1、目 標(biāo) 管 理,企業(yè)內(nèi)部策略性資源整合 與人才發(fā)展管理,講師：楊 臺(tái) 軒 英國(guó) Exeter 大學(xué)企管研究所碩士 MBA英商德記洋行 從業(yè)務(wù)員到全國(guó)經(jīng)理法商 Sodima 行銷業(yè)務(wù)經(jīng)理美國(guó)強(qiáng)生公司 中國(guó)區(qū)銷售總監(jiān),課 程 觀 念 結(jié) 構(gòu),企業(yè)與員工的危機(jī)意識(shí),領(lǐng)導(dǎo)力,溝 通,激 勵(lì),執(zhí) 行 力,文化,制度,目 標(biāo),Team 團(tuán) 隊(duì),T ogether E veryone A chieve M ore,Goal,高效團(tuán)隊(duì)的9個(gè)特征,外部支持,一致的承 諾,開放的溝 通,相關(guān)的技 能,相互的信 任,有效的結(jié)構(gòu),分享成果,恰當(dāng)?shù)念I(lǐng) 導(dǎo),清晰的目 標(biāo),我們的團(tuán)隊(duì)出了什么問(wèn)題？,請(qǐng)思考，說(shuō)明,目 標(biāo) 管

2、 理,咱們來(lái)踢一場(chǎng)足球， 沒(méi)有球門,如果只能上一堂課，,唯一是操作性的課程 直接摧毀過(guò)度信賴權(quán)力的腐敗式領(lǐng)導(dǎo) 沒(méi)有成功的目標(biāo)管理，就不可能有成功的人力資源管理 那公司就不可能自行培育下一代的人才,管理的鏈條：一環(huán)扣著一環(huán),為什么如此重要？,成功的目標(biāo)管理， 要求一個(gè)健康成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì),目標(biāo)管理,激 勵(lì),溝 通,授 權(quán),團(tuán) 隊(duì),人力資源,領(lǐng)導(dǎo)力,目 標(biāo) 管 理,全球總公司,亞 太 地 區(qū),北 美 地 區(qū),歐 洲,行 銷 部,財(cái) 務(wù) 部,人 力 資 源 部,物 流 部,餅干,糖果,乳品,飲品,目 標(biāo) 管 理,培 訓(xùn),激 勵(lì),目標(biāo)管理,績(jī)效考核,公司整體目標(biāo),各地區(qū)目標(biāo),各國(guó)目標(biāo),各部門目標(biāo),招聘,工

3、作 說(shuō) 明 書,戰(zhàn) 略 計(jì) 劃 制 定,行動(dòng),戰(zhàn)略,行動(dòng)方案,目標(biāo),計(jì) 劃,執(zhí) 行 力,預(yù) 算,目標(biāo)管理與數(shù)字游戲,本來(lái)就是一場(chǎng)數(shù)字游戲？ 4000萬(wàn)與8000萬(wàn)的區(qū)別是什么？,競(jìng)爭(zhēng)策略 Competitive Strategy 就是 創(chuàng)造別人無(wú)可取代的地位,策略的本質(zhì),要有一個(gè)好的策略的第一步是你要有一個(gè)正確的目標(biāo)(right goal)。,策略的本質(zhì),因此,企業(yè)要問(wèn)自己的第一個(gè)問(wèn)題是: 我們有正確的目標(biāo)嗎？ 我們正在實(shí)踐這個(gè)正確的目標(biāo)嗎？,我們的目標(biāo)管理出了什么問(wèn)題？,給他一個(gè)目標(biāo)唄！做做看！做不到怎么辦？，因?yàn)槲沂抢习?，做不到，沒(méi)關(guān)系。 行為管理與計(jì)量管理。 薪資與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，人力資源政策

4、，沒(méi)有與目標(biāo)管理緊密掛鉤。,目標(biāo)管理與數(shù)字游戲,可是，所有的下屬都會(huì)說(shuō)“目標(biāo)太高”，怎么辦？,目標(biāo)管理的六個(gè)特征,共同參與制定 與高層一層 可衡量 關(guān)注結(jié)果 及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) 以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效,目標(biāo)管理的兩個(gè)層面： 管理制度 管理技能,什么是目標(biāo)管理,目標(biāo)管理的六個(gè)特征 特征一：共同參與制定 了解相互的期望 使下屬充分了解組織目標(biāo) 發(fā)揮下屬的工作熱情和能力 下屬認(rèn)同制定的目標(biāo),什么是目標(biāo)管理, 特征二：與高層一致 不容易 特征三：可衡量 不僅定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)也可以衡量。 可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也是事后評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。 凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒(méi)有

5、意義的，不可取的,工 作 追 蹤,如果世界上只有兩種人，英雄 與歷史學(xué)家，您想做哪一種？,什么是目標(biāo)管理, 特征四：關(guān)注結(jié)果 目標(biāo)的優(yōu)先須序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。 將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查、監(jiān)督、反饋來(lái)達(dá)到。 處在一個(gè)教練和顧問(wèn)的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對(duì)策，幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案，達(dá)成目標(biāo)。,什么是目標(biāo)管理, 特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) 沒(méi)有反饋和輔導(dǎo)就沒(méi)有目標(biāo)管理。 不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。 不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。,什么是目標(biāo)管理, 特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效 不是談好的目標(biāo)，不可評(píng)估。 沒(méi)有

6、與激勵(lì)機(jī)制掛鉤,什么是目標(biāo)管理,目標(biāo)管理的好處 抓住重點(diǎn) 關(guān)注結(jié)果 考核的依據(jù)明確 激發(fā)下屬的承諾和工作主動(dòng)性 統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使” 在各自的層面上工作 一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”,什么是目標(biāo)管理,下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快 目標(biāo)管理實(shí)際上是和信任、授權(quán)密切結(jié)合的。 上司的角色不是一位怕下屬出錯(cuò)的裁判或沒(méi)有按自己的風(fēng)格做事的“監(jiān)工”，而是一位教練和顧問(wèn)。 一旦設(shè)定了目標(biāo)，如何去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的決定權(quán)應(yīng)當(dāng)在下屬手里。,什么是目標(biāo)管理,目標(biāo)管理中層經(jīng)理的懷疑 懷疑一：目標(biāo)管理使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn) 懷疑二：討價(jià)還價(jià)，沒(méi)完沒(méi)了 懷疑三：費(fèi)時(shí)間 懷疑四：好好的，改什么呀

7、懷疑五：目標(biāo)管理對(duì)于人員的互動(dòng)要求太高,什么是目標(biāo)管理,目標(biāo)管理中層經(jīng)理的苦惱 苦惱一：得不到一個(gè)好的目標(biāo)，目標(biāo)模糊，完成起來(lái)有困難 苦惱二：部門目標(biāo)得不到下屬們的共識(shí) 苦惱三：下屬無(wú)目標(biāo)，都在等著分派工作，不主動(dòng),什么是目標(biāo)管理,苦惱四：要隨時(shí)查看工作的進(jìn)展情況，很累 苦惱五：工作業(yè)績(jī)無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估 苦惱六：目標(biāo)變來(lái)變?nèi)?苦惱七：鞭打快牛 根本的原因在于對(duì)自己缺乏信心及責(zé)任感,如何得到一個(gè)好目標(biāo),原因之一：目的和目標(biāo)的濕淆 例 1 ：我們今年要增收節(jié)支。 例 2 ：2001年行政費(fèi)用比去年下降15%。,如何得到一個(gè)好目標(biāo),原因之二：定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題 可以量化的目標(biāo),銷售額的增長(zhǎng) % 市

8、場(chǎng)份額的增長(zhǎng) % 新增代理為 家 費(fèi)用降低 %,人員增長(zhǎng) % 產(chǎn)品合格率達(dá)到 % 等等,如何得到一個(gè)好目標(biāo),定性目標(biāo) 年內(nèi)制訂新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力制度） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部） 等等,如何得到一個(gè)好目標(biāo),原因之三：多重目標(biāo)的問(wèn)題 分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 目標(biāo)不要過(guò)多,如何得到一個(gè)好目標(biāo),原因之四：目標(biāo)的沖突問(wèn)題 需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。 需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或是技巧。 我們常常要權(quán)衡完成長(zhǎng)期目標(biāo)和面對(duì)的當(dāng)前問(wèn)題。,如何得到一個(gè)好目標(biāo),不同目標(biāo)之間可能的沖突 公司在

9、全國(guó)有6，000 多家太陽(yáng)鏡零售商客戶，以前透過(guò)經(jīng)銷商代理，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)無(wú)法確實(shí)掌控市場(chǎng)的變化與信息，與客戶的關(guān)系也不夠緊密，于是改為直接雇用銷售人員跑終端客戶，全國(guó)共有業(yè)務(wù)員近 70 人。 緊隨著非典過(guò)后，國(guó)外總公司派員來(lái)視察中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)人員的紀(jì)律，銷售技巧，生產(chǎn)力都嫌不足，管理人員也顯然沒(méi)有充分的能力立刻改善。于是，總公司要求裁減人員到 40 人以下，但是也不能再透國(guó)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)；這樣，不但市場(chǎng)的掌握度很高，利潤(rùn)也高。 林總很苦惱，不知道怎麼辦。,如何得到一個(gè)好目標(biāo),不同目標(biāo)之間可能的沖突 評(píng)估沖突的重要性 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決,如何得到一個(gè)好目標(biāo), 如果必須在

10、沖突目標(biāo)中選擇其一的話，應(yīng)當(dāng)犧牲掉或拖延較不重要的目標(biāo) 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上司的幫助,如何得到一個(gè)好目標(biāo),SMART原則 明確具體的（ Specific） 可衡量的（Measurable） 可接受的（Acceptable） 現(xiàn)實(shí)可行的（Realistic） 有時(shí)間限制的（Timetable）,如何得到一個(gè)好目標(biāo),所制訂的目標(biāo) 今年將行政費(fèi)用降低20%。,對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià) 目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于現(xiàn)實(shí)和可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，定立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真的思考，只是心血來(lái)潮。,如何得到一個(gè)好

11、目標(biāo),所制訂的目標(biāo) 今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員和必須提交報(bào)告。,對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià) 這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)提早一個(gè)時(shí)間交上來(lái)而已。這是通知不是目標(biāo)。,如何得到一個(gè)好目標(biāo),所制訂的目標(biāo) 小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要將公司的車輛管好。,對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià) 這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量的標(biāo)準(zhǔn)，到底小王把車輛管成什么樣就算完成任務(wù)啦？,如何得到一個(gè)好目標(biāo),所制訂的目標(biāo) 你們質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。,對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià) 工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒(méi)有時(shí)間限制，工作完成后，

12、沒(méi)有衡量的具體指標(biāo)。,如何得到一個(gè)好目標(biāo),所制訂的目標(biāo) 6月10日之前，為了符合公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制訂出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。,對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià) 目標(biāo)是清晰具體的，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)當(dāng)是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)嵤┑墓ぷ髂繕?biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易進(jìn)行量化，但是，工作不能量化不等于工作不能衡量。,如何得到一個(gè)好目標(biāo),SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須要將目標(biāo)量化。,好目標(biāo)的特征 特征一：與高層目標(biāo)一致 制訂部門目標(biāo)時(shí)，一定要同公司的發(fā)展目標(biāo)保持步調(diào)一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員能夠

13、準(zhǔn)確把握公司的目標(biāo)，要注意同其他相關(guān)部門保持有效的接觸。,如何得到一個(gè)好目標(biāo),特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則 特征三：具有挑戰(zhàn)性 特征四：書面化,如何得到一個(gè)好目標(biāo),如何得到一個(gè)好目標(biāo),設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟,正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步,制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步,檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步,列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的 解決方法第四步,列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步,列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象 和外部資源第六步,確定目標(biāo)完成的日期 第七步,與上司制定目標(biāo),制定目標(biāo)對(duì)上司的分析（心理）,與上司制定目標(biāo),制定目標(biāo)時(shí)上司的角度 執(zhí)行董事

14、會(huì)的決議 掌握更多的決策信息 關(guān)注企業(yè)整體的運(yùn)行狀況和整體目標(biāo) 關(guān)注公司的發(fā)展和事業(yè)大小 強(qiáng)調(diào)制度，不喜歡例外 希望各部門各司其職 希望各部門對(duì)目標(biāo)的漏洞和不完善之處能理解和團(tuán)隊(duì)合作,與上司制定目標(biāo),制定目標(biāo)對(duì)上司的分析 其一：執(zhí)行董事會(huì)的決議 其二：信息不對(duì)稱 其三：上司與中層經(jīng)理關(guān)心的角度不同 其四：上司與中層經(jīng)理人員面對(duì)目標(biāo)挑戰(zhàn)的態(tài)度不同 其五：思考問(wèn)題的角度不同 其六：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力不同 其七：管理側(cè)重點(diǎn)不一致 其八：職責(zé)性問(wèn)題,與上司制定目標(biāo),制定目標(biāo)對(duì)中層經(jīng)理的分析 企業(yè)在一年中，可能有兩次會(huì)出現(xiàn)中層管理人員同上司激烈的沖突。 在年終公司宣布業(yè)績(jī)考核時(shí)。 在年初擬定工作任務(wù)時(shí)。,

15、與上司制定目標(biāo),制定目標(biāo)時(shí)中層經(jīng)理的角度 對(duì)公司目標(biāo)不一定理解 總是希望目標(biāo)低一些 總是與其他同職位的經(jīng)理攀比 做熟不做生，比較懼怕挑戰(zhàn) 討價(jià)還價(jià)心理，會(huì)哭的孩子吃奶多 強(qiáng)調(diào)自己目標(biāo)的完成，不太關(guān)心其他部門的目標(biāo)完成,與上司制定目標(biāo),目標(biāo)對(duì)話 目標(biāo)對(duì)話的6個(gè)要點(diǎn) 要點(diǎn)一：充分了解雙方的期望 要點(diǎn)二：分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是講求目標(biāo)太高太低問(wèn)題 要點(diǎn)三：尋求解決的途徑和方法 要點(diǎn)四：尋求共同點(diǎn) 要點(diǎn)五：以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo) 要點(diǎn)六：尋求自身的改進(jìn)之道,與下屬制定目標(biāo),制定下屬目標(biāo)時(shí)常見的錯(cuò)誤 不對(duì)下屬分解部門目標(biāo) 除了銷售目標(biāo)外，其他部門的經(jīng)理都抱著到時(shí)候再說(shuō)的態(tài)度 下屬各司其職就

16、行了，沒(méi)有必要為下屬制定什么目標(biāo) 沒(méi)有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo) 部門經(jīng)理將制訂下屬目標(biāo)當(dāng)成是分配工作，不管下屬認(rèn)同不認(rèn)同 認(rèn)為制訂下屬工作目標(biāo)太費(fèi)事 目標(biāo)與工作績(jī)效太費(fèi)事 目標(biāo)管理太難了 部門內(nèi)部的原因,與下屬制定目標(biāo),制定下屬目標(biāo)時(shí)常見的錯(cuò)誤 部門內(nèi)部的原因 中層經(jīng)理不太清楚自己的下屬都具有什么樣的能力 中層經(jīng)理在部門中的權(quán)威受到挑戰(zhàn) 目標(biāo)的達(dá)成常常需要各個(gè)部門分別目標(biāo)之間的有機(jī)協(xié)調(diào),與下屬制定目標(biāo),來(lái)自下屬的阻力有哪些？ 解決下屬阻力的方法。,與下屬制定目標(biāo),解決下屬阻力的方法 方法一：解釋目標(biāo)帶來(lái)的好處 方法二：鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo) 請(qǐng)部屬舉出為何無(wú)法達(dá)成團(tuán)體目標(biāo)的原因 方

17、法三：循序漸進(jìn) 方法四：目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 方法五：向下屬說(shuō)明你所能夠提供的支持,與下屬制定目標(biāo),建立下屬目標(biāo)的步驟,解釋和介紹組織和部門目標(biāo),確認(rèn)并書面化,與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)比較 目標(biāo)對(duì)話 調(diào)整策略,下屬自我設(shè)定目標(biāo),與下屬制定目標(biāo)的反思,這個(gè)目標(biāo)各能完成嗎？,這個(gè)目標(biāo)合理嗎？,OK！沒(méi)問(wèn)題！,與下屬制定目標(biāo),您依據(jù)什麼來(lái)決定目標(biāo)的合理與否？,從目標(biāo)到計(jì)劃,計(jì)劃的好處 成功完成預(yù)期工作目標(biāo)的可能性大大地提高 制訂計(jì)劃會(huì)使工作目標(biāo)更為明確，使下屬更為了解目標(biāo) 計(jì)劃使得工作目標(biāo)的設(shè)定更為符合實(shí)際情況 計(jì)劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng) 好的計(jì)劃能夠減少不可預(yù)見到的阻礙或者危機(jī)出事的可能性 能更為輕松地處

18、理突發(fā)的事件和問(wèn)題 減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績(jī)效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預(yù)制 工作更加有效率，因?yàn)槊恳粋€(gè)成員都能直接投入工作，不需要浪費(fèi)時(shí)間 成員的工作努力能夠比較好地與工作結(jié)果相匹配 能夠更為客觀地評(píng)估結(jié)果,SWOT 分析,優(yōu)勢(shì),弱點(diǎn),威脅,機(jī)會(huì),從目標(biāo)到計(jì)劃,制定計(jì)劃的基本要點(diǎn) 工作計(jì)劃，一般包括以下幾個(gè)方面： 1、目前的情況現(xiàn)在所處的位置 2、前進(jìn)的方向做什么向哪里前進(jìn) 3、行動(dòng)需要做什么才能達(dá)到 4、人員責(zé)任誰(shuí)來(lái)做 5、開始日期 6、計(jì)劃的階段反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，緊急處理程序 7、結(jié)束日期 8、預(yù)算成本,從目標(biāo)到計(jì)劃,制定計(jì)劃的技巧 分析要達(dá)到的工作目標(biāo)； 判斷所處的工作環(huán)境； 找出

19、影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定性因素； 分析所擁有的資源和決定性因素，分析研究各種達(dá)到目標(biāo)的可能方法； 選擇最有可能的方法； 根據(jù)所選定的方法擬定具體的實(shí)施方案，將各項(xiàng)工作分配給各個(gè)人員并建立相應(yīng)的評(píng)估和考核方法，以此對(duì)相應(yīng)人員的工作進(jìn)行考評(píng)；,從目標(biāo)到計(jì)劃,制定計(jì)劃的技巧 對(duì)于行動(dòng)進(jìn)行有效而合理的排序，哪些行動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行，哪些行動(dòng)必須要按照一定的順序進(jìn)行； 決定完成各個(gè)行動(dòng)項(xiàng)目所要的時(shí)間，并得出整個(gè)計(jì)劃完成所需要的時(shí)間； 建立追蹤計(jì)劃、評(píng)估和修正的方法和程序，這樣，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)來(lái)自于：執(zhí)行人員自身由于工作能力、經(jīng)驗(yàn)等方面原因造成的問(wèn)題，進(jìn)行輔導(dǎo)、人員補(bǔ)充、調(diào)換；計(jì)劃制定本身出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)予以修正；

20、 由于內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生變化，需要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行必要的修改。,從目標(biāo)到計(jì)劃,正確的工作目標(biāo)是工作計(jì)劃得以順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。 部門中有效的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行系統(tǒng)也是必不可少的保證因素。 部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式、下屬的工作能力和共同的價(jià)值觀也是影響工作計(jì)劃進(jìn)行的重要因素。,從目標(biāo)到計(jì)劃,制定計(jì)劃常見的錯(cuò)誤 錯(cuò)誤之一：一說(shuō)到工作計(jì)劃就認(rèn) 出為是指長(zhǎng)期計(jì)劃。 錯(cuò)誤之二：沒(méi)有彈性。 錯(cuò)誤之三：沒(méi)有充分考慮實(shí)現(xiàn)計(jì) 劃所需要的人員、資 源和時(shí)間等條件，不 符合實(shí)際。 錯(cuò)誤之四：沒(méi)有包括一套處理各 種情況的要素。,錯(cuò)誤之五：制訂計(jì)劃時(shí)過(guò)于注重 時(shí)間性的安排，而忽 略其他的因素。 錯(cuò)誤之六：不注重計(jì)劃的可操作性 錯(cuò)誤之七：沒(méi)

21、有使參加行動(dòng)的人員 了解什么事情是最重要 的。 錯(cuò)誤之八：沒(méi)有明確對(duì)下屬的工作 標(biāo)準(zhǔn)和期望。 錯(cuò)誤之九：對(duì)于涉及相關(guān)部門和同 事的情況，在制訂計(jì)劃 時(shí)沒(méi)有同未來(lái)的合作進(jìn) 行溝通。,從目標(biāo)到計(jì)劃,好計(jì)劃的特征 詳盡并且清晰，使目標(biāo)不存在疑問(wèn)；要完成什么？有誰(shuí)來(lái)完成？什么時(shí)間完成？ 完整，以避免行動(dòng)之中造成脫節(jié)； 一定要符合實(shí)際，以現(xiàn)有的人員、資源、時(shí)間可以做得到的； 具有彈性，使這個(gè)計(jì)劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)； 列出優(yōu)先順序，使行動(dòng)成員都能了解什么事情是最重要的；,從目標(biāo)到計(jì)劃,好計(jì)劃的特征 界定行動(dòng)，使成員能明白哪些活動(dòng)是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的； 附有衡

22、量該計(jì)劃成功的標(biāo)準(zhǔn)； 事先同合作者進(jìn)行充分的溝通； 定出日期以便定期檢查計(jì)劃的進(jìn)展情況。,工作追蹤,有效的工作追蹤可以使中層經(jīng)理得到 確信工作按照工作計(jì)劃進(jìn)行； 確信可以達(dá)到預(yù)計(jì)的工作成果； 確信組織的政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守； 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的危險(xiǎn)和問(wèn)題，并做好準(zhǔn)備，采取必要的補(bǔ)救措施； 必要的時(shí)候，經(jīng)授權(quán)采取特別的措施；,工 作 追 蹤,工作追蹤的5個(gè)原則 原則一：適時(shí)的 原則二：重要的 原則三：明確的 原則四：講求實(shí)際的 原則五：經(jīng)濟(jì)的,工 作 追 蹤,如何進(jìn)行工作追蹤 中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進(jìn)行下面的工作： 衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果 評(píng)估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較 對(duì)下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo) 如果在追蹤的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因 采取必要的糾正措施，或者變更計(jì)劃,工 作 追 蹤,工作追蹤，必須集中在： 工作成果 工作的方法及品質(zhì),工 作 追 蹤,工作追蹤的方法 追蹤的步驟之一 收集信息 個(gè)人工作報(bào)告 部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料 會(huì)議追蹤 協(xié)同工作 他人的反映,工 作 追 蹤,工作追蹤的方法 追蹤的步驟之二評(píng)估 中層經(jīng)理不可能一次使用所有述及的方法來(lái)評(píng)估下屬 按照工作重要性進(jìn)行評(píng)估（圖