點(diǎn)發(fā)現(xiàn)力培育能力 專門技術(shù)問題點(diǎn)改善力組織能力 計(jì)劃力判斷力領(lǐng)導(dǎo)能力 企劃力決斷力評價(jià)能力 業(yè)務(wù)執(zhí)行力說服力交際能力, ,管理者必需具備的統(tǒng)率力,自信與人際關(guān)系,果敢的決斷力,敏銳的洞察力,戰(zhàn)略性的思考,值得依賴性的主行舉止,強(qiáng)烈的責(zé)任感,豐富的經(jīng)驗(yàn),專門性的能力,挑選適當(dāng)管理者的方法： 、面試； 、測評： 智力測驗(yàn)、水平天賦測評、業(yè)務(wù)考試、品德測評等。 、利用人才評價(jià)中心的方法。 管理者工作考評 考評目的： 、管理發(fā)展之需； 、工作評估； 、工作改進(jìn)； 、報(bào)酬； 、潛能確定； 、反饋及溝通； 、人員計(jì)劃。 考評標(biāo)準(zhǔn) 、完成目標(biāo)的業(yè)績； 、管理工作業(yè)績

51、。 管理者發(fā)展的方法： 在職培訓(xùn)：,、實(shí)施有計(jì)劃的培訓(xùn)； 、輪換工作； 、設(shè)立“助理”職位； 、臨時(shí)晉升； 、設(shè)立下級機(jī)構(gòu)； 、輔導(dǎo)。 企業(yè)內(nèi)、外培訓(xùn)； 、會議； 、大學(xué)管理課程； 、閱讀； 、特別培訓(xùn)計(jì)劃； 、評價(jià)和轉(zhuǎn)換，應(yīng)將訓(xùn)練的目標(biāo)、技術(shù)、方法與環(huán)境、特點(diǎn)充分協(xié)調(diào)。 、領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與管理 管理是建立在合法、有報(bào)酬和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，對下屬指明方向及指令其做事； 領(lǐng)導(dǎo)是指揮人們?nèi)?shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程，有權(quán)力作基礎(chǔ)，但更多的是建立在個(gè)人模范作用和專家特長的基礎(chǔ)上； 管理者和領(lǐng)導(dǎo)是不等同的，應(yīng)選取好的領(lǐng)導(dǎo)者從事管理工作；,管理工作的內(nèi)容含蓋較領(lǐng)導(dǎo)工作廣泛； 領(lǐng)導(dǎo)工作是管理人員的主要中能。 領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)

52、力 權(quán)力是指影響他人的潛在能力： 、潛在之意在于擁有權(quán)力但可能并未使用權(quán)力； 、權(quán)力與有價(jià)值、稀有物資的控制有關(guān)； 、影響指自覺或不自覺運(yùn)用權(quán)力對別人施加作用的過程或結(jié)果； 、職權(quán)是組織對某一職位賦有的權(quán)力。 權(quán)力的表現(xiàn)形式： 、合法的權(quán)力； 、決定獎勵(lì)報(bào)酬的權(quán)力； 、強(qiáng)制性權(quán)力； 、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力； 、專家性權(quán)力。 行使權(quán)力的方式： 、合法請求； 、獎勵(lì)方式； 、懲罰方式； 、說服方式； 、個(gè)人表現(xiàn)方式；,、鼓勵(lì)號召方式； 、信息控制方式。 管理工作中應(yīng)重視人的因素 人屬于社會系統(tǒng)，其作用是多樣性的； 人具有復(fù)雜性和個(gè)性，應(yīng)承認(rèn)個(gè)人的特殊性，但在制定規(guī)章制度時(shí)，則假定人是一致的； 強(qiáng)調(diào)人的尊

53、嚴(yán)性，無論職位高低，必須受到尊重； 人受到外界因素影響時(shí)，應(yīng)作為整體考慮。 激勵(lì) 激勵(lì)的過程就是激發(fā)員工內(nèi)在動力和要求，激發(fā)其努力工作以實(shí)現(xiàn)組織的概定目標(biāo)； 激勵(lì)過程,內(nèi)在需要和動機(jī),努力工作,實(shí)現(xiàn)目標(biāo),新的內(nèi)在需求和動機(jī),滿足程度,停滯,（動力）,（表現(xiàn)）,（結(jié)果）,（新動力）,激勵(lì),需要的層次 馬斯洛的人類需要層次： 第五層需要自我實(shí)成就、自我實(shí)現(xiàn) 現(xiàn)需要 第四層需要尊重需要地位受人尊重 第三層需要?dú)w屬需要友誼、感情、歸屬 第二層需要安全或保障需要工作、醫(yī)療保險(xiǎn)、福利、退休 第一層需要生理需要生存所需衣、食、住 一般人的需要都是由低層到高層發(fā)展； 不同層次的需要不可能同時(shí)發(fā)生，某特定時(shí)期內(nèi)

54、總有某一層次需要占主導(dǎo)地位； 激勵(lì)應(yīng)抓住主導(dǎo)因素； 人類的需求量是變化、發(fā)展的。,赫茨伯格的雙因素理論 薪金、地位、職業(yè)安定等只能成為不滿意因素而無激勵(lì)作用，稱為“保健因素”； 成就、常識、工作富有挑戰(zhàn)性、晉升等可能產(chǎn)生滿意。具有激勵(lì)作用，稱為“激勵(lì)因素”。 需要層次理論 其它要素 強(qiáng)烈的取得成就方面的需要，此類人特點(diǎn)為： 、強(qiáng)烈搶占人責(zé)任心； 、敢于樹立難度較大的目標(biāo)；,自我實(shí)現(xiàn) 尊重、地位 歸屬、贊許 安全、穩(wěn)定 生理需要,工作的挑戰(zhàn)性 成就 工作中的成長 責(zé)任 晉升 賞識 地們 人際關(guān)系 監(jiān)督的質(zhì)量 公司的政策及遷徙管理 工作條件 職業(yè)安全衛(wèi)生 薪金,激 勵(lì) 因 素,維 持 因 素,、要

55、求得到與自己工作和成就具體、迅速反饋； 、傾心工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 具有強(qiáng)烈獲得別人賞識的需要，此類人特點(diǎn)為： 、喜歡各種社交活動； 、喜歡交朋友，期望得到承認(rèn)。 對權(quán)力具有強(qiáng)烈需要的人之特點(diǎn)： 、希望成為團(tuán)體中有影響，有權(quán)力，能掌握周圍一切； 、某方面的工作能力可能較強(qiáng)。 激勵(lì)技術(shù)與方法 金錢； 員工參與管理； 工作生活質(zhì)量改善。 、控制 控制的過程既檢查和調(diào)整組織的一切活動，以便更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)； 控制的目的是保持活動和績效與目標(biāo)一致； 控制的基礎(chǔ)是控制信息系統(tǒng)。 控制的基本過程 制定計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)；,檢查和評價(jià)業(yè)績； 糾正偏差。 有效控制的必要條件 控制同計(jì)劃相適應(yīng)，控制是計(jì)劃系統(tǒng)的有機(jī)部分

56、； 控制的靈活性，具有適應(yīng)變化的能力； 控制的準(zhǔn)確性，停息準(zhǔn)確便于決策； 控制的及時(shí)生，信息反饋系統(tǒng)應(yīng)快速； 控制的具體性，以量化指標(biāo)為佳，并結(jié)合具體內(nèi)容； 控制應(yīng)考慮的其他因素： 、管理人員的特點(diǎn)； 、組織的環(huán)境、氣氛； 、經(jīng)濟(jì)性。 、管理人員的職能 管理人員的目的和責(zé)任 企業(yè)管理人員的目的是獲取利潤（非企業(yè)性質(zhì)組織也有其目標(biāo)）； 管理人員的責(zé)任是創(chuàng)造一種投入最少、完成既定目標(biāo)最多的一種環(huán)境； 管理人員負(fù)責(zé)對資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 管理人員的職能,管理的職能具體要由管理人員去實(shí)施； 不同層次的管理人員對執(zhí)行各項(xiàng)管理職能上的側(cè)重點(diǎn)不同： 、高層管理人員側(cè)重計(jì)劃和組織；（高層管理做未來

57、） 、基層管理人員側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃；（中層管理做現(xiàn)在） 、各層人員在控制方面的工作量基本接近。（員工做過去） 協(xié)調(diào)是管理工作的核心 管理人員的職責(zé)是將組織內(nèi)個(gè)人的力量協(xié)調(diào)起來，以完成組織的目標(biāo)； 各項(xiàng)管理工作都是為了促進(jìn)協(xié)調(diào)； 協(xié)調(diào)工作的目的是達(dá)到人各人之間最佳合作狀態(tài)； 協(xié)調(diào)工作的目的是達(dá)到人和機(jī)器的最佳配合狀態(tài)； 協(xié)調(diào)工作使工作計(jì)劃能按合理的節(jié)奏進(jìn)展； 協(xié)調(diào)工作應(yīng)能使使內(nèi)外部環(huán)境達(dá)到統(tǒng)一； 協(xié)調(diào)工作應(yīng)使企業(yè)內(nèi)部各類管理系統(tǒng)相互配合； 協(xié)調(diào)工作是管理職能的核心，也是管理人員的主要工作。,四、現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念,、效益觀 經(jīng)濟(jì)閃閃的內(nèi)容 降低成本成本的內(nèi)容 、降低材料消耗； 、提高工作效率； 、減少返工； 、減少能源消耗。 加速資金周轉(zhuǎn) 、充分利用固定資產(chǎn)； 、減少物資、材料呆滯、積存； 、合理地減少物資的貯備； 、縮短工藝流程。 提高質(zhì)量 、生產(chǎn)市場所需產(chǎn)品； 、產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客要求； 、做到一次不做好。 提高效率,、減少勞動的消耗； 、在盡量少的時(shí)間生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。 樹立經(jīng)濟(jì)效益觀念 提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生存發(fā)展的根本； 企業(yè)內(nèi)部潛力不可忽視； 提高管理水平是與提高效益密切相關(guān)的； 技術(shù)進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)效益的密切關(guān)系。 、質(zhì)量觀 質(zhì)量是企業(yè)的生命 市場競爭的主要表現(xiàn)為質(zhì)量競爭； 質(zhì)量是進(jìn)入國際市場的通行證； 質(zhì)量是企業(yè)管理的中