1、企業(yè)薪酬制度,計時工資與計件工資 崗位等級工資制 技能工資制 成就工資制 年功工資制,企業(yè)薪酬制度,企業(yè)薪酬制度：與企業(yè)薪酬決定和薪酬分配有關(guān)的一系列準則、標(biāo)準、規(guī)定和方法的總和。簡言之，所謂薪資制度就是企業(yè)內(nèi)部工資管理的標(biāo)準與規(guī)定。 工資制度可分為基本工資制度和輔助工資制度兩大類別，其中基本工資制度主要是與基本工資的決定和發(fā)放相關(guān)的制度和規(guī)定；輔助工資制度是與非基本工資相關(guān)的制度與規(guī)定。 在現(xiàn)實的企業(yè)薪酬管理中，很少運用單一的薪酬管理制度和管理機制，一般都是將幾種制度有機地結(jié)合起來運用。因此，一種薪酬管理模式，往往是以一種，或一種以上的制度為主，輔助其他的管理制度和管理機制。,計時與計件工資

2、制（工資的計量形式）,計時工資和計件工資是一種通用的計量報酬的標(biāo)準和形式。 是企業(yè)工資決定的計量標(biāo)準和制度。 是最初的工資決定標(biāo)準，也是最原始的工資制度。 其他工資標(biāo)準和制度都是在這兩種工資計量標(biāo)準和形式的基礎(chǔ)上衍生出來的。 其中，計時工資是一種按照投入支付報酬的工資形式，投入包括時間投入和努力程度兩種形式； 計件工資是一種按照產(chǎn)量支付的工資形式。以產(chǎn)量為基礎(chǔ)的工資的關(guān)鍵特征是：員工的報酬取決于某些成果性的指標(biāo)（產(chǎn)量、利潤、銷售額、營業(yè)額等），而不是取決于他們所投入的時間及精力。,計時工資的要點,計時工資就是按照單位工作時間計算勞動量和支付勞動報酬的方式。 計量單位：小時工資、日工資、周工資、

3、月（半月）工資、年工資。 適合于白領(lǐng)工作，或者個體勞動成果無法直接計量的工作。 勞動者的收入直接與實際有效勞動時間相聯(lián)， 對出勤率有較高要求，相應(yīng)地，還應(yīng)配合其他勞動考核方式。,計時工資的性質(zhì)及其運用,問題：為什么有的企業(yè)使用計時工資，而有的企業(yè)使用計件工資？答案：一些企業(yè)適合計 時工資，不適合計件工資；一些企業(yè)適合計件工資，不適合計時工資。因為這兩種工資形 式都有著內(nèi)在的優(yōu)點和缺陷。 計時工資是以投入為基礎(chǔ)的工資，是根據(jù)投入的時間和努力程度為基礎(chǔ)計算的報酬計量形式，與產(chǎn)量沒有直接的關(guān)系。一些工作對員工努力程度的投入不容易衡量，最常見的、最好計量的指標(biāo)就是員工在工作中所耗費的時間。 產(chǎn)量是與企

4、業(yè)績效聯(lián)在一起的，可是為什么許多員工的工資不能按照產(chǎn)量計算，而要按照時間計算呢？最主要的原因是衡量產(chǎn)量，即使是對產(chǎn)量進行不完善的衡量，其成本也很高。例如，一管理者的工作，一些辦公室人員的工作，即使最普通的部分，也無法用計件工資來衡量。在這種情況下，最好是忽略個人之間的差異，支付一個按固定標(biāo)準計算的工資，即計時工資。 計時工資是一種水平較低，但是風(fēng)險較小的工資。計件工資雖然可以刺激員工對報酬的欲望，但是卻有一個最大的缺陷：員工在很多情況下無法控制產(chǎn)量。例如，銷售人員可能盡了最大的努力，仍然不能完成銷售任務(wù)。在這種情況下，許多銷售人員可能就樂意拿計時工資。因此，企業(yè)向員工支付計時工資的同時，實際上

5、就是向員工提供了保險，這也意味著，企業(yè)將風(fēng)險移到了自己的一方，特別是在外部環(huán)境不好的情況下，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險更大。 因此，從經(jīng)濟學(xué)的角度看，計時工資也是企業(yè)和員工一種不得已的選擇。,月薪、年薪及小時薪資的區(qū)別,小時工資率是一種常用的衡量以投入為基礎(chǔ)的報酬形式。它隱含的一種假設(shè)是：員工在工作中所消耗的時間越長，他們在工作中所付出的努力程度越高。例如，一周工作40小時，總會比工作10小時的員工的工作要多。因為一般情況下，員工所付出的總努力程度是與他們的工作總時間呈正相關(guān)的。 與小時工資率一樣，月薪和年薪也同樣是企業(yè)根據(jù)工作時間來支付報酬的，但是正象小時工資制并不考慮員工在每一小時中所工作的確切分鐘數(shù)

6、一樣，薪金制也同樣不考慮員工在每月或者每年中在工作中實際耗費的小時數(shù)。為了計量的方便，取了一個相對合理的時間計量單位：小時。 為什么大多數(shù)生產(chǎn)性和事務(wù)性的員工被支付小時工資；而大多數(shù)管理性質(zhì)的員工被支付月薪金或年薪？對這種區(qū)別的最好的理論解釋是：小時工資是以投入為基礎(chǔ)的工資，投入包括兩種形式：時間和努力程度。對時間單位所做的不同選擇是為了找到更好的辦法來反映員工的努力程度。對生產(chǎn)線上的員工來說，因為生產(chǎn)線的變動頻率是非常高的，因此最好的衡量時間單位是小時；對于管理人員來說，盡管也可以用小時來反映努力程度，但不很理想，因為管理者的工作是非常規(guī)化的，不容易被描述，工作任務(wù)也不是十分明確的。因此，按

7、照月工資，或者更長的時間來計算管理者的努力程度有利于他們在一個較大的時間范圍內(nèi)，規(guī)劃自己的工作，并合理地安排自己的工作時間。 不僅如此，許多管理人員是不享受加班費的人員，因此也沒有必要計算加班費。而藍領(lǐng)工人的加班和領(lǐng)取加班費是一種比較經(jīng)常的現(xiàn)象。,計件工資的要點,計件工資一般是按照員工完成的工作數(shù)量，或合格產(chǎn)品的數(shù)量計發(fā)的報酬。 將勞動報酬與勞動成果直接聯(lián)系在一起，刺激員工從物質(zhì)利益上關(guān)心勞動成果。 計件工資有多種計量形式，常見的有： 個人計件與集體計件 無限計件與有限計件：按照統(tǒng)一計件單價計發(fā)工資，產(chǎn)量越多，工資越高，不封頂；有限計件是規(guī)定數(shù)量的最高限，超過限制之后，實行累計計件單價或者浮動

8、計件單價。 直接計件和間接計件。直接計件是按照員工個人勞動量計算；間接計件是一些輔助人員的工作量只能通過被輔助對象的工作量間接反映。 超額計件和累計計件：超額計件又稱計時計件混合工資。將工作量分為定額內(nèi)和定額外兩種，定額內(nèi)按計時工資發(fā)放；定額外按計件工資發(fā)放；累計計件是差額單價計件工資。按照產(chǎn)量的不同階段，規(guī)定不同的計件單價，分別計算計件工資額。 包工計件和提成計件。將成批的任務(wù)發(fā)包給員工集體，集體計算計件報酬，然后再在團隊內(nèi)分配；提成計件是按照一定的比例，從營業(yè)額或者利潤中提取一定的分額支付報酬。,如何保障計件工資的對產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的同時激勵,一種較為普遍的觀點是，計件工資激勵員工注重產(chǎn)品的

9、數(shù)量而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量。因為它是按照數(shù)量來計量報酬的。如何克服這一弊端？唯一的答案是企業(yè)應(yīng)該選擇一種促使員工對質(zhì)量和數(shù)量都同樣重視的報酬形式。理想的方式是，運用消費者在選擇產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量的權(quán)衡理論，促使員工愿意購買符合質(zhì)量的產(chǎn)品。 例如，一個打字員是按照頁數(shù)，即產(chǎn)品數(shù)量來計算報酬，這種報酬標(biāo)準會刺激打的頁數(shù)越多，報酬越高。因此必須同時規(guī)定另一種報酬標(biāo)準，即稿子越準確，費用標(biāo)準越高；差錯越多，費用越低。,計件工資的激勵機制,計件工資在員工激勵方面的優(yōu)勢表現(xiàn)在兩個方面： 其一，員工篩選機制。導(dǎo)致優(yōu)秀的員工留在企業(yè)中，而較差的員工則會離開；通過產(chǎn)量的比較實質(zhì)上是將現(xiàn)崗位上收入高的員工留下，這些人也就

10、是在當(dāng)前的企業(yè)中的產(chǎn)量和效率高于他們在其他工作中的產(chǎn)量的人。以銷售人員為例： 周工資（元） 通過向銷售人員支付的兩種報酬形式進 行比較：例如，A線代表A公司，從零點 A 出發(fā)，員工每銷售一個產(chǎn)品支付100元工 資，一周銷售5個產(chǎn)品，支付500元。B 線代表B公司，其支付標(biāo)準是企業(yè)每周支 付員工500元，無論銷售多少都是500元， 500 B 2個產(chǎn)品與10個產(chǎn)品一樣。 5 其結(jié)果，B公司的銷售在5個產(chǎn)品以上的 某產(chǎn)品 員工留不住，只能留住銷售在5個產(chǎn)品以 下的員工。5個產(chǎn)品以上的員工跑到A公司去了。B公司最好的員工賣5個產(chǎn)品，最次的一個也賣不出 去，平均銷售量是3個，平均銷售成本是500/3，

11、即166.67美元。 因此，計件工資的一個最典型的機制是將生產(chǎn)率高、績效優(yōu)秀的員工吸引到公司，而將生產(chǎn)率低、績 效差的員工排除到企業(yè)之外。,計件工資的激勵機制,其二，績效工資的第二個優(yōu)勢是對增加生產(chǎn)的激勵。舉一個出租汽車司機報酬的例子。 一種最為普遍的支付出租汽車報酬的形式是讓司機出錢租下這輛車，自己支付汽油錢等開支等，剩下的收入歸自己。這種支付方式“包車法”是在支付租金之后，支付汽油等，然后得到100%的傭金。應(yīng)該說這種方式最能激勵出租車司機增加工作量。 其公式為：工資 ：-100元 + 2元（單價）X 里程 汽油費等 如果不用這種方式則實現(xiàn)不了這種激勵。例如，“分成法”，出租公司簡單地將車

12、交給司機，然后規(guī)定，按50%的比例各自分享收入。這種分配會帶來兩個問題： 首先，因為無法監(jiān)督出租車的實際載客量。司機可能作出一種對自己和乘客有利，而對公司不利的事情，即不打計價器，但乘客可以75%的價格支付車費。這樣對司機來說也是核算的，因為他的收入也高出了25%； 其次，如何監(jiān)督，一種方式是察看是否有載客時，出租車的“待租”燈亮著，計價器關(guān)著的現(xiàn)象，這顯然是不可能的，因為公司不可能進行監(jiān)督。因此，50%的方法不如包車法好。 “包車法”弊端。但是“包車法”在交完租金之后，出租車司機還會自覺延長工作時間，可能會干11，或者12個小時的工作。因為他干得越多，得到的剩余收入越多。而在50%分成的情況

13、下，他可能就不干了，因為再干，自己也只能拿一半的收入。這樣他就會在工作和閑暇之間作出選擇。 但是，在這種情況下，多干對公司是沒有好處的。不僅是無法使公司能夠從出租車司機的多干中得到一些好處；而且如果車是公司的，司機只知道開，而不注意保養(yǎng)。那些按天交租金的司機是不保養(yǎng)汽車的。因此，解決的辦法有兩個：一是將車賣給司機，那就沒有租車行存在的必要的；二是收取折舊費。如果磨損情況是容易判斷的，好辦，困難的是不好判斷。因為租金僅是一個平均程度。因此比較好的辦法是使公司和司機之間建立一種長期的合作關(guān)系，讓司機承擔(dān)養(yǎng)護成本。 哪一種方法可以解決“不養(yǎng)護車”的問題？,崗位等級工資制,等級工資制是按照一些評價要素

14、對工作進行等級上的劃分，并按照相應(yīng)的標(biāo)準支付報酬的 一種工資制度?！爸粚ぷ鳎殑?wù)、崗位）不對人”是崗位等級工資制的核心原則。 1、等級工資制度包括兩種：一種是崗位等級；一種是技術(shù)等級。具體為： 工資的確定以工作的復(fù)雜程度、職責(zé)大小、繁重程度以及勞動條件等因素為依據(jù)； 崗位等級之間的差別決定了工資級別之間的差距； 員工根據(jù)崗位任職情況獲得相應(yīng)等級的工資收入。 2、崗位等級工資制有不同的類別： 一崗一薪制：強調(diào)了不同崗位和職務(wù)之間的工資差別，同崗?fù)?，易崗易薪；增薪的渠道只能是職位變動和崗位提升。?biāo)準互不交叉，提職才能增薪。任職者只要達到崗位要求，就可以取得標(biāo)準工資；崗位變動，工資隨之變動。 一

15、崗數(shù)薪制：一個崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾個工資標(biāo)準，一職數(shù)薪，同崗可不同薪，標(biāo)準互不交叉，不升職亦可增薪。與一崗一薪制相比，一崗數(shù)薪制可以反映崗位和職務(wù)內(nèi)部員工的報酬差別。 復(fù)合崗薪制：每一個崗位和職務(wù)內(nèi)設(shè)若干個工資標(biāo)準，但不同崗位職務(wù)的工資標(biāo)準有部分等級交叉。這種工資制度的特點是一職數(shù)薪，同職可不同薪，不同職亦可同薪，不升職亦可增薪。 報酬隨錯誤增多而遞減，超過一定限度之后，則不支付報酬。只有在這種機制下，才會促使員工既關(guān)心產(chǎn)品的數(shù)量，又關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，由此引發(fā)的另一個問題是，企業(yè)如何來衡量員工的質(zhì)量，這往往比衡量數(shù)量復(fù)雜得多。這種情況很容易導(dǎo)致忽視對質(zhì)量的檢驗?？朔霓k法是采取質(zhì)量隨機抽檢的

16、方式；在質(zhì)量檢驗不現(xiàn)實的情況下，只能根據(jù)員工的投入來在支付工資，即指示員工，必須在每一單位產(chǎn)品上付出規(guī)定的時間。,表4-1 一崗一薪工資制度 （元）,一崗一薪工資制度 （元）,一崗（職）數(shù)薪制薪資等級,復(fù)合崗（職）薪制,崗位等級工資制與晉升激勵,崗位等級工資制隱含著這樣一個觀點：企業(yè)內(nèi)部存在著某種適當(dāng)?shù)墓べY結(jié)構(gòu)，而這種工資結(jié)構(gòu)又是與員工在企業(yè)層級結(jié)構(gòu)中所處的層次相對應(yīng)的。因此，這種工資結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致職位晉升對員工至關(guān)重要。晉升意味著工資的大浮上升，意味著一切物質(zhì)報酬和非物質(zhì)報酬的更多實現(xiàn)。 人力資源管理經(jīng)濟學(xué)中，用“錦標(biāo)賽理論”來解釋提拔、晉升以及相應(yīng)的物質(zhì)激勵問題。例如，在網(wǎng)球比賽中，獎金是事先

17、固定的，誰贏誰拿獎金，不取決于絕對績效，而是相對績效。這種情況也適合于企業(yè)，職位都是事先固定的，與每一個職位相聯(lián)的是一個等級的工資，只要升上了等級，工資已經(jīng)確定了。員工的能力只是體現(xiàn)在他是否能夠擊敗競爭對手，拿到這個職位，而與他升到這個崗位之后的能力程度無關(guān)。 許多企業(yè)的晉升都是在企業(yè)內(nèi)部進行的，并且往往是被限制在所需要填補空缺的那些崗位的競爭者之間。一位員工干得好與不好，不是因為他干得好，而是因為他與同處于一個等級的員工相比，干得好。 員工追求晉升的努力程度取決于與晉升相聯(lián)的工資上升幅度。如果兩個職務(wù)等級之間的薪資差額大，競爭者的努力程度則大；差額小，努力程度則小。 薪資等級的差額表明，這種

18、差額的激勵作用不主要是對已經(jīng)在崗位上的員工，而是下一個等級的員工。因為工資上漲的誘惑力是促使他們努力工作的主要動力。 因此，“錦標(biāo)賽理論”說明了兩個問題：平均工資要足夠高，才能吸引員工到企業(yè)中來參賽；工資等級間的差額要足夠大，才能誘發(fā)員工的努力程度。 擴大薪資等級的差距并不一定增加企業(yè)的工資成本，或提高工資水平，通過降低低層等級的工資水平，或者降低頂層的工資水平都可以起到這個作用。,錦標(biāo)賽理論、組織結(jié)構(gòu)與工資等級,從一家的組織結(jié)構(gòu)、晉升制度和工資結(jié)構(gòu)中，可以說明以下問題： 執(zhí)行副總30萬 副總裁15萬 三個高層管理層次：1個總裁35萬；6個執(zhí)行總裁30萬；12個副總裁15萬。執(zhí)行副總升為總裁的

19、概率為1/6；副總升為執(zhí)行總裁的概率為50%，如果升上了，則薪酬成倍上漲。這樣會激勵更多的副總?cè)ジ偁巿?zhí)行副總的位置。 因此，這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是不合理的，問題在于老總的工資低，或者執(zhí)行副總的工資高。,總裁 35萬,平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)與傾斜的工資結(jié)構(gòu)比較,有兩種薪資結(jié)構(gòu)，其激勵效應(yīng)是不一樣的： 平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu) 傾斜的工資結(jié)構(gòu) 通過比較可以發(fā)現(xiàn)，傾斜型比平穩(wěn)型的工資結(jié)構(gòu)有更大的薪酬差距。將每一個等級的薪酬差距設(shè)計為不等距的是有道理的。按照“錦標(biāo)賽理論”，將較低等級的級差設(shè)計小一點，也是有激勵的。如同一個網(wǎng)球選手在四分之一比賽中，還是非常賣力氣的，因為如果贏了，就會有雙重機會：獎金和下一個等級的選擇權(quán)機

20、會。在企業(yè)中也是這樣，從普通員工被提升為領(lǐng)班的時候，不僅得到較高的工資，而且得到了競爭高一層工作的機會。但是隨著職位的升高，選擇權(quán)的價值就會下降，到了最高層，則沒有機會。 因此，薪酬等級之間的不等差是有其多重內(nèi)涵的：職位相對價值；晉升的誘惑；選擇權(quán)的遞減規(guī)律等。,傾斜型的工資結(jié)構(gòu)與絕對工資的差距,在傾斜型的工資結(jié)構(gòu)中，較高工作層級上所安排的絕對工資的上升幅度，大于較低層級上的絕對工資的上升幅度。這樣做即使是有效的，還是需要一些限制條件，其中一個比較重要的限制條件是只有在員工是異質(zhì)性的情況下，激勵效果才會大，否則，沒有很大激勵。理由在于，員工能力相差太大的情況下，晉升是無望的，所以也不會有激勵。

21、 解決思路：最好在每一層次的員工安排上，盡可能同質(zhì)性，旗鼓相當(dāng)，以促使員工之間展開競爭；在每一個等級的設(shè)計上都要考慮激勵，促使上升到這一等級的人還有繼續(xù)上升的欲望。不僅是薪資結(jié)構(gòu)，許多作法都涉及這個問題，例如，增薪幅度小，許多人沒有希望，對大多數(shù)人就沒有激勵，因為這無非是錦上添花，而不是雪中送炭的問題。 具體作法：企業(yè)可以多設(shè)置一些工作頭銜，從而使得在每一種工作頭銜的范圍內(nèi)，員工都是同質(zhì)的，即都有相似的能力和相同的獲得晉升的機會。如果不具備這一條件的話，就不要將工資結(jié)構(gòu)定得太傾斜，否則，對許多人不會產(chǎn)生激勵作用。 在工資水平既定的情況下，內(nèi)部晉升有著積極的激勵作用，員工的總體努力水平會比較高。

22、只有當(dāng)內(nèi)部候選人與外部后選人之間的能力差距太大的情況下，才應(yīng)當(dāng)考慮外部雇傭的方法。,我國傳統(tǒng)的技能工資制度,國內(nèi)外對技能工資制的理解不太相同。國內(nèi)最初的技術(shù)等級工資制主要是依據(jù)工作的技術(shù)復(fù)雜程度和員工所達到的技術(shù)水平，評定技術(shù)等級，按照技術(shù)等級支付等級工資的一種制度。技術(shù)等級工資制由技術(shù)等級標(biāo)準、工資標(biāo)準表和工資等級表等要素組成，員工從事一些技術(shù)性工作，達到一定的技術(shù)等級之后，就可以領(lǐng)取相應(yīng)的技術(shù)等級工資。 技術(shù)等級標(biāo)準：專業(yè)知識、工作技能、工作實例三項。在我國簡稱應(yīng)知、應(yīng)會和操作實例。技術(shù)等級標(biāo)準有國家標(biāo)準、部門標(biāo)準、行業(yè)標(biāo)準和企業(yè)標(biāo)準幾個層次。 工資標(biāo)準：按照技術(shù)等級，確定相應(yīng)的工資標(biāo)準，

23、一般分為四個步驟： 根據(jù)勞動復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度等因素確定等級；對工作物進行分析，納入相應(yīng)的等級；計算技能工資等級表。 技術(shù)考核：執(zhí)行技術(shù)等級制的員工，按照技術(shù)等級標(biāo)準進行考核和評定技術(shù)工資等級，依據(jù)級別領(lǐng)取相應(yīng)的標(biāo)準工資。過一定時期之后，對勞動者進行技術(shù)再評定，根據(jù)評定結(jié)果，變動工資等級。 我國傳統(tǒng)的技能工資制是一種計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，實際上還是等級工資制，只不過是將工作按照技術(shù)性質(zhì)劃為一個類別專門進行統(tǒng)計和管理而已，與現(xiàn)代意義的技能工資有性質(zhì)上的區(qū)別。,我國的崗位技能工資制度,崗位技能工資制度是前幾年我國企業(yè)工資改革普遍使用的一種模式，主要目的是對計劃經(jīng)濟體制下的工資制度進行改革，所運

24、用的一種過渡的改革模式?；舅悸肥?， 糾正傳統(tǒng)的等級工資制度過分偏重勞動者的勞動技能，而不是“勞動”本身，不能反映勞動四要素的差別（勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件）的缺陷。崗位技能工資制的實質(zhì)是增加客觀成分，反映勞動客體對勞動主體的客觀要求，以及勞動者在勞動過程中的數(shù)量和質(zhì)量貢獻。 突出崗位工資的成分。我國傳統(tǒng)的工資制度是由政府制定的統(tǒng)一標(biāo)準，企業(yè)沒有自主性，更談不上與工作崗位和員工個人能力、努力程度，以及技能之間的關(guān)聯(lián)性。因此崗位技能工資首先在基本工資部分建立勞動與報酬之間的關(guān)系；工資等級與技術(shù)等級之間掛鉤； 運用了其他一些工資形式和工資要素，例如計時工資、計件工資、浮動工資、年功工

25、資、獎金等進入員工的收入之中。崗位技能工資實際上是以崗位和技能為主的結(jié)構(gòu)工資制度； 將企業(yè)的工資水平與企業(yè)效益掛鉤。政府給國有企業(yè)工資增量和工資水平的變動權(quán)限，放開了工資增加的機制和調(diào)資權(quán)限。 因此，崗位技能工資制是國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變中的一種過渡模式。,以知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬,Pay-for Knowledge 以及技術(shù)深化（depth of skills),主要是一些專業(yè)化技術(shù)。技能工資的實施主要是為了適合企業(yè)兩個方面的發(fā)展目標(biāo)：其一是增加競爭優(yōu)勢；其二是增加技術(shù)創(chuàng)新能力，以及適應(yīng)全球化競爭需要。,以技能為基礎(chǔ)的工資,1、但是這種薪酬制度的推行與我國的技工資制是有著性質(zhì)上的不

26、同的。首先，它不是一種傳統(tǒng)的等級工資制度，只是一種以薪酬促進員工技能開發(fā)的項目，主要目的是為了促進員工技能的提高，特別是多種技能的提高。其二，它的主要目標(biāo)不是鼓勵員工掌握本崗位的技能，而是促進員工更多地掌握崗位以外的技能。例如，一些企業(yè)實施這樣的獎勵方式，如果員工新掌握了前3項基本技能，增加0.50美元的小時工資率；如果再掌握4項技能，則增加0.65美元的小時工資率。 2、實施的意義。以技能為基礎(chǔ)的付薪體系在美國比較流行，它可以使勞資雙方在以下方面受益： 提高員工學(xué)習(xí)新知識、新技能的熱情，增強工作能力，促進員工知識資本積累，提高自我價值； 強化員工技術(shù)能力，使員工不僅熟練掌握自己本崗位的技能，

27、還可以掌握相關(guān)的知識和技能； 滿足企業(yè)對員工技能的需求，有助于解決生產(chǎn)和經(jīng)營中的技術(shù)難關(guān)，提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量；員工技能普遍提高的結(jié)果是全面推動企業(yè)技術(shù)水平的提高。 3、技能工資系統(tǒng)的缺陷： 增加了勞動力成本，因為技能工資的直接效應(yīng)是刺激員工提高技能，而技能的提高并不必然導(dǎo)致員工績效的提高，卻可能促成短期內(nèi)工資成本的上升，因為企業(yè)需要支付技能工資和培訓(xùn)費用等。 在一種工作崗位需要兩個以上的員工情況下，其中一個學(xué)習(xí)新的技能，就要多支付工資，造成同工不同酬的現(xiàn)象； 在崗位對新掌握的技能沒有需求的話，有可能導(dǎo)致知識的浪費； 如果員工所學(xué)的知識未能及時應(yīng)用到生產(chǎn)和經(jīng)營中，會削減以后員工學(xué)習(xí)的激勵效應(yīng)。根

28、據(jù)經(jīng)驗，在技能工資體系下，員工3-4年既可以達到技能區(qū)的最高水平，如何繼續(xù)保持員工的積極性？ 此外，技能工資制度在實施中，需要特定的企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，例如：企業(yè)決策的分權(quán)化、自我管理的工作團隊、強調(diào)工作場所的靈活性和員工的自我開發(fā)等。換言之，以技能為基礎(chǔ)的薪資體系只能在一個民主氛圍濃厚，對技術(shù)需求迫切的企業(yè)中，才能顯示其有效性。,案例分析：縱向技能工資項目,ABC制造廠安排了一條自動化生產(chǎn)線，需要員工掌握縱向生產(chǎn)技能，因此實施了一個培訓(xùn)裝配技術(shù)的分步驟的方案（stairstep model) 。 13。25 11。75 optional electives 10。00 optional

29、core electives electives optional 9。25 electives optional core 8。15 electives electives core core core 7。50 electives electives electives 7。00 trainee core core core core core required required required required required entry 1 2 3 4 5,案例分析：技能工資項目,該方案要求受訓(xùn)者必須完成三個層次的技能任務(wù)： 1、核心必須技能，包括三個方面： 導(dǎo)向性的培訓(xùn)，企業(yè)文化

30、和員工福利內(nèi)容，例如薪酬體制、員工福利、工作時間、休假等； 安全培訓(xùn)：在工作場所如何保護自己和合作者的安全，以及機器設(shè)備安全等； 質(zhì)量培訓(xùn)：如何保證質(zhì)量標(biāo)準 2、必選項目：與工作有關(guān)的技能 Assembly technician 1: a. line restocking b. pallet breakdown Assembly technician 2: a. core electives for assembly technician 1 b. Burr removal c. Line jockey Assembly technician 3: a. core electives for

31、Assembly technician 2 b. major assembly c. Soldering Assembly technician 4: a: core electives for Assembly technician 3 b: acid bath c: final inspection Assembly technician 5: a: core electives for Assembly technician 4 b: equipment calibration c: training,案例分析：縱向技能工資項目,3、Optional electives 選修課程 Adm

32、inistrative procedures Public relations Group facilitation Grievance resolution Training Marketing fundamentals (basic) Marketing fundamentals (intermediate) Finance fundamentals(basic) Finance fundamentals (intermediate) Accounting fundamentals(basic) Accounting fundamentals( intermediate) Human re

33、source fundamentals(basic) Human resource fundamentals(intermediate) 4、技能工資設(shè)計： 受訓(xùn)人的起點工資是每小時7美元。裝配技師1級培訓(xùn)，完成3個核心必修課程，工資升至7.5美元；完成必選課程，工資升至8.15美元。然后他可以繼續(xù)向2級、3級努力，工資也隨著增加。,案例分析：技能工資項目,Skill blocks model與Stair-step model的不同之處是，員工不必一階梯一階梯地往上爬，可以兩梯或 多梯地往上爬。前者強調(diào)的是知識和技能的深度，后者是強調(diào)在一定技能區(qū)域（工作族）的寬度和廣度。 13。25 11。7

34、5 optional electives 10。00 optional core electives electives optional 9。25 electives optional core 8。15 electives electives core core core 7。50 electives electives electives 7。00 trainee core core core core core required required required required required entry 1 2 3 4 5,案例分析：縱向技能工資項目,例如，對辦公室人員的技能板

35、塊模式，一共分為5個等級。 1、在核心必須訓(xùn)練科目中(core required)，每個員工必須精通本崗位技能，例如打字速度、必要文字處理軟件等。 2、Core electives:核心選擇訓(xùn)練科目中，必須完成各自的訓(xùn)練項目： Clerk 1: a. transcription b. shorthand Clerk 2: a. maintaining office supplies inventory b. ordering office supplies from local vendor Clerk 3: a. Accounts receivable ledgers b. Accounts

36、 payable ledgers c. working knowledge of one spreadsheet program, for example, Lotus 1-2-2 or Excel Clerk 4: a. payroll records b. maintaining records of sick pay usage, vacation usage, and performance bonus awards based company policy Clerk 5: a. project scheduling b. assigning personnel to project

37、s 3、Optional electives: Public relations Supervisory skills Resolving minor employee conflicts Effective written communication skills and oral communication skills 達到了相應(yīng)的要求，就可以得到相應(yīng)的工資獎勵。,年功工資,有兩種與年功工資有關(guān)的工資形式：seniority; longevity，中文翻譯可以叫年功工資和資力工資。主要都是根據(jù)員工的服務(wù)期長短來確定員工的報酬數(shù)量。 年功工資的假設(shè)是：隨著員工在公司時間的延長，其對公司的價

38、值也在增加。理論基礎(chǔ)也可以來自人力資源理論，工作時間越長，人力資本存量越多。包括知識、技能和經(jīng)驗、人際關(guān)系等。 歷史沿革：中國的年功工資可能有三個來源：解放區(qū)、蘇聯(lián)和解放前的舊工資體制。美國的年功工資與集體協(xié)商制度有關(guān)，例如，在美國汽車工會和福特汽車工會的集體協(xié)議中，工資增幅與工作時間長短是直接相連的，規(guī)定有這樣的條件：從26周到156周，其增幅從75%-100%。此外，在在公共管理機構(gòu)，普遍實施年功工資，工資與政治資力相關(guān)。 在外部環(huán)境的變化壓力下，越來越多的公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變了對年功工資的態(tài)度，但是對公共部門的影響不大。一些員工傾向于薪酬應(yīng)該承認他們?yōu)槠髽I(yè)作出的實際貢獻，這些貢獻也可能不隨著時間

39、的增加而逐漸積累。對雇主的主要好處是可以留住員工，但是弊端也是明顯的，對績效的激勵作用小，助長一些人混年頭的行為。 年功工資與資力工資的設(shè)計。年功工資與資力工資還是有區(qū)別的，年功工資主要是依據(jù)員工為企業(yè)服務(wù)期的增加，而逐步增加員工的工資率，直至達到最大值。一般是有一個時間跨度，例如從3個月到3年，工資按期上升：,$7.5/hr for 15 months $6.85/hr for 9 months $6.50/hr for 3 months Junior clerk,$ 8.60 / hr for 24 months $ 7.95 / hr for 9 moths $ 7.50 / hr for 6 moths Advanced clerk,年功工資,資力工資是員工已經(jīng)達到了等級的上限，但是沒有希望再升一個等級的員工。企業(yè)，或者單位又不愿意讓這些員工走，所以設(shè)置了資力工資作為激勵?？梢栽O(shè)置多種資力工資的形式，例如每年按一個數(shù)量，或者比例逐年增加基本工資