1、波士頓咨詢公司,成本控制和管理 彭禮定波士頓咨詢公司副總裁兼董事中國北京,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,GILES BRENNAND 彭禮定 副總裁兼董事,近期在中國的工作經驗包括： 金融機構：與高級管理層合作共同確定業(yè)務發(fā)展的方向。項目成果是獲得了一致通過的業(yè)務發(fā)展計劃，包括建立一個新的部門，一系列計劃縝密、資源完備的

2、項目以及對項目管理職責的一致認同。,Giles Brennand先生在金融機構有二十五年的咨詢與業(yè)務管理經驗。他與高級管理層和股東合作確保政策、組織結構、流程和資源符合企業(yè)的戰(zhàn)略和目標。他融合廣闊的業(yè)務與戰(zhàn)略角度，和廣泛的成功實施變革管理的經驗，包括應用適合的信息技術解決方案。他在亞洲、歐洲、中東和北美都工作過。,GILES BRENNAND 彭禮定副總裁兼董事,證券經紀公司：依據市場最新趨勢和發(fā)展的豐富信息，與高級管理層和董事會合作制定競爭戰(zhàn)略。項目成果是業(yè)務組合的重點調整，使之更注重有前景的細分市場，及每項業(yè)務的發(fā)展計劃，并強化組織和風險管理的工作。 銀行：擔任行長的戰(zhàn)略顧問。 報業(yè)集團：

3、與董事會主席和高級管理層合作制定了提高業(yè)績的戰(zhàn)略，以迎接競爭日益激烈的市場挑戰(zhàn)。項目成果是根據消費者和廣告投放人的偏好和競爭者的現狀和意圖，為主要報刊重新定位。同時還結合從其它媒體公司所取得的經驗教訓和中國的管理和人事實際情況，為其設計了新的管理流程。 彭先生以優(yōu)等榮譽從倫敦大學獲得統計學碩士學位，及從英國劍橋大學獲得數學學士學位。他是注冊管理人學會的會員。,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本

4、在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料,“波士頓顧問公司是全世界最有影響力的戰(zhàn)略建議來源” 英國金融時報 “在過去十年中，管理咨詢業(yè)最具深遠意義的概念變革都是由波士頓顧問公司的創(chuàng)辦人Bruce Henderson 發(fā)起的” -經濟學人月刊（The Economist） “我喜歡促使人思考的顧問人員，BCG是最吸引人的顧問公司，因為他們懂得探尋掩蓋在事物表面之下的根本原因” 湯姆彼得斯(Tom Peters)， 追求卓越作者,BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司,成立于1963年 在全球32個國家有53家辦公室 2,900位專業(yè)咨詢顧

5、問 創(chuàng)新戰(zhàn)略思維的領導者 全球專才網絡 無數成功的客戶個案,BCG,BCG的金融服務業(yè)務約占全球收入的25%BCG的金融服務業(yè)務,美洲,歐洲,亞太地區(qū),14個辦事處 30位金融業(yè)務合伙人 200多位職業(yè)金融咨詢人員,21個辦事處 38位金融業(yè)務合伙人 300多位職業(yè)金融咨詢人員,13個辦事處 10位金融業(yè)務合伙人 100多位職業(yè)金融咨詢人員,BCG辦公室,為所有金融服務集團提供服務,10大銀行中的5所銀行以及區(qū)域性銀行 10大投資銀行中的4個 主要保險公司 10大證券公司中的5所,歐洲20大國際性銀行中的16所 包括經紀、資產管理和投資銀行業(yè)部門 歐洲20大保險公司中的8所 10大證交所中的3

6、所,10大銀行中的3個以及許多國家的重要銀行 主要保險公司 幾家本地和區(qū)域性經紀行及投資銀行 4家領先的證交所,大中國地區(qū),3個辦事處 8位合伙人 80多位職業(yè)咨詢人員,中國的證券公司 中國主要的證券交易所 中國兩大銀行 領先的金融服務網站 歐洲保險公司 進入中國的國外金融公司 美國經紀公司 兩大歐洲銀行,精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料,BCG很早進入中國市場是第一家在中國獲得營業(yè)執(zhí)照的國際性管理顧問公司,79,80,90,開始為中國企業(yè)和政府機構工作,開始為中國企業(yè)建設項目工作,85,開始為跨國公司工作,上海辦事處正式開業(yè) (第一家獲得執(zhí)照的主要國際咨詢公司),BCG對中國的最初訪問,

7、與中國官員的廣泛接觸,在上海有30名咨詢人員； 另有30名咨詢人員在香港辦事處工作,95,96,業(yè)務高峰期。超過100項跨國公司和國內企業(yè)項目 30%-40% - 當地企業(yè) 60%-70% - 跨國、外資企業(yè),97,98,99,BCG正式成為外商獨資企業(yè),01,北京辦事處正式開業(yè),BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務經驗（一）,客戶,中國大型的證券公司 大型證券交易所 大型國有開發(fā)銀行 大型中國商業(yè)銀行 歐洲基金管理公司 本地商業(yè)銀行 中國領先的金融服務網站 大型美國經紀公司,項目介紹,制定產品組合戰(zhàn)略和實施計劃 制定電子業(yè)務戰(zhàn)略 重組銀行的組織結構和主要流程，強化信貸和資產質量 組織一系列關于客

8、戶管理、消費者融資、公司發(fā)展、信用風險管理等主題的研討會 調查零售基金管理市場的潛力 制定住房抵押貸款戰(zhàn)略 修訂現有的電子業(yè)務戰(zhàn)略和模式 分析股票和商品市場并篩選潛在的合作伙伴,精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料,BCG在大中國地區(qū)的部分金融服務經驗（二）,客戶,大型歐洲批發(fā)銀行 大型澳州投資公司 亞洲開發(fā)銀行 大型歐洲商業(yè)銀行 領先的歐洲商業(yè)銀行 大型歐洲商業(yè)銀行,項目介紹,評估在包括中國的11個亞洲國家開展批發(fā)銀行業(yè)務的可行性 評估大中國地產和基金管理的發(fā)展機會 參股云南省一家新開的造紙廠的戰(zhàn)略 制定并實行了一個減縮核準貸款時間的計劃 評估貿易融資的機會 制定貸款，私人銀行與投資銀行的業(yè)

9、務計劃,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料,成本控制和管理系統包括四個主要部分,計劃,年度計劃流程,部門預算,付款請求,采購,實際支出與預算對比,月度 報告,權限,利潤報告,業(yè)務需求,損益表 + 資產負債表,業(yè)務需求,支出授權,采購,管理報告,監(jiān)控,預算持有人的績效評估,內部審計,監(jiān)控,供

10、應商,預算 持有人,注：業(yè)務需求及采購多歸類于采購系統，而不是成本控制系統,成本控制和管理系統的直接模塊,成本控制和管理系統的主要組成部分,授權,精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料,年度預算是銀行的計劃和預算流程的主要模塊,時間 (年),1,2,3,1,戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略方向 3-6年循流計劃,3-6年戰(zhàn)略循流計劃,展望. “計劃”,1,年度 業(yè)務 計劃,年度業(yè)務計劃 操作戰(zhàn)略計劃,2,年度 預算,運營和資本預算 收入、成本和資本支出 一般狀況和重疊,3,回顧. “報告”,月度管理報告,管理層報告 績效 進一步評估的需要 與薪酬掛鉤,4,總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預算時應緊密合作,1. 戰(zhàn)略制定,

11、業(yè)務計劃,預算制定,5. 監(jiān)控,2. 確定優(yōu)先等級,認定主要事項 對優(yōu)先項目和流程進行溝通,評估計劃 設定全球性和地區(qū)性目標,審批預算,對上述事項提供內容和意見,寫下簡明的業(yè)務計劃,完成預算,總行,各部門,重復,重復,精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料,年度計劃,部門的價值動因,戰(zhàn)略計劃,3,年度預算將戰(zhàn)略計劃轉化為財務數據,2,1,戰(zhàn)略行動步驟,確定下一年度的工作事項,事業(yè)部,單位,職能,部門,年度預算,1. 績效預測,損益表,資產負債表,2. 輔助性資料,客戶,3. 投資,原因,財務數據,詳細的實施計劃,所有職能的參數，如銷售、成本、銷量等,當年績效,外部變化,各層次的權限,所需層次的數

12、量,權限,預算 持有人,小、中或大 基于： 財務管理的需要 避免官僚主義,較低或較高的風險承受力 基于： 公司章程 管理文化,較低或較高的信任度 基于： 管理技能/經驗 誠實可靠性 與上級的關系 文化性偏見,公司的規(guī)模/范圍,管理層的信賴？,對風險的 承受力？,適當的權限對于控制成效至關重要,精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料,管理報告流程通常忽略了成本控制問題,常見問題,最佳經驗,最佳經驗的收益,過度注重于業(yè)務和財務管理 不適時的管理報告系統 投資不夠均衡 資源重復浪費 整合程度不夠 對關鍵價值動因不夠注重,平衡公司管理與成本控制 降低報告的成本 限制過分冗長的報告 取消價值不大的報告 避

13、免重復 網上備份 適當的報告頻率 改善決策制定 實行及時的關鍵價值動因報告 簡明的總結,更好的成本控制和管理 更快和有效的決策系統 減少消耗人力和重復的流程 數據完整性和標準化,績效激勵機制必須與相應計劃/預算成果緊密掛鉤,戰(zhàn)略制定,預算和資金需求,監(jiān)控,計劃/預算制定流程,績效衡量和激勵流程,同意優(yōu)先等級,提供反饋和獎勵,逐級的組織推動,定期衡量并報告績效,討論成績,建立目標,業(yè)務計劃 （具體實施步驟）,選擇衡量標準,常規(guī)內部審計對減少運作風險必不可少,業(yè)務經理,執(zhí)行并承擔責任,2,明確地區(qū)任務，業(yè)務活動，風險和行動方案,審計,檢查,4,監(jiān)督控制與執(zhí)行,首席風險 控制官,制定并分配具體方法,

14、1,監(jiān)督方法的執(zhí)行,3,自動化的系統,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料,成本控制和管理體系需要根據業(yè)務系統量身定制,低信任度 與 高信任度,成本控制 和管理,規(guī)模/范圍,低技能/經驗 與 高技能/經驗,小規(guī)模 與 中等規(guī)模 與 大規(guī)模,戰(zhàn)略控制 與 財務持股 與 運營管理,公司總部的作用

15、模式,低承受力 與 高承受力,風險的承受力,產品線 與 細分的客戶群 與 銷售渠道 與 地域,低成本與差異化,整體的市場 與 細分的市場,業(yè)務重點,競爭的基礎,管理層的信任,管理技能,組織區(qū)分,業(yè)務重點是導致復雜性的主要動因,傳統的金融機構,產品A 產品B 產品C 產品D 產品E,“產品專家”,運用集中的，非平均的業(yè)務模式來提供產品：例如 MBNA, Capital One,產品 A 產品 B,“領航者”,插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標：例如 Charles Schwab, GE auctions,“協調者”,集中于獨立的層面，跨市場擴張：例如 EDS, GE Capit

16、al,產品設計,協調分散的供應鏈以提供全套的服務：例如 Virgin, Tesco,制造,風險管理,運作,市場營銷,顧客.,客戶服務,“層面的主導者”,實例,組織結構決定了控制機制標準化的程度,業(yè)務類別,銀行,投行業(yè)務,資金運營,細分的客戶群,銀行,零售,地域,銀行,組織結構,信貸,中小型企業(yè),大公司,東北,南方,西南,東部,不同的業(yè)務類別需要不同的專門技術 更大的銀行需要更加復雜的銀行產品 不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務,在成本管理上的運用,根據各業(yè)務類別/細分市場定制 除分攤成本外，標準化程度低 不同地區(qū)的系統都標準化 批準權主要依據級別和技巧高低,實例,公司總部的角色決定了集中化的程度

17、,整合運營的公司,多元化運營的公司,多元化管理的公司,總部的角色,所有的戰(zhàn)略和運營決策；設定質量標準 所有的戰(zhàn)略和主要的運營及人士決定；對眾多分攤成本/職能的控制； 所有的戰(zhàn)略和少數運營決策；少數分攤成本的控制,經理主管人員，法律事務，財物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造 經理主管人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統 （共同的平臺） 經理主管人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源 （關鍵的戰(zhàn)略平臺）,總部的職權,對成本控制和管理上的影響,預算，開支授權和采購高度集中 業(yè)務部門有部分的預算自主權 公司總部保留預算控制和采購職

18、能 除了主要的資本支出外，預算，開支和采購皆由業(yè)務部門決定,實例,控制權的委派決定于風險偏好和員工的技能,100萬,500萬,10萬,50萬,資深且經驗豐富,有一定經驗的經理,新上任者,支行經理的經驗,低風險容忍度,高風險容忍度,銀行的風險偏好,職權隨著技巧和經驗的 升高而提高,批準權隨著對風險的容忍程度升高而提高,實例：開支批準權的授權矩陣,實例,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失

19、調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？,影響現有上下級關系，因為決策權以往多只依據級別而制定 員工不習慣為自己的決定負責 決策意味著承擔風險 制定職責時很難考慮到所有狀況,我們現在來討論一組案例,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,實施成本控制和管理系統的其它挑戰(zhàn),成本分配原則

20、不清 得不到必要的數據信息，例如共享服務的支出等 獲得、收集和處理數據所需的人力物力 選擇合適的IT解決方案 設定年度目標 - 缺少參照 缺少歷史數據 培訓和激勵預算控制人 財務報告統一整合,需要投入大量資金和管理力度,必須確定成本分配原則,銀行總支出,問題1：,怎樣分配行政部門、營運部門和利潤中心的支出額度？,行政部門,利潤中心,營運部門,成本分配中可能遇到的問題,備 份,財務部,問題2：,怎樣處理同時分配問題，如IT對財務部的支持；財務部對IT的支持？,IT,正確的IT解決方案是項目成功的重要因素,選擇系統,選擇實施方式,選擇關鍵的硬件和系統軟件 與現時系統的兼容性 是否具備關鍵應用軟件

21、成本/性能 合乎行業(yè)標準 供應商聲譽 如果選擇了不合適的系統，其性能、擴展余地和使用壽命都將受到影響,內部力量實施還是外包 是否具備和需要內部技術人員，和他們是否具備所需能力 相對的工程交付時間與成本 所需的系統維修支持 耽誤系統推出啟用時間 成本超出預算 實施質量差，降低了實用價值和成效,如果外包，選擇系統集成商 供應商聲譽 項目組的經驗 投入與態(tài)度誠肯 解決方案提議的優(yōu)劣 實施與維護成本 耽誤系統推出啟用時間 長期成本消耗 維護支持差,選擇系統集成商,描述 關鍵決策標準 主要風險,如果IT選擇錯誤，項目是不可能成功的,備 份,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管

22、理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理系統的主要設計和實施流程,成本控制和管理系統的設計和實施,要求和規(guī)格,數據收集,實施，審查和批準工程完章,系統決策,系統選擇,實施者的選擇,培訓,設計,執(zhí)行,目標和原則 用戶界面，報告和系統要求 流程和業(yè)務規(guī)則,時間表 （示意）,數據需求 與目前其它系統的接口 數據所有者和數據收集流程,選擇系統 決定內部或外報的實施方案 如需要的話選擇系統

23、集成商,議 程,簡介 BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,降低成本是解決結構性的成本分配不當的主要方法之一,目前的成本與收入比率,成本與收入比率的目標,重新調整成本的主要方法,收入增長,業(yè)務組合 的改變,資產效率 的提高,降低成本,銀行內部降低成本的機會,潛在的降低成本機會,根據參照找出的潛在的可降低的成本（%）,總行,產品,分銷,占總成本

24、的百分比,分享的 服務,需要延伸成本管理以滿足削減的目標,為達到成本目標而需要節(jié)約成本的示意圖,面對顧客,不面對顧客,銀行的平均值 公司的平均值 頂尖的25%的銀行 雇員數量超過25000人的公司,根據目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693 的總FTEs 目前的人力資源雇傭成本: 1350萬美元,88 97 112 120,4.5 5.3 6.5 6.9,比率 (FTEs/ HR FTEs),年節(jié)省 (百萬美元),參照對象,資料來源：Saratoga Institute; 客戶數據庫；BCG 分析,中間值 97,客戶 59,中間值 88,客戶 59,美國公司的平均值是 97 FT

25、Es/HR FTE,達到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元,. . . 而銀行的平均值是 88 FTEs/HR FTE,參照業(yè)內人力資源的員工配置,發(fā)現潛在的可節(jié)省的成本,公司中央,實例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支,IT提供大部分的共用服務成本的節(jié)省,其他成本差距 內部的應用程序開發(fā) 項目成本超支 采購/外包的成本 硬件, 軟件, 維護的支出 遺留下來的多重舊式的系統 挑戰(zhàn) 小銀行很難達到足夠抵消成本的顧客數量,5.7%,4.1%,2.2%,美國銀行 零售業(yè)務平均,歐洲銀行 零售業(yè)務平均,Lloyds TSB(英國),6.3%,4.5%,2.6%,2.6%,美國零售 銀行

26、平均,歐洲零售 銀行平均,NatWest(英),Lloyds TSB(英),IT 開支占收入的百分比,IT FTE 占總 FTE 的百分比,共用的服務,注：這是一個“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統的質量，開發(fā)和項目 資料來源：BCG 項目經驗,大部分的運作成本可因規(guī)模而達到節(jié)省,賬目服務,收款和欺詐,銷售,人工,關閉,建立,運作成本占 總成本的75%,注：潛在開支節(jié)減的評估是根據固定成本的比率和分享數據的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內 成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款 資料來源：訪談；BCG 分析,67% 的成本 (90% 的運作成本) 受規(guī)模性開支節(jié)減的影響,可受規(guī)模性

27、節(jié)減開支的成本項目,產品,業(yè)務活動,占總成本的百分比,市場和銷售 批準和建立 限額的改變/重新設定 賬目維護 顧客查詢 細節(jié)的改變 爭端/投訴 存款 取款 轉賬 電子扣款 文本 欠款和收款 欺詐管理 銷戶成本 產品管理 客戶關系管理 人工,22 46 6 8 5 0.5 0.5 1 0.5 0.5 0.5 0.5 2 0.5 3 1 0.5 2,按揭貸款的運作明確表明了服務成本內的規(guī)模效應,(1)數值由推斷估計得出 資料來源：BCG 分析；全國范圍；Washington Mutual; 公司10Ks,服務產品組合 (十億美元),美國儲蓄銀行,西部銀行,Great Western,家庭儲蓄銀行,

28、長灘財務公司,最近的收購,1996(1),1997(1),1998,1999,2000,PNC,聯合銀行,FleetBoston,服務產品組合 (十億美元),推出 C,形成全球的家庭貸款 (Woolwich JV),1996(1),1999,收購 Balboa,美國在按揭貸款運作上的規(guī)模成本經驗,Countrywide公司的按揭貸款的服務成本 (基點),華盛頓共同組織和每筆貸款的服務成本 (基點),1997,1998,2000,產品,斜率,斜率,出納和查詢的效率在不同分行間差異很大，表明了潛在的冗員,澳大利亞銀行的實例：分行出納和查詢員工的效率與最佳業(yè)績比較 (1),最佳業(yè)績和頂尖四分之一的數據按大都市，地區(qū)性和鄉(xiāng)村分行分別計算 注：僅包括同時擁有出納和查詢員工的分行的數據 資料來源：BCG 分析,鄉(xiāng)村的分行,地區(qū)性的分行,大都市的分行,出納的效率 （與內部最佳業(yè)績相比的百分比）,查詢的效率 （與內部 最佳業(yè)績相比的百分比）,大都市出納前四分之一,大都市查詢 前四分之一,分銷,經驗表明有望實現當年利潤10%的增長,BCG 案例：當年利潤 (1) 提高的來源,%,零售銀行,基金管理,投資銀行,%,%,利潤(1) 提高：,成本的降低:,9%,6%,12%,7%,6%,7%,(1):稅前利潤 資料來源：BCG